企业并购与文化整合研究

企业并购与文化整合研究

辽宁工程技术大学　罗海涛

一、企业并购、整合概述

公司并购是对公司的兼并和公司收购的总称。公司的兼并比较一致的意见是指经由转移公司所有权的方式,一个或多个公司的全部资产与责任都转为另一个公司所有,另一公司法人资格消失。企业兼并实质是企业所有者的一种投资重新组合行为。公司收购则指的是一个公司经由收买股票或股份等形式,取得另一公司的控制权或管理权,另一公司仍然存在而不必消失。二者的区别就在于,前者指一个企业与其它企业合为一体,后者仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。但从兼并的广义角度考察,收购也可被看作是广义兼并行为的一种,并且学术界和实业界都习惯于将收购与兼并和在一起使用,成为并购,英文缩写为M&A。从企业并购的形式来看,最为常见的是以产权交易为手段,通过收购兼并等形式来实现公司资产总规模的扩张,在财务杠杆的作用下以较少的资本控制较大的资产。

如果把一个企业的成长比作一项登山运动的话,完成并购仅仅是登上了山顶,并购后的整合才是最核心的东西。由于企业并购的根本动机是实现利润最大化,亦即发挥双方存量资产的作用,优化资源配置,实现投入产出最大化,从企业要素的角度讲,整合主要从以下方面进行:①资本整合:主要是指对企业的资产、业务、产权、负债进行再配置,提高企业效率,实现利润最大化;②文化整合:是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合类型,主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定;③技术整合:一个企业技术水平的高低决定着企业发展的未来,衡量现代企业市场竞争力的一个主要指标就是技术水平。技术水平上的优势互补是并购后两家企业共同得益的一个体现,正如技术上相得益彰的波音和麦道的兼并案例所体现出来的优势组合一般。

二、企业并购失败原因分析

围棋中有一个术语叫做“完胜”,意思是完全胜利,从布局到收关都处于领先和优势的地位。一个并购活动的“完胜”,不仅包括成功的收购,还要包括收购以后对被并购企业的整合,最后达到盈利的目的。近几年的观察表明,尽管并购事件常有所闻,但我们很少听到“完胜”的事例。这说明,在我国仍然存在着一些因素,使得并购作为一种交易的费用过于高昂。从“完胜”的角度来看,并购活动所碰到的困难,也是两个阶段的困难。由于这两个阶段的性质不同,在兼并和收购阶段,阻碍并购成功的因素主要来自于制度环境;而在并购后的整合阶段,负面的因素主要是内部管理整合的问题。

人人都是管理者、决策者又是执行者,实现管理的最高的境界———无边界管理即“没有管理的管理”。

4.建立学习型组织,迎接世界挑战

学习型组织概念一提出,立即在全球范围内引起轰动。世界上许多大公司比如美国的杜邦、加拿大的皇家石油等主动要求并赞助麻省理工学院创建“学习型组织”的研究中心。目前在世界排名前100位的企业已40%按“学习型组织”的模式进行彻底改造,美国壳牌石油公司总裁亲自推动学习型组织的建立。

在国内,上海施贵宝公司是较早开展学习型组织实践的企业之一。该公司在企业文化建设的基础上,先后组织了学习型组织“五项修炼”以及“效绩伙伴”“时间管理”“团队建设”等项目的培训,积极有效的开展学习型组织的构建探索。青岛海尔集团之所以取得今天的成功,也正是他们不断自我超越、自我否定,在管理理念上孜孜不倦追求的结果,海尔集团是我国企业界以自己特有的方式进行学习型组织管理模式探索的典型代表。

可以预言,21世纪将是一个学习型组织的世纪。

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我国的制度环境,确实有点不太适合于促进交易。经验告诉我们,即使进行一般物品的交易,也存在不小的风险。不是发货后收不到款,就是发款后收不到货。人与人之间缺少足够的信任,既不能相信陌生人,也不能相信熟人。这样的情况综合反映了法律制度、商业规则和伦理规范的问题。更何况,企业并购是对企业的买卖,这是复杂得多的事情。如果没有较完善的制度环境,企业间的产权交易就更难完成。应当承认,到现在为止,我国政府,包括中央政府和地方政府,都在建立有关企业产权交易的法规方面做出了一定的努力,并颁布了一系列的有关法规。但是第一,这些法规还没有真正得到全面贯彻,它们本身还存在着种种漏洞;第二,更为重要的是,在我国,还存在着非常独特的法律文化问题,即书面上的法律很难在现实中被实施。一件追索债务的案子,即使胜诉,也很难履行,因此在很多情况下,企业间的产权交易是在没有有效的法律保护的情况下进行的。一旦出现问题,就会造成巨额损失。

面对合二为一的一个全新的企业,如何整合使之实现利润最大化才是最重要的。对于技术整合、资本整合,从表面看是管理方法、水平的问题,但整合后能否发挥应有的预期效果,最终反映了文化整合的层次与水平。透过国内外的并购浪潮,我们可以发现:并购失败的原因有很多,但成功者都无一例外地做到了科学合理的内部整合,尤其是文化整合。这是因为,原来风格迥异的两家企业必然存在着不同的技术路线、管理风格、和文化理念,一旦合二为一,就不可避免的发生冲突,尤其是文化冲突。这样的事情作为民营企业的金义集团遇到过,作为民族工业急先锋的海尔集团也碰到过。化解冲突,首先依赖于接管企业自身的管理功夫,然后要靠整合的方法和技巧。应该说很多企业都没有用好这把“双刃剑”,甚至引火自焚。

三、文化整合是企业并购以后发展的关键

从哲学的角度而言,并购仅仅是事物发展的外因(外部条件),而并购后的文化整合才是事物的内因,外因通过内因来起作用。透过国内外的成功案例,我们不难发现这一规律:科学有效的文化整合才会体现出并购的优势所在。不同文化背景的企业并购首要的问题就是进行文化整合,塑造全新的企业文化,即对原有企业的人本主义文化、理念文化、组织文化、形象文化、创新文化进行继承式发展。

比较而言,上述制度环境的陷阱是显性的,对企业效率的影响能够观察甚至可以预见的。而文化整合则不那么直观。文化作为一种无形制度会对企业效率产生影响,用接管企业的文化去替代或改造被接管企业的文化,就会带来企业效率的变化。正如张春霖博士所说,虽然一个企业的账面资产是一定的量,但不同的企业文化由于对企业内员工的激励和配置效果的不同,会导致对即定资产的利用效率的不同,从而同一账面资产会产生出不同的盈利水平,导致企业的市场价值的不同。在这里,企业文化是一个对账面资产的乘数。由于不同企业的乘数不同,会导致对同一企业的价值判断的不同,这也就是为什么会出现企业产权交易的原因,也是一些企业,如海尔集团强调用企业文化去盘活存量资产的奥秘。

文化整合之于企业并购的重要性可以从以下两个方面进行诠释:第一,是企业实现自己身份的保证。企业的身份是商品生产者,经营者。作为经济实体,它有经济性的品格,要生存发展自己,创造社会物质财富;作为社会成员,它具有社会性的品格,承担社会义务,搞好厂风建设,树立良好的社会形象给社会以影响。文化整合有助于提升企业的社会形象,宣扬事业的价值观,实现企业自我身份即商品生产者,经营者的保证。第二,是搞好企业管理,培育企业职工的需要。其中包括对外管理,适应外部环境应变制胜;内部管理,协调企业内部产供销工作,人际关系工作,二者均有一个观念导向问题。并购中坚持文化整合,就是通过树立正确的企业价值观这个“结合点”,强调企业在商品生产、经营中,在自然求索、社会交往中做思想教育工作,把经济工作思想工作统一起来,在搞好管理工作的同时,教育职工,抓住企业的团队建设。

四、文化整合模式

1.文化替代式。当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式,促使弱势企业的文化发生根本转变,最终以自己的强文化取代对方的弱文化。1995年海尔公司在兼并红星电器厂的过程中,海尔仅派去了3名海尔文化中心的人,将海尔文化全面地输入到红星厂。以“敬业报国、追求卓越”的海尔精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理模式被员工们认同,员工的思想

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