国美退出电商平台之争 去年供应链获突破
对国美_格力之争的反思
三、 产销联盟的协调
有学者认为， 产销联盟的发展具有阶 段性： 第一阶段， 产销两方通过在信息共 享基础上的合作， 最终达到生产、 流通、 在 库费用的全面缩减， 并且这种绩效所带来 的利益在产销之间形成了一种均等的分 配。 此时， 产销双方的关系是相对平等的。 第二阶段， 为了追求个别差异化的竞争优 势， 即追求不同于其他产销联盟的竞争优 势， 产销中的一方 （通常是占有流通主导 权的那一方） 往往会调整自己的运营战略 与目标， 并利用其在流通渠道中的优势地 位， 要求另一方围绕其目标行动， 此时合 作双方所实现的利益往往是不均等的， 产 销之间的冲突有再度激化的可能。 仍以宝洁与沃尔玛的产销联盟为例， 在实现了产销联盟发展第一阶段所带来 的成果之后， 沃尔玛为了强化自身的竞争 实力， 在零售企业中树立世界第一大零售 商 的 差 异 化 形 象 和 地 位 ， 着 意 发 展 &’ （&()*+,- ’(+./） 产品， 并要求供应商围绕 这一目标行动且以最优惠的条件 （低价 格） 供货， 以确立沃尔玛在供应商的顾客 群体中最重要的客户和战略伙伴地位。 显 然， 这一发展方向与宝洁的经营战略与发 展目标相背离。 可以想象， 如果宝洁配合 沃尔玛的发展要求，势必削弱宝洁的 0’ （0+,)1.+2 ’(+./）产品的影响力和资源投 入， 增加宝洁对沃尔玛的依赖性， 从而增 加宝洁的经营风险。 因此， 作为同样拥有 强大实力的宝洁公司， 最后作出拒绝向沃 尔玛生产&’产品的决定也就不难理解了。 由此可见，随着产销联盟的深度发 展， 强权管理重又浮出水面， 产销之间的 利益冲突再度被激化，在极端情况下， 甚 至出现产销联盟破裂的现象， 使产销联盟 的顺利发展潜伏诸多危机。 为了避免产销 之间的关系再次回到国美与格力纷争的 老路， 同时也为了有效发挥产销联盟3435
国美苏宁们的电商之道
番 的目标。 宁成立 了由上市公司控股 苏 的独立的 电子商务运营体系 ， 以公司化
的 方 式运 作 ，目的在 于 将 苏 宁 易 购 打造 成 为一 个 真 正 意 义 上 的 互联 网企 业 。
络配送 ， 同时在华东地区也开始筹建现
代 化 Ｂ Ｃ物 流 基地 ，已经形 成 了全 国最 ２ 完 善 的物 流 配送 体 系 ， 备 了每 天 ７０ 具 ００ 单 的 区域 快 速 配送 能 力 。 来 ３ ， 未 年 国美
供 应 链 形 成一 定 竞 争 ， 很 大 程 度上 提 在
升 线 下供 应链 ， 渐 同步 成 为 “ 速 供 逐 快
们有多年的实体经营 ，品牌 、诚信 、商
品品质乃至服务 品质方面都可以让网购
４４ 中 国信 息 化 ｆ２ １ ． ２ ０ １５．０
以国美和苏宁为 代表的传统家 电卖场 已经 深刻感受到以京东商城 为首的电子商务企业 的冲击
一
将在全国建立以１个 区域中心为核心的 ６
网 络运 营 体 系 。物流 配 送方 面 ，建立 全 国 ｌ２ １ 个大 家 电物流 仓 ；建立 ６ ０ 分 ２个
个直观而且清晰的答案。
传统零售 企业发展 电子商务 通常 有两种模 式：一种是收购 ， 一种是直接
拨配送点；自有物流配送将会覆盖 ７％ ０
定 了全 年 销售 ８ 元 、较 ２ １ 年 翻 两 ０亿 ００
电子商务的便捷性和经济性 ， 这非常符 合当前社会的价值观和消费观。
庄 帅 ，现 任 东 方 家 园 电 子 商 务 事 业 部 总经 理 ， 中 国移 动 研 究 院 专家 及 是
识 到了。据悉，目前国美电子商务已在
全 国建 立 了 ３ 个 自有 仓 库 ， １ 支持 全 国 网
国美现在的发展现状
国美现在的发展现状
近年来，国美作为中国领先的家电零售企业，取得了稳定而持续的发展。
首先，国美不断拓展线上线下销售渠道，积极推动电商业务发展。
通过建设和完善自有电商平台，国美有效提升了线上销售额，并与各大电商平台合作，进一步扩大了市场份额。
同时，国美加大线下门店的开拓力度，以满足消费者的购物需求。
其次，国美积极加强与各大品牌的合作，提供丰富多样的产品选择给消费者。
与此同时，国美还通过建立独家供应链关系，为消费者提供高品质的产品。
第三，国美加强了物流配送能力，提升了服务质量。
通过建立全国范围的仓储物流网络，国美能够更快速、更准确地为消费者提供商品配送服务。
此外，国美还加大了售后服务力度，提升了消费者满意度。
综上所述，国美目前正处于稳步发展阶段，通过不断拓展销售渠道、加强合作关系以及提升服务质量，国美在中国消费电子零售市场上具有良好的竞争优势。
国美痛批网购七宗罪,短暂盈利输未来
国美痛批网购七宗罪，短暂盈利输未来【国美近期痛批网购七宗罪，有趣的是，国美作为中国最早一批从事电商的卖场，何以要唱衰电商?作为曾经称霸家电零售的实体店，传统门店才是国美的主干，国美难道想以唱衰电商突出自身强项?本文的作者认为，国美收缩线上渠道与家电零售行业发展的大趋势是相悖的，虽然国美2014年一季度出现盈利，但也不过是“回光返照”，因为国美逆发展潮流去做渠道中间商，虽然优化了商业模型中的成本结构，但是却输了未来。
】国美电器，这个曾经一度称霸家电零售卖场的企业，如今却徘徊在没落的边缘，稍有不慎可能就会被残酷的市场所淘汰。
又或许国美电器其实早已经没落，只是我们没有察觉出来而已。
至于国美电器2014年第一季度的盈利，恐怕那只是其倒下过程中的“回光返照”，更何况那样的盈利，只是一种为了做利润而做利润的手段。
赢了今天，却输了未来根据国美电器2014年第一季度业绩显示，国美上市公司部分实现营收净利双增长。
销售收入达到133.5亿元人民币，同比上升8.2%;实现净利润2.68亿元，相比去年同期大幅提升252.6%。
似乎自国美电器去年下半年“转型”后，所发布的财报都相对比较华丽。
但是当仔细研究国美电器一系列动作与财报的关联时，稍微有点企业管理经验的人，都能发现这样的财报是被“粉饰”过的，我指的不是财务上作假，是想说这样的做法并不能将盈利一直持续下去，这是为了做财报而做业务。
之所以能够在营收提升有限的情况下，净利润实现翻倍，主要得益于线上渠道的收缩与线下渠道的扩张。
其中线下渠道扩张部分，国美电器是一边在关闭自己盈利能力较弱的门店，一边又在选择性进驻线下的商超与连锁卖场，进驻的形式是为这些商超、连锁卖场供应家电商品，开放自己的供应链给这些合作伙伴。
换种说法，国美电器选择了做渠道中间商，一个日渐衰落的行业。
我们都知道渠道中间商价值，正随着信息的越发透明、销售渠道的不断变革等因素逐渐消失，相信国美也看到了这趋势，所以他这么做只有一个目的，就是在刻意优化商业模型中的成本结构，去做利润，这更像是一种无奈之举。
815电商大战一周年祭
815电商大战一周年祭今天是8月15日，似乎已闻到了月饼的香味，可发生于去年月圆之夜的815电商大战，似乎已被淡忘。
其实，这场因口水而引发的电商群体性事件，足以载入中国商业发展史册。
815电商大战将中国电子商务的发展史，划分为两个阶段：815电商大战前，是中国电子商务的发育期，在此阶段，中国电子商务的发展有如疾风暴雨，攻城略地，势不可挡;815电商大战后，标志着中国电子商务的发展已步入成年期，少了点喧嚣与激情，多了几分理性与反思。
本文，以追溯815电商大战为切入点，通过对过去一年中国电子商务大事件的回顾，尝试揭示中国零售业和中国电子商务行业未来的发展走向。
一场突如其来的大战2012年8月13日晚。
苏宁公告称拟募集资金80亿，用于电商和供应链的建设。
当夜，刘强东发布微博：“今晚，莫名其妙地兴奋。
”相信其时，京东已密谋好次日的动作。
8月14日上午，刘强东通过个人微博直接向苏宁国美发难：“全国招聘5000名价格情报员进驻苏宁国美”“京东大家电三年内零毛利，所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”赤裸裸的挑衅显然一时间把苏宁国美打蒙了，直到下午4点，苏宁易购李斌才予以回击：“苏宁易购所有产品价格必然低于京东,凡价格高于京东者,我们会即时调价,并给予两倍差价赔付。
”次日，双方言语交锋越发激烈，“京东所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜，如果苏宁敢卖1元，那京东一定是0元”“股东称，我们除了钱什么都没有，你就放心打吧，往死里打!”而苏宁易购李斌的回应一直都是柔中带刚，“市场竞争绝不是逞口舌之能，把精力投入到持续给消费者提供更高性价比的产品和服务上来才是王道!”并不正面回应京东的挑衅。
从自媒体的运用娴熟程度而言，苏宁与京东并不是一个量级的。
当年京东618店庆，热门微博齐刷刷换成了京东店庆日的红色LOGO，轰动一时;随后的7月，通过西红柿事件，借助刘强东的隐私，大炒了一把“生鲜频道”上线，成为一时之焦点。
国美电商平台的发展现状和趋势(加入国美电商平台怎么样)
国美电商平台的发展现状和趋势(加入国美电商平台怎么样)国美电商平台是中国知名的电商平台之一，成立于2008年。
近年来，随着电商市场的不断发展，国美电商平台也在不断壮大和发展。
本文将从国美电商平台的发展现状和趋势以及加入国美电商平台的优势方面进行讨论。
一、国美电商平台的发展现状和趋势1.国美电商平台的发展现状国美电商平台已经成为了中国的一家知名的电商平台，在电商行业中占有一席之地。
截至2021年，国美电商平台已经拥有了超过3000家线下门店和超过2亿的注册用户。
同时，国美电商平台还在不断地进行升级和改进，不断提升自己的服务质量和用户体验。
2.国美电商平台的发展趋势随着电商市场的不断发展，国美电商平台也在不断地进行升级和改进。
未来，国美电商平台将会朝着以下几个方向发展：（1）移动化随着移动设备的普及，越来越多的用户开始使用移动设备进行电商购物。
因此，国美电商平台将会更加注重移动端的开发和优化，提供更好的移动购物体验。
（2）智能化未来，智能化将会成为电商平台的一个重要趋势。
国美电商平台也将会在智能化方面进行投入和研发，开发更多的智能化产品和服务，为用户提供更加智能化的购物体验。
（3）多元化未来，电商平台将会越来越多地涉足到各个领域。
国美电商平台也将会在多元化方面进行投入和研发，开发更多的产品和服务，为用户提供更加全面的购物体验。
二、加入国美电商平台的优势1.服务质量高国美电商平台一直以来都非常注重服务质量，为用户提供优质的服务。
加入国美电商平台可以让商家享受到国美电商平台的优质服务，提升商家的服务质量和用户满意度。
2.流量大国美电商平台拥有众多的用户和流量，可以让商家获得更多的曝光和销售机会。
同时，国美电商平台还会为商家提供精准的流量分析和推广服务，帮助商家更好地把握市场机会。
3.品牌效应强国美电商平台作为知名的电商平台之一，拥有强大的品牌效应。
加入国美电商平台可以让商家享受到国美电商平台的品牌效应，提升商家的知名度和影响力，为商家带来更多的商机。
大换血后的新国美
除 此之 外 ，国美 在 今年 还将 启 电商品 将 全 部 由国美 负 责采 购 、销 动 多品 牌运 营 战略 ， “ 将 内部 竞争 ” 售、配送以及安装等服务。并且未 进 行 到 底 。 “ 并 收 购 是 国 美 历 史 来当当网可能会在 图书、百货方面 兼 上 的一 种 发 展方 式 ，也 因 此形 成 了 帮助国美网上商城在品类上的拓展。 包 括 永 乐 、大 中、 国 美 的 多品 牌 ，
“ 零售商的核心能力是在对市场 的判断基础上，进行商品的采购与销
售的 能力。但是这种能 力过去在 国美 身 上 并没 有 明 显体 现 ，替 代 的 是返 点收人 。 ”王俊洲告诉 《 英才 记 者， 这就 必 然 造成 国美 的增 长 方式 是 以 不断地开店 、并购来带动增 长。
从管理组织架构到业务结构与
战略布局 的转变 ，这种 自上 而下的改
革对于国美来说无疑是用一次历史
性的 “ 变”重新决 战市场 ，但昔 日 蜕 家 电连 锁 巨头 渠 道 为王 的 牌局 正 在
国美虽然很早就关注电子商务，
虽然几个 品牌 在市 场上是 竞争关 布局却较晚。直到 ２１ 年才拥有库 ００ 系，但是这些品牌加起来却远大于 巴，随后才 又启动子 品牌国美 电器 网
国 美 电 器 网 上 商 城 地 处 中 关
“ 为 不 在 一 个 资 本 市 场 ，财 村 ，当 时韩 德 鹏接 到任 命 要做 网上 因 务规 则不 一样 ，并且 国 美 未上 市 门 商 城 ，第 一 想 到 的 就 是 脱 离 国 美
店也占了很大一部分，所以很难具 总部 到 中 关村 独立 注册 ，因 为 “ 传
当当 网的 空调 、彩 电等 传 统 大件 家 在 一 个 集 团整 体 Ｅ ＲＰ系 统下 的分
国美再换血
实 际上 是放 大 了各部 门的经 营空 间 ， 独立 核算 。 王 治全 说 ， “ 将不 再 做 Ｃ Ｏ 我 Ｅ ，
但 我 不会 离开 库 巴 网 ，我 还是 库 巴 网
个 亿 ，对 于 国美这 种传 统 渠道 连锁
来 说 ，亏损 规模 不 可想 象并 且不 能容 忍， “ 但是 在 电商行 业 ，几 乎每 家都 是 以亏 损换 销售 规模 ，电商 想要 做 大
公 司
国美 再换 血
库 巴网去年亏损 一个亿 可能是 王治全 离开 的真正原 因 。
◎本刊记者 丁晓宇 ｆ 文
“ 谢
’ ，
组 织 架构 的变 化 引发 了人 事 管理
方 面 的变化 ，国美 的高级 副 总裁 、副 总 裁增 至 十人 。 对这 次调 整 ，国美集 团总裁 王俊 洲 说 ， “ 了支持 国美更 好更 快 地推 为
经 理 丁东华 ，丁东华 一 直 以来 是个 冲
锋 陷 阵 的 角 色 。 此 次 挂 帅 ，他 表 示 Ｂ Ｃ 式 将不 变 。在 国美 东北 大 区惨 ２模
淡 经 营 的时候 ，丁 东华 曾被 派 到沈 阳 主管东 北三 省业 务 ，现 在又 被派 遣 到 库 巴网 。 国美 电器 就 王治 全 的离 职发 布 官
的他 突然 被宣 布退 居 “ 线 ” Ｏ 二
进 五 年 发 展 战 略 ，此 次 人 事 调 整 是
一
次改 革到 毛 细血 管 的调 整 ，因为营
运体系依据门店分类和多品牌 战略也
形 成 了相应 的事 业 部 ，组 成 了差 异化 的 、满 足不 同 消费需 求 的 门店 经 营管
理 模块 ” 。
就得 亏 得起 ” ，这可 能 是王 治全 与 国
国美黄光裕 能否力挽狂澜
国美黄光裕能否力挽狂澜？国美黄光裕能否力挽狂澜？新浪财经APP缩小字体放大字体收藏微博微信分享314国美黄光裕能否力挽狂澜？来源：证券时报记者余胜良人们总是对牌桌的缺席者给予太多赞誉和期许，把过去的光芒投射到他们没有参与的博弈中。
这只是一厢情愿，黄光裕即使没有入狱，也无力回天，他出狱之后，也没有办法改变现状，国美掉队了，就是掉队了。
这些年有一些关于黄光裕出狱的传言，总能引起资本市场骚动，好像他回来之后，就能让旗下上市公司利润改观。
雨润创始人祝义财回归后，更为出名的黄光裕又一次被大家想起来。
通过亲属和亲信，黄光裕一直可以遥控指挥国美，这些年的尝试并不成功。
2013年起，国美向黄金零售业发起了凌厉的攻势，踏足黄金产业链上游，认为这是一个数千亿的市场，入手金矿，对手锁定为菜百首饰等传统黄金零售企业，手段依然是狼性的“低价抢市场”。
后来国美做手机业务，国美通讯(8.170, -0.39, -4.56%)财报显示，2017年自有品牌就卖了1个亿。
国美试图通过卖手机的方式，植入APP，抢占线上入口，利用本身的供应链优势，融合线上与线下，将社交、电商、卖场和直销融为一炉。
黄光裕的妻子杜鹃，2018在接受《中国企业家》采访时表示，现在才是国美进行互联网转型的最佳时机，天时地利人和都有了。
可这时候，互联网早就白热化了，移动互联网都过剩了。
当年黄光裕入狱的时候，京东拿到了徐新的投资，从那个时候开始，苏宁和国美的好日子就到头了。
苏宁和国美也挣扎过，可惜效果不佳，这就是商界常常探讨的基因。
国美和黄光裕靠门店起家，都没有互联网基因。
近来，国美又在努力尝试家装市场，做家装生意，这也是一个庞大的潜在市场，符合黄光裕商界无域的看法，但这也是一个完全不同的市场，并不是家电和家装都放在室内，就有了关联。
可以看出，黄光裕不停在试错，他一次次押宝，希望能在某些方面有突破。
但黄光裕熟悉的世界已经不在了。
黄光裕代表的是一个草根英雄时代，80年代开始创业，在中国现代商业是一个大航海时代。
国美电器供应链现状
3．1公司简介国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。
1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器"，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
到1998年国美的市场销售额约14 亿元，在北京的市场占有率达54％，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海；2000年成功进入成都，开辟了西南市场；2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。
与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。
到2005年国美已经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。
2004年国美电器在香港成功上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生’’的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
3．2供应链管理现状3．2．1采购管理(1)中央采购。
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力。
这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。
其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。
国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。
(整理)国美控制权之争国美谈判.
国美控制权之争——国美谈判一、陈黄双方谈判的基本信息我把事件概述一下：国美电器8月5日宣布将对公司间接吃股东及前任执行，董事对黄光裕进行法律起诉，针对其余2008年一月及二月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿，而黄光裕方面则呼吁投资者重组董事局，国控制权之争可称之为经典公司治理与控股争夺的商业大战，两人的公司控制权之争虽惨烈但仍循香港公司法及公司章程为越雷池半步，在当代商战中实为罕见。
8月5日，国美电器公告，公司已向香港特别行政区高等法院提交诉状，起诉大股东黄光裕，称黄光裕在2008年1月及2月前后回购公司股份时违反了公司董事的受信责任及违反信托责任。
同日，黄光裕通过独资拥有的Shinning Crown Holdings Inc，要求举行临时股东大会，动议撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权；撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务；撤销孙一丁的公司执行董事职务，但保留他为公司行政副总裁职务；提名邹晓春为公司执行董事；提名黄燕虹为公司执行董事。
就国美董事会状告黄光裕并索赔的情况，黄光裕控制公司、国美大股东Shinning Crown Holdings Inc发布声明称，“8月5日上午，国美董事局就我司提议召开了紧急会议，当日下午，才到香港高等法院起诉黄先生；在8月5日晚上国美董事局公告中，声称是因为要起诉黄先生，我司才发函要求重组董事局一事，是严重与事实不符、欺骗投资者的行为！”事实上是，“我司于7月19日就派出代表与陈晓商谈重组董事局事宜，双方一直持续商谈到8月4日晚上仍无法达成一致意见后，我司才向董事局发出了‘要求召开临时股东大会的函’。
”这也说明双方对国美控制权的争夺已经谈判半个月的时间，这次双方的起诉和反击其实是谈判未果的情况下直接“兵刃相见”。
香港联交所网站昨日傍晚刊登公告显示，国美电器控股有限公司公布，经数月的内部调查，公司董事局决议，对公司的间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉。
国美之争案例研究
公司战略发展应注重培育核心竞争力，通过 创新、品牌建设、人才培养等方面提升公司 的竞争优势。
05
国美之争的未来展望
国美公司的未来发展
国美公司将继续优化供应链管理，提高运营效率，以应 对激烈的市场竞争。
国美将寻求与更多品牌和厂商的战略合作，以丰富产品 线和提升市场竞争力。
国美将加大技术投入，推动线上线下融合，提升用户体 验和客户满意度。
股东权利保护
公司治理结构的完善需要保护股东权利，确保股东能够参与公司决 策，并对公司管理层进行监督。
信息披露透明度
公司治理结构要求信息披露透明度，及时、准确、完整地披露公司信 息，有助于投资者做出正确的投资决策。
控制权争夺的危害
损害公司利益
控制权争夺往往导致公司内部混 乱，管理层精力分散，无法专注 于公司经营和发展，从而损害公 司利益。
股东支持
在国美之争中，机构投资者和中小股东对陈晓的支持成为 关键因素，陈晓通过争取股东支持来对抗黄光裕家族的挑 战。
事件结果
陈晓离任
2011年，陈晓从国美电器主席和首席执行官的职位上离任，由张 大中接任。
黄光裕家族重掌大权
黄光裕家族在国美之争中最终取得了胜利，重新掌握了国美的控制 权。
公司治理改革
03
国美之争的深层原因分 析
公司治理结构问题
董事会决策效率低下
国美董事会成员构成复杂，各方利益 诉求不同，导致决策效率低下，影响 公司正常运营。
股东权利与利益冲突
大股东与中小股东之间存在利益冲突， 大股东可能利用控制权谋取私利，损 害中小股东的利益。
控制权争夺问题
家族企业传承问题
国美作为家族企业，在创始人家族成员与职业经理人之间存在控制权争夺，双方对于企业未来的发展 方向和管理模式存在分歧。
国美8年来首次亏损：回归价格战能否挽回局面
国美8年来首次亏损：回归价格战能否挽回局面7月24日，国美电器（00493.hk，下称“国美”）发出盈利预警，称其根据对未经审核综合管理账目初步审阅，预计截至2012年6月底期间将获得净亏损。
这意味着，按照国美一季度实现6739万元净利计算，国美在二季度的亏损将超过6739万元。
更重要的是，这是国美8年来的首次亏损，是国美内部结束控制权博弈，杜娟回归主政之后的首次亏损。
尽管有家电业上市公司同样的亏损消息相伴，尽管同为家电巨头的苏宁上半年净利润也下滑了近三成，但国美8年首亏的消息依然引人关注。
对于这样一家曾经创下赫赫战绩的国内家电连锁巨头，某种意义上带有强大的行业风向标的味道。
人们需要弄清楚的是，国美8年来的首亏到底意味着什么，是行业的问题，还是国美自身的原因？是宏观经济形势的影响，还是国美自身战略的失误？追溯亏损根源宏观经济形势，产业政策，电商竞争，国美内部策略的失误，到底是谁把国美推向了亏损？对于这次亏损，国美电器财务总监方巍将原因归结于宏观经济疲弱加上电子商务行业竞争激烈。
就在此前一季度，国美电器营收同比下滑28.62%，降至97.62亿元，归属于母公司股东的净利润同比下滑87.79%，降至6739万元，总体业绩呈现历史最低水平。
值得注意的是，在财务数据上，销售收入（营收）下降和利润下降是两个不同的概念，以家电业美的为例，美的上半年曾经出现过营收下降但利润上升的情况，表明其内部进行改革控制成本的效果。
对于国美来说，收入和利润双重下降到底意味着什么呢？对此，来自家电产业的分析人士认为，“近一年来的宏观经济形势和家电产业政策的影响不容忽视。
从宏观经济形势来看，房租、人工、物流成本的大幅提升对家电连锁业态构成重大影响，因为房租、人工、物流是其主要成本。
”国美原常务副总裁助理、现任江苏新日电动车股份有限公司副总裁胡刚也告诉《中国经营报》记者，“家电属于耐用消费品，行业增长天然有着一种相对经济增速而超速变化的趋势，就像上市公司的股票一样会超涨或超跌，经济形势好的时候，它的增长会超过宏观经济的增速，而经济形势不好的时候，它同样会表现出放大的效果。
“首富”蛰伏
102“首富”蛰伏业绩连年亏损，股价一路下跌，曾被誉为“家电枭雄”的黄光裕在出狱回归、重新执掌国美电器一年多后，面对公司江河日下的颓势，似乎回天乏力。
国美究竟怎么了？直面生存历史绕了一个苍凉的大弯。
52岁的黄光裕12年囚徒生活归来，迎接他的国美已是满目凄凉，江湖老大地位被后来者京东代替。
赛迪研究院发布的《2021年中国家电市场报告》显示，家电销售渠道，京东以32.5%的市场份额位居第一，苏宁、天猫分别以16.3%、14.8%市场份额位列第二、三位，国美零售市场份额仅为5.12%。
随着市场主流地位的丧失，国美的业绩每况愈下。
数据显示，国美零售已经连续亏损5年。
2017年，国美零售转盈为亏，归母净利润为-4.5亿元。
2020年，国美零售的亏损扩大至69.94亿元。
2021年，国美零售归母净利润亏损虽然收窄，仍有44.02亿元的亏损。
业绩巨亏，直接拖累公司流动性。
8月31日，国美零售控股有限公司发布2022年中期业绩。
2022年上半年，国美零售税前亏损为24.65亿元，去年同期为亏损12.65亿元；归属于母公司拥有者应占亏损为29.66亿元，去年同期为应占亏损19.74亿元。
报告期末录得的现金及等价物为24.1亿元，相比去年同期的43.8亿元减少约45％。
国美在资本市场也是举步维艰。
9月13日晚间国美系上市公司中关村发布公告称，截至2022年9月8日，公司控股股东国美控股集团有限公司的一致行动人国美电器所持公司4.62%股份被司法冻结，所持1.46%公司股份被轮候冻结。
受此负面信息影响，14日国美电器股价一度跌超24%。
中关村同日收盘报6.81元，跌4.76%。
满路鲜花已是荆棘丛生。
在一次宴会上，黄光裕动情地说：“我是国美的创始人，就算它如今如此破败，我依然不能抛弃它，你们不知道我的压力有多大。
”黄光裕在公开信里说：“我们需要面对现实，直面生存。
经历过风雨，我深知，收得回来才能打得出去。
”谁也不会想到黄光裕会说出这种话，面对现实，首先要活下来。
国美转型
国美转型作者：李亚婷房煜来源：《商周刊》2014年第17期2013年年底，格力电器总裁董明珠在几个人的陪伴下，匆匆走进位于北京市朝阳区的鹏润大厦B座18层的VIP会议室。
这是她10多年来第一次走进这座大厦。
熟悉家电江湖的人，都知道大厦主人与董明珠的过往恩怨。
确切地说，在7年时间里，格力两次退出国美，又两次重新入驻国美。
“这么多年，这还是董总第一次跟国美高层见面”，董明珠的随行人员之一——张波事后告诉记者。
张波是格力电器北京分公司的总经理。
去年的北京市场，格力空调销售总额在25亿元左右，其中国美占到了20%，京东商城的销售在1亿元左右。
在岁末年初前来国美拜访的其实不只董明珠，还有TCL董事长李东生，以及海尔集团高管。
说到这些熟悉的名字，国美电器总裁王俊洲不免言语中透着自豪，言下之意，国美还是那个国美。
但就在2012年，这家曾经的家电连锁一哥却迎来了创立26年来首次亏损。
在外界看来，失去了黄光裕的领导，被电商大潮裹挟其中的国美正岌岌可危。
不仅是因为财报数字，更因为老对手苏宁全力转型全面拥抱互联网之际，国美却显得动作迟缓，非但英雄迟暮，而且群龙无首。
转至2013年，国美电器财报上打了个漂亮翻身仗，但并未让外界停止质疑。
至2014年第二季度财报发布，整个上半年国美仍旧保持业绩大幅增长。
但其重新聚焦线下门店，以盈利为核心的战略，仍因缺失了电商的大动作而被人质疑。
对于国美的战略，很多人长线看衰。
黄光裕的妻子杜鹃则另有说法，“不是说未来事情不重要，而是说为什么不先做好眼下的事情呢？”杜鹃反问。
她强调，“我们已经做到了冬天里的春天。
”业界也颇为困惑：2012年，国美确实遭遇了上市近十年来的首次亏损，当年上市公司部分销售收入为478.67亿元，公司亏损则达到了5.97亿元。
而这一年苏宁财报全线飘红，销售收入为983亿元，比国美两倍还要多，归属于上市公司股东的净利润为26.82亿元。
不料两年后，形势完全颠倒。
比国美更为彻底拥抱互联网的苏宁云商，其线上业务还处在叫好不叫座阶段，而业绩却因电商投入出现大幅下滑。
国美电商“缓兵之计”的无奈
国美电商“缓兵之计”的无奈国美在线近日发布公告称“国美在线”与“库巴网”整合，统一品牌和标识为“国美在线”。
此后，库巴网及库巴品牌将不再使用。
这意味着，在收购库巴网3年后，国美终于放弃了线上的双品牌运行战略。
的确如很多分析那样，一定程度上这标志着国美电商战略的失败。
对于早在10年前就有了网上商城、3年前就通过收购准备拿下电商B2C市场规模15%的国美而言，尽管开展电商业务先人一步，却始终没有抢到先发优势。
而分兵两路使国美失去了集中力量做强电商业务的先机。
本来，对于缺乏线上业务运营经验和成熟团队的国美而言，就算之前国美电器网上商场不值一提，也可以通过并购库巴网后，利用其在这一领域的客户、团队与经验积累，迅速实现模式嫁接，做大规模。
在线上，国美已被京东和苏宁易购等对手远远甩在了后头。
更值得关注的是，在家电销售越来越倚重电商渠道的时下，国美也似乎不再准备在线上大干一番。
国美电器总裁王俊洲在其第三季度业务通报会上明确表示，国美目前不会加大对电商业务的投入，国美在线今年的主要任务是减少亏损。
他还透露，国美目前的发展重点是回归家电零售主业，在三四线城市大力开店。
之所以会发生这样的改变，并非事出无因。
去年前三季度，国美亏损8.29亿元。
而今年前三季度，国美实现扭损，净利润为5.82亿元，其中一个原因便是在电商业务上的投入有所减少。
另一个数据是，国美门店租金下降10.3%，人工费用下降3.3%，毛利增加19.8%。
也就是说，国美在门店调整上或多或少是收到了成效的。
国美曾提出要做盈利型电商，这其实是个理性的战略。
但同时，国美高层也多次称要在半年到1年内让电商业务盈利，这就有些不切实际。
在强手环伺，稍不留神就会被围剿的现状下，短期内盈利只能是梦想。
就算是规模更大、发展更快的对手，目前也还没有顺利走到盈利的彼岸。
比如全力向电商转型的苏宁在第三季度出出现首度亏损，净亏损1.08亿元。
可见线上转型之艰难程度。
因此，从另一个角度而言，国美在发现电商短期盈利无望后，无奈地做出了压缩电商投入的举措。
2020 国美的蜕变
0322020.11零售观察LINGSHOUGUANCHA2020年对于国美来说是意义重大的一年。
在这一年里，国美转型的动作非常大。
早在2018年，国美就提出了新零售，新业务的战略。
到了2020年，国美的定义是，从一个传统的零售商转型为平台服务商。
这无疑是一种蜕变。
由于疫情，每一个国美人和每一个与国美合作的伙伴们，在2020年都能感到痛苦的过程。
但是值得欣喜的是，我们获得了成长。
国美的蜕变分为两部分。
第一，不可预测的黑天鹅。
今年的疫情就是一只最大的黑天鹅，不可预测，巨大的冲击，每个人都难以判断，难以抉择。
今年的一季度，处于疫情期间，中国的GDP整体下降16.8%。
社会消2020 国美的蜕变费品总额也下滑了19%，失业率达到了5.7%，全国可支配的人均收入也下降了3.8%，餐饮业规模下滑44.3%，零售业整体下滑了15.8%，线上的零售下滑仅0.8%，房地产规模下降了7.7%。
家电行业跟房地产行业息息相关，房地产行业的不景气必然给家电行业带来影响。
同样是第一季度，有两个业态实现了正增长。
一是实物商品的网上零售额增长了5.9%。
二是粮油食品类。
作为国美，我们必须关注市场中所增长的业态。
疫情期间的国美又是什么样的呢？国美全国2896家线下门店，包括自营店和新零售门店，疫情期间，所有门店几乎全都不能营业。
尤其是在疫情最严重的2月份，所有的门店停止了营业。
所以，整个一季度零售业是最艰难的。
对于线下零售商，门店停止营业，意味着不仅没有收入，成本持续在增加，最关键的是资金压力会非常大。
国美面临的困难要比市场其他同行更大一些，因为国美是线下强，线上的SKU总数不足，非家电类的供应链也不强。
所以，尽管市场上粮油食品在增长，但国美线上的粮油体系供应链，不能够支撑国美在线上和线下的销售。
因此，一季度国美的处境比市场环境更加恶劣。
社群营销人在哪里 场就在哪里马云讲过一句话，机会在哪里？机会永远就在你抱怨的地方。
资金的压力，不能营业，线上不■ 西安国美营运总监 常艳锋033 Email:***************本刊编辑部够强大，非家电类供应链弱势，这些恰恰就是国美的机会，就是国美的增长点。
国美还能坚持下去吗
国美还能坚持下去吗十几年前，国美用低价策略，迅速占领市场，在最辉煌的时期，国美一度占据国内家电市场的50%。
但到了现在，国美缺钱，没办法为低价烧钱，低价的策略已经不能用了。
黄光裕想要转型线上，打通线上与线下，想法是好的，但目前电商行业已经步入新阶段，而国美要从头起步，确实太难。
在具体的实施过程中，一些线上化的措施也略显“过激”，比如空降高管，多次换人；加入直播，在APP内举办直播赛事、万店直播等；进军家居行业，空有目标，等等。
黄光裕似乎在疯狂追赶行业潮流，并没有考虑到国美的实际问题，导致这些举动看起来很符合当下的主流，但没有很大作用。
看来，黄光裕也很急。
要知道，十几年过去，风向早已发生变化，黄光裕在回归国美之后，相信一定恶补了很多现在行业的现状，但他仍未把握住时代的脉搏。
现在的电商行业，处于流量战升级中，用户增长放缓，靠价格战抢夺市场的时代一去不复回，当下各大平台要留住用户，越来越看重品质和服务。
而国美的线上业务呢？在流量上已经落于下风，有几大电商巨头和内容电商新星，“真好看”要去哪里寻找流量？它的优势又在哪里？盲目地线上化，或许并不符合国美的现状。
国美的优势仍在，积累多年的门店、遍布全国的网点和经销商，还有相对完善的物流，这些都是宝贵的资源。
守住线下的江山，从线下向线上引流，可能是更好的方式。
此外，黄光裕也提出，想要在商品全部数字化之后，打通前后端链条，节约10%~15%的成本，提升平台优势，这一思路很好，但要实现很难。
5月12日，国美与华为签订了零售数字化转型协议，而在一个星期之前，国美还与腾讯签署了同类契约。
国美能够成功与华为、腾讯两大技术厂商合作，这足以说明黄光裕底牌还在，那就是4000家线下门店。
而另一方面，与华为腾讯的合作，也是实现黄光裕打通前后端、降低成本这一想法的重要行动。
希望仍在，但道阻且长，黄光裕要带领国美走向何方，现在还很难说。
国美战略陷入电商困局
国美战略陷入电商困局
李晶晶
【期刊名称】《物流与供应链》
【年(卷),期】2012(000)004
【摘要】如何追赶不断扩张规模的京东和苏宁，依然是国美的一块心病。
传统线下实体店起家的国美，尽管对电子商务游戏规则有太多的不理解，但面对变革，只能迎头追赶。
【总页数】2页(P38-39)
【作者】李晶晶
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F426.63
【相关文献】
1.国美电商：供应链能力的核心是互信-国美电商如何突出重围攘外安内？
2.国美电商双品牌战略:1+1＜2?
3.什么原因导致战略性新兴产业陷入困局——以LED产业大起大落面临的问题为例
4.国美重回“实体为王”终结双品牌电商战略
5.国美构建电商平台涉足黄金零售业电商卖黄金优势在哪里?
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国美退出电商平台之争去年供应链获突
破
原标题：国美连续回购股票退出电商平台之争
国美电器(00493.HK，下称“国美”)本月已三次回购，股价也得到提升。
去年，国美已经实现扭亏，但是它线上线下融合的“答卷”还有待进一步展开，这才能使国美获得长期提振股价的动力。
回购欲传递信心
4月15日，国美斥资1400万港元，回购公司1000万股股份，每股认购价1.4港元。
国美在当天的公告中表示，回购行动是根据2013年6月国美股东大会给董事会的授权，下一步是否购回更多股份会视市场情况而定，并由董事会决定。
这已是国美本月第三次回购股权。
4月7日，国美以2616.4万港元，回购2000万股股份，每股认购价约1.3港元;4月11日，国美又以3683.2万港元，
回购2578.2万股股份，每股认购价约1.4港元。
上述三次回购合算，2014年4月上半月，国美共斥资近7700万港元，回购了约5578万股股份。
今年3月21日，国美举行2013年业绩说明会并公布O2M全渠道战略，当天国美的开盘价为1.21港元/股。
受去年业绩扭亏及新战略刺激，国美股价明显拉升。
为什么此时还要通过回购来进一步提振股价呢?
国美首席财务官方巍昨天接受《第一财经日报》记者电话采访时表示，“回购是为了体现公司对新战略的信心，想说明公司价值被低估。
”
他对比说，国美在香港股市的市值约30亿美元，苏宁在国内股市的市值约80亿美元，而京东在海外的估值达100亿美元。
外界认为国美仍面临宏观经济、电商崛起等压力。
为了传递战略转型的决心和信心，自3月21日起一个月内，国美在香港、新加坡、法国、德国、英国、美国等地做路演。
方巍坦言，花的力气“不亚于2004年国美上市”。
有人猜测，国美回购是大股东黄光裕“回归”、贝恩资本淡出的前奏。
方巍否认了这一传闻。
他说，贝恩熟悉国美情况，新一轮成长才开始，不会现在离开，“贝恩与我们一起参与全球路演”。
国美全球路演的底气，来自于去年扭亏了，而且“量利双增”。
2013年，国美销售收入564亿元人民币(下同)，同比增长10.4%;净利润8.92亿;综合毛利率18.4%;可比门店的同店收入增长13.7%。
他表示，2013年，国美库存周转天数从74天缩短至61天;现金及等价物90亿元，同比增长27.58%;加权平均营业面积362.6万平方米，每平方米销售收入15555元人民币，同比上升20.64%。
这些都反映国美的经营质量在改善。
转身供应链服务商?
扭亏之后，如何发展?国美2014年制订了“开放型全渠道零售商”的新战略，欲形成“线上+线下+移动终端+其他社会化渠道”的全渠道销售平台，把原来只为自身渠道服务的封闭式供应链平台，变为向社会开放的供应链平台。
国美总裁王俊洲透露，国美已在浙江与联华、在北京和天津与物美、在广州与摩登百货等进行合作，国美替这些超市和百货公司打理家电业务，包括采购、销售、库存，不一定打上国美的LOGO。
GFK(中国)总经理周群认为，这是国美隐性、低成本扩张实体门店的方式。
电商不仅冲击国美，对超市、百货也有冲击，国美想把握线下整合的机会，当然线上也不会放过。
外界质疑，这样“开放平台”是否意味着国美“终端”能力在减弱、供应链的能力已经超出自己“终端”的能力了?方巍回应说，开放是为了更好地打造
国美供应链的采购、物流、IT能力，今后国美供应链80%~90%的能力仍然将服务于国美实体店和国美在线。
王俊洲认为，依靠大规模订制、自行掌握零售价的方式，国美去年供应链在“低价格、高毛利”上取得突破。
这是国美去年扭亏为盈、增加门店客流量和成交量的关键所在。
创维彩电事业本部总裁刘棠枝向本报记者表示，国美去年聚焦实体店，国美在线收缩、将质量做上来，取得成效。
国美采取一步到位价采购的方法，减少厂家损失而得到支持。
电商平衡“规模与毛利”
做好供应链还不够，电商迅速发展，国美如何把实体店与电商结合?如何走出自己特色的线上线下融合(O2O)的道路呢?
方巍坦言，电子商务发展很快。
预计到2017年，国内消费电子市场增至1.7万亿，电商约2500亿元到3000亿元。
因此，电商发展快，但占比有限。
方巍认为，在欧美市场，沃尔玛、宜家等实体店仍然经营得很好，核心在于供应链是否拥有竞争力。
未来国美的旗舰店，会往新品展示、生活享受的方向发展。
这不意味着国美放弃电商。
2013年，国美在线与国美实体店的采购、物流、售后体系进行嫁接，降低物流成本，通过大单订制包销实现“高毛利、低价格”。
方巍向《第一财经日报》记者披露了国美电商的规划。
2013年，国美电商收入约30亿元人民币，综合毛利率6%;2014年，国美电商收入将达50亿~60亿元，综合毛利率8%;希望2015年，国美电商收入做到100亿元，综合毛利率10%。
国美已经放弃了电商平台之争。
方巍坦言，国美在线希望成为家电网购的专业网站，做到规模与利润之间的均衡发展。
“我只盯国美在线的三个数字——销售额增长率、综合毛利率和移动终端的增长率。
”
全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建分析说，从去年家电网购市场看，估计天猫600亿，京东约400亿，苏宁约120亿~150亿，国美通过国美在线、天猫、当当等渠道做到几十亿。
如果国美能在线上做到前五，线下做到前二，将有利于获得供应商的溢价条件，从而保持规模、价格竞争力和毛利竞争力。
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