DELL战略管理
戴尔电脑案例
戴尔电脑2003：为成为行业巨头而努力1984年，当迈克尔·戴尔19岁的时候，他以简单的理想和商业理念创建了戴尔公司，他的想法就是：个人电脑也可以视订单制造并可以直接销售给客户。
戴尔坚信他的个人电脑业务的销售方式有两个优势：（1）越过了分销商和零售商，减少了由于中间商的存在而提升的价格；（2）视订单制造大大地减少了由于零件、半成品和成品的大量库存带来的风险和成本。
在1986—1993年期间，公司努力调整自己的战略，建立完善的基础设施，为与那些知名度更高的竞争对手竞争而建立市场信用度，90年代末，戴尔公司的战略开始走上轨道。
进入2003年，戴尔的直销和按订单制造的商务模式和战略为戴尔在个人电脑行业的采购、制造和分销能力带来了很高的效率。
与竞争对手比，戴尔获得了根本的成本和边际利润优势。
2002年，戴尔的营运成本占收入的10% ，惠普为21% ，Gateway为25% ，思科（被认为是世界最有效率的网络生产商）为46% 。
戴尔的低成本策略为它在产品越来越丰富的行业中成为第一增强了力量。
2002年，戴尔公司的销售额毫无争议在美国成为行业老大，占有28% 的市场份额，稳胜惠普的16.8% ，Gateway的5.7% 。
戴尔在1998年排到IBM 前面，成为第二名，之后，在1999年第3季度，超过美国电脑销售冠军康柏。
从2000年以后，戴尔在美国领先的市场份额不断扩大，戴尔与在2002年5月兼并了康柏的惠普进行着不分伯仲的全球市场领导者的竞争。
2002年第1季度和第3季度，戴尔在单机销售上排名世界第一，而惠普是第2、第4季度的销售冠军。
戴尔在2001年超过全球市场领先者康柏，但当世界第三大个人电脑供货商惠普兼并了世界第二大个人电脑供货商以后，戴尔感觉到自己与惠普世界第一的竞争异常激烈。
表1是1996—2002年期间个人电脑业务从国内到世界市场的销售份额排名情况。
只包括品牌出货不包括所有授权制造（OEM）的销售额，2002年最后3个季度康柏的个人电脑销售额包含在惠普2002年的数据中。
戴尔供应链管理案例分析
戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。
戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。
戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。
戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。
在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。
戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。
本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。
关于库存经典案例
直销模式
供应商 DELL 顾客
1.连续性的供应 2.电子商务(EBusiness)的配 合 3.技术的领先地 位 4.低成本制造
1.最佳客户体 验 2.低成本运作 和最好的质量 伙伴关系/虚 拟整合
1.产品品质性能 价格比 2.可定制 、可靠 性、服务和技术 支持 3.享用最新技术
Dell直销模式
戴尔
供应 商
把库存的压力转移给供应商
电子流程—电子化贯穿始终
• “交易引擎”——越过四面围墙的ERP系统。 • 戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端 的用户和供应商分别提供了网上交易的虚 拟平台，戴尔有90%以上的采购程序通过 互联网完成。 • “电子化”还贯穿了从供应商管理、产品 开发、物料采购一直到生产、销售乃至客 户关系管理的全过程。
保证生产所需物料的 及时配送。
环保与 职工福利
成本领先
密切配合 供应商
DELL
技术产业化 的速度
服务与 品质
持续供应能力
供应链原则
根据计划采购 物料 – 按订单 生产 保证充分的供 应 – 没有剩 余货底
DELL
预测 = 购买 = 销售 准确的需求与 供应平衡
戴尔供应链精髓在于“3A”
•
Aligned Agile
适应性强
Adaptable
戴尔的供应商物流库存（VMI）模式
戴尔商务平台
全球超过 113,000个商 业和机构客 户
任生 务产
供应 商
戴尔制造 工厂
组 装
联合库存管理JMI
• 制造商与供应商共同制定库存计划，利益 共享、共担风险的供应链库存管理策略。 • 库存管理者可以是制造商或者供应商 • JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游 企业和下游企业权利责任平衡和风险共担 的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联 盟的新型企业合作关系，强调了供应链企 业之间双方的互利合作关系。
DELL公司企业战略分析
DELL 公司企业战略分析一 DELL 公司简介全球领先的 IT 产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富 500 强中名列第 25 位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574 亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约 75,100 名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于 1984 年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二 DELL 的发展历史1998 ·在中国厦门开设生产及客户服务中心2000 ·“中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用2002 ·戴尔中国设计中心（CDC）落户上海2003 ·名列《财富中国》2002 年中国最佳雇主评选第八位2004 ·戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门2006 ·成为第一家在国内面向消费者推出免费电脑回收的计算机厂商·戴尔中国第二家工厂在厦门正式落成运营，使其在中国的总产能提高一倍·蝉联 2004 至 2006 年中国 X86 服务器市场冠军2007 ·第四季度再夺 X86 服务器第一位·提出简化 IT 策略，为企业客户降低 IT 部署与应用复杂度·联手国内领先零售商国美进军国内零售市场·获得国家商务部和中国外商投资企业协会授予的“2006 年度优秀外商投资企业”及“履行社会责任贡献突出奖”2008 ·世界环境日捐赠人民币 100 万元在北京门头高区建立企业林，支持绿化·为四川抗震救灾捐出人民币 960 万元、6 吨衣物、在灾区建立 15 家戴尔学习中心·推出全新 Latitudes、Vostro、Optiplex 系列产品·被《中国经营报》和《职场》评为 2008 年“50 佳第一工作场所”·获得中国经营报颁发的“中国行动爱心汶川奖”、中国企业报颁发的“20家跨国公司中国贡献特别大奖”·南方周末 - 中国企业社会责任研究中心主办的“南方周末 2008 年度企业评选”，被评为 2008 世界 500 强企业在华公众形象榜首位，在“世界500 强企业在华贡献排行榜”中跃升至 21 位2009 ·获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范 20 强’称号·中国企业家俱乐部、道农研究院等主办的 2009 中国绿色公司年会上，授予“2008 年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实施环保举措的肯定·被 Green Factor 评为最绿色的 IT 品牌的称号·推出 Adamo 系列消费者产品·推出第 11 代共 14 创新产品、服务和解决方案·在中国累计产量达到 3000 万台三 DELL 的使命与价值观1 使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。
DELL公司SWOT分析
DELL公司SWOT分析1、SWOT分析原理SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的"(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔。
波特为代表）结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其它的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。
就结构化而言,首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。
SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面.SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。
但是，正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。
以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。
第四章_跨国公司的基本战略
富人一样买到同样的东西 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，
乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美 好 梦想的机会
13
价值观：共同持有的实现使命的行为准则和信念 一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念
29
30
手表业的价值链构成： 零件生产（27）——装配（3）——批发（20）— ——零售（50）——手表零售价是各环节增值的 总和（100）
31
4、战略环节
• 价值链理论的基本观点是：在一个企业所有的活动中，并 不是每个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上是 来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正 创造价值的经营活动，就是企业价值链中的战略环节。企 业在竞争中的优势，实质上是企业在价值链上某一特定的 战略价值环节上所具有的优势。
人见人爱，青春常驻 健康并且好看 减肥
对目标量化（如果可能）或更精 节食、锻炼 确的描述
实施战略的各步骤或经营的具体 少吃饼干、小吃、黄油
问题
每天游泳
对各步行动的监视：加强目标；评
估战略和行为的有效性；如果必要修正战 略或行为。
对达到目标的奖励
每天早晨称体重，是否令 人满意，如果否，考虑别 的战略和行动
第
案例预览 1984年，戴尔在自己的大学宿舍开创了dell
公司，现在已经是世界上最大的电脑系统 生产商。产品包括笔记本电脑、台式电脑、 工作站、外设硬件、存储等、2002年这家 公司的销售已经超过300亿美元。Dell是该 行业绩效最好的公司，自1995年起它的利 润率一直超越竞争对手。Dell是如何实现这 一绩效的呢？
戴尔 Dell(2)
戴尔全球采购中心
戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购， 采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采 购来的资料并非直接用于生产。 在管理生产资料供应商 方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商 供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能 够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本 方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面 的成本以便给客户带来的价值。三是要保证供应商产品的 品质。 严格挑选供应商。
客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论 上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有 买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所 以戴尔的产品可以保持零库存。 特别需要注意的是：戴 尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给 供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况 确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。 戴 尔首先要起码给出未来一年的生产预测，比如会卖出去多 少万台等，供应商会根据这个预测做产能的准备，然后戴 尔会给供应商未来三个月的滚动计划：要什么货，要多少， 这些信息要细化到每一周。戴尔一看预测和实际情况有差 距，马上会进行调整。
DELL
理念：按照客户要求制造计算机， 并向客户直接发货 戴尔课题研究小组制作
戴尔的成功之路
1.戴尔公司简介 1.戴尔公司简介 2.戴尔的经营思想 2.戴尔的经营思想 3.戴尔的供应商管 3.戴尔的供应商管 理策略 4.全球采购中心 4.全球采购中心
戴尔公司简介
戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国 戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国 德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之 德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之 初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的 初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的 名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室 电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场， 生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等 戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等 电脑周边产品。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
戴尔公司战略分析战略管理
DELL公司战略分析一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1.宏观环境因素分析（1）政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
（2）经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
戴尔公司企业管理分析
戴尔公司企业管理分析郑凯（浙江科技学院轻工学院,杭州310023）摘要全球经济的快速增长，交通、通讯的迅猛发展，加上无处不在的互联网为IT 生产商向全球市场渗透提供了支持，越来越多的IT,ll造企业不断突破文化障碍打入全球市场，无论哪一个国家的消费者都被众多的品牌所包围，市场竞争空前激烈。
各个IT生产企业在产品的设计研发、生产、渠道、促销、人员、服务、财务等各个方面展开全方位的竞争。
在这种情况下，在企业经营管理上要更加深入化和精细化，博采众长。
本文就生产管理，质量管理，营销管理以及人力资源管理四个方面来分析戴尔公司的成功秘诀。
关键词:戴尔；企业管理；供应链；直销浙江科技学院印刷企业管理结课论文DELL ENYERPRISE MANAGEMENTANALYSISZheng Kai(Light Achievement College ZheJiang University Of Science&Technology,HangZhou, 310023)AbstractThe rapid growth of the global economy, the rapid development of traffic, communication, plus the ubiquity of the Internet for IT Producers to global market penetration provides support, more and more IT, ll enterprise continuously break through the cultural barriers made into the global market, no matter which countries by many consumers are surrounded by the brand, market competition as hot as ever. All IT manufacturing enterprise in the design of the product research and development, the production, the channel, promotion, personnel, service, financial, and other aspects of all-round competition. In this case, in the enterprise management to the more thorough, and fine, takes the best. This paper production management, quality management, marketing management and human resource management four aspects to analysis the secret of success in the dell.Key words:Dell;Business Management;supply chain;direct selling目录引言 (1)1. 生产管理 (1)1.1 5%的强烈刺激 (1)1.2通过流程细分来省钱 (2)2. 质量管理 (3)2.1 lS0质量保证体系 (3)2.2 戴尔公司的供应商质量控制 (3)3.营销管理 (4)3.1通过市场营销组合战略(4P理论)来分析戴尔营销模式特点分析 (4)3.1.1戴尔产品策略的分析 (5)3.1.2戴尔的价格策略分析 (6)3.1.3关于戴尔的地点(渠道)策略(Place)分析 (7)3.1.4戴尔的促销策略分析 (8)3．2戴尔营销模式的优势 (9)3.2.1灵活的报价模式 (9)4. 人力资源管理 (12)4.1招聘认同企业文化的人才 (12)4.2重视潜力与创新能力 (13)5. 结论 (14)参考文献 (15)引言戴尔公司，由迈克尔·戴尔于1987年成立。
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
一、存在的问题1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
戴尔公司案例分析(2007-05-18 15:28:50)转载分类：经济标签：经济案例分析戴尔公司概况戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
dell成功的秘诀
dell成功的秘诀作为世界知名的成功企业，戴尔公司(DELL)带给世人的经验和启迪是不可忽视的。
它独特的“按需配置、直线订购”的销售模式，先进高效的“以信息取代库存”的供应链管理方式以及在创新中寻求发展的开拓精神，都曾作为不少企业借鉴仿效的榜样。
以下是店铺分享给大家的关于戴尔dell的成功秘诀，希望能给大家带来帮助!戴尔dell的成功秘诀美国戴尔计算机公司在仅仅二十年内发展成为营业收入500亿美元的重量级企业，造就了一个商业神话，并开创了IT产品直销模式成功的先河。
当人们论及戴尔成功时，主要谈论的是其直销模式。
但在戴尔之前和之后，也有不同的企业在不同的行业进行过直销，但能像戴尔做的这么风生水起的并不多。
戴尔骨子里是高度的商业意识，并将这种商业意识贯穿到企业运营的每一个细节。
几近完美的供应链戴尔最大的成功其实在于“供应链的成功”，低价格、快周转、高收益归功于戴尔打造了1T产业史上最大、成本最低、速度最快的柔性大规模定制供应链。
直销模式只是实现这个完美供应链的载体。
首先，戴尔公司在个人电脑行业率先真正运用了“零库存”的理念。
被多数企业所忽视的，库存是企业最大的战术性风险，除了那些资源性等囤积居奇的产品外，这在各行各业基本部是如此。
相对应收款坏帐——费用等显性因素，库存对企业利润的侵蚀更大、更可怕，因为，它造成的损失是隐性的——置后的、甚至是难以统计的。
库存简直是企业利润的“黑洞”。
戴尔历史上也曾受库存之苦，自此，戴尔在库存上再也没犯过错误;反观其他企业，高企的库存不仅占压了大量的资金和库房，更为可怕的是巨额的降价损失(尤其IT产品是所谓的“海鲜产品”，降价足以吞噬企业本已微薄的利润)。
直销模式≠零库存，而分销模式≠高库存;很多行业中的直销公司为了快速满足客户的需求，储备了相当大量的库存以便随时发货;而很多采用分销模式的公司，库存管理却也取得了卓越的成就。
其次，戴尔实现了“迅捷的、低成本的大规模定制能力”。
戴尔公司的战略管理分析
戴尔公司的战略管理分析一、概述1987年成立的戴尔公司发展迅速，成功击败IBM等计算机制造业的巨头；公司1992年便进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔的特色十分鲜明和突出，听说戴尔电脑的人，第一反应的就是个性，可以想向在个性张扬的当今社会，有一台自己特有的电脑是件多么有个性，多么兴奋的一件事。
这时所有的计算机生产商无法与其比美的。
也是戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。
在传统的大规模生产中，消费者永远在末端，就是市场有什么就买什么，就好像买手机一样，好不容易花了几千元买了一部最新款，刚拿出来，班里马上就出现几台一模一样的，心情立即跌落谷底。
但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。
如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。
另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。
这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。
在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的有效方法；加之其大规模定制的推行，为戴尔的成功添砖加瓦。
下面我们将详细的介绍戴尔的公司战略。
二、戴尔的发展背景总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。
自1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。
按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货。
这就是戴尔的核心经营理念。
戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。
这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。
正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。
Dell的供应链管理
Dell的供应链管理1. 简介Dell是一家全球知名的计算机科技公司，总部位于美国德克萨斯州。
作为世界上最大的计算机制造商之一，Dell通过其高效且灵活的供应链管理体系赢得了广泛的赞誉。
本文将介绍Dell的供应链管理，包括其战略、流程以及关键成功因素。
2. Dell的供应链管理战略Dell的供应链管理战略始终以满足客户需求、实现交付速度和降低成本为核心。
以下是Dell供应链管理战略的关键要素：•直销模式：Dell通过直接与客户进行交流和销售，避免了传统的渠道中的中间商和库存成本。
这种直销模式帮助Dell实现了高度定制化和快速交付。
•虚拟集成：Dell采用了虚拟集成的策略，根据客户需求和订单组装产品。
这种策略减少了库存风险，允许Dell灵活地生产和交付产品。
•合作伙伴关系：Dell与供应商建立了紧密的合作伙伴关系。
通过共享信息和协调生产计划，Dell与供应商一起优化供应链的效率和可靠性。
•全球化布局：Dell在全球范围内建立了多个生产基地和物流中心，以实现全球供应和交付能力。
这种全球化布局帮助Dell更好地满足全球客户的需求，并减少运输和物流成本。
3. Dell供应链管理流程Dell供应链管理流程涵盖了由订单接收到产品交付的全过程。
以下是Dell供应链管理流程的主要步骤：3.1 订单管理•客户通过网上购物或电话下单。
•订单被接收并转发给相关部门进行处理。
•客户可追踪订单状态和交付时间。
3.2 供应商管理•与供应商建立紧密的合作伙伴关系。
•共享信息和协调生产计划。
•通过物流系统和供应商平台进行订单处理和交付。
3.3 生产和装配•根据订单需求组织生产计划。
•集成供应商提供的零部件进行组装。
•实施质量控制和检验。
3.4 物流和配送•在全球范围内管理物流和配送网络。
•利用物流中心和运输工具进行产品运输。
•跟踪订单并提供客户交付日期和时间。
3.5 售后服务•提供全面的售后服务，包括维修和保修。
•建立客户服务热线和在线支持平台。
管理学企业战略的举例
成本领先战略：格兰仕集团总成本领先贯彻始终，不断扩大规模、降低平均成本、实现规模经济。
格兰仕集团从1993年产销1万台微波炉开始,以令人几乎难以置信的发展速度迅速达到了规模经济水平,到2000年产销1200万台,将主要竞争对手远远甩在身后。
尽管可能存在着强大的竞争力量,高于产业一般水平的利润仍可以被处于一个低成本情况下的公司获得。
一旦赢得了总成本领先地位,为了维护成本上的领先地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资,这样就形成一个良性的发展循环。
所以规模的迅速扩大,生产成本降低,为发动价格战提供了有力的保证。
而价格战所引发的市场占有率的扩大,又进一步有使格兰仕扩大生产规模,最终使格兰仕坐上了全球微波炉市场的头把交椅。
特色优势战略：朵唯是一家集手机研发、生产、销售、服务为一体的高新技术企业，公司注册资金1亿元，年销售额近15亿元。
朵唯秉承“爱让女人更美丽”的品牌理念，关注现代女性对“爱、美、尚、家”的多维追求，用心演绎以高科技为载体的女性关爱。
朵唯公司抓住女性手机庞大的市场需求和独特性，摆脱传统手机的外形设计和功能设定，让女性手机变得更符合女性的审美观和对功能的需要，在产业内独树一帜。
目标集聚：当瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃时，一种名为Swatch的新手表诞生实用文档了。
迄今Swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。
SWATCH手表的目标集聚战略：1.目标定位在手表行业的低端细分市场中。
瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。
要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。
2.手表的差异化。
改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。
3.品牌的特色化。
什么是SWATCH呢？Swisswatch和secondwatch，然后就是Swatch。
4.质量的差异化。
低端市场往往会与劣质相连。
然而Swatch手表尽可能保持最高的质量。
戴尔公司的人力资源战略规划
戴尔公司的人力资源战略规划Dell's human resources strategic planning一、人力资源战略分析Dell's human resources strategic analysis人力资源战略是企业人力资源管理的核心，是企业能够对人力资源进行有效配置的依据，也是企业提高自身竞争力的重要因素。
Human resources strategy is the core of human resource management, businesses are able to efficient allocation of human resources for the basis on which companiesimprove their competitiveness, an important factor.戴尔公司作为一家典型的科技公司，身处竞争激烈的PC行业，其人力资源战略有着明显的企业自身文化特征和竞争导向特征，是一种以成本和业绩为导向的战略模式，它特别强调员工的创新意识﹑适应能力和发展潜力。
Dell as a typical technology company, living in the highly competitive PC industry, its human resources strategy has their own distinct cultural identity and competition-oriented features, is a cost-and performance-oriented strategy model, with special emphasis on its employees ﹑adaptability of innovation and development potential.二、以下分别从人力资源的使用理念，人力资源的选拔，人力资源的激励，人力资源的开发四个方面对戴尔公司人力资源管理模式进行分析和概括。
Dell的企业分析报告
Dell战略分析报告24100422黄晓娟 24100420李英子 24100411陈梦琪一戴尔公司的背景介绍1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。
在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。
公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。
本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。
正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。
戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。
笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。
虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。
让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。
戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。
真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
以下是戴尔公司成长的历程简单回顾:1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。
Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元1989年推出首部戴尔笔记本电脑1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect 网络交换机2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台 PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商戴尔集团的愿景和使命陈述戴尔集团的企业愿景企业愿景是根据企业使命,在汇集了企业内所有员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景,它能激发出强大的力量,使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业,它是企业战略的重要组成部分.戴尔公司根据自生发展和对市场环境的综合分析,制定了在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司的企业愿景.戴尔集团的使命陈述企业使命是在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象.戴尔公司的使命是在我们服务的市场传递最佳顾客体验。
人力资源战略案例
戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。
12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。
1992年，Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。
这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。
取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。
正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场，1998年8月在中国九大城市开展直销业务，如今，戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。
2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%，而2005年已达到9%，中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国，但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法，这已是IT业内半公开的秘密。
事实上，戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯，到卖场挑选、亲自试用，而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。
因此，戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
从DELL的运作模式看企业的供应链管理
从DELL的运作模式看企业的供应链管理一、从供应链角度看DELL的运作模式（一）按订单生产企业的供应链是一个相互协作的系统呈现出复杂性和动态性。
DELL公司按单生产体现出供应链的需求拉动性用户驱动设计的特点。
其采用基于拉动的供应链战略不同于传统的基于推动的供应链战略它的生产和配送是由需求驱动的，因此他们是与顾客需求而不是预测相协调。
DELL公司运营方式与其他竞争对手相比最显著的特点就是其按单生产。
顾客直接向其发出订单消灭中间商。
对一般消费者来说，可以在网上选择电脑配置之后下单给公司生产。
对团体客户来说则利用网络使公司轻松的同每一用户对话确切了解他们的喜好并迅速反应满足顾客需求[1]。
DELL的运作模式无论对一般用户还是团体用户都是基于需求拉动，充分体现出基于拉动的供应链战略的特点。
（二）消灭库存DELL的订单式生产满足了顾客需求的多样性也是戴尔JIT生产方式的基础。
它直接接受顾客订单，按实际需求生产个人电脑绕过了传统经销商渠道使公司消除持有库存所带来的成本和风险。
同时其很多供应商在DELL的工厂附近建立了工厂或库房并在需要的时候迅速满足其所需存货。
戴尔与供应商的这种联盟关系让供应商管理库存，使本企业库存成本下降。
（三）客户关系管理与用户结盟是其基于订单生产的优势之一。
这种让顾客自行选择的方式增加了供应链的服务价值。
DELL的客户关系管理首先对顾客进行细分，根据顾客需求配置产品和设计订单。
订单分为两部分，一部分为设计好的标准项，一部分为标准项下顾客的选择项。
这里所说的设计订单指根据顾客细分结果针对不同顾客设定不同的标准项，在标准化的基础上实行差异化。
其次，DELL建立了顾客数据库其中包括所有顾客信息。
最后，其建立专门处理客户订单的机构，不仅解决了集中处理需求的要求，如果客户遇到什么问题也可以通过网络来自己寻找大难，大大降低与顾客直接联系的成本。
（四）供应商管理要使供应商降低成本改善客户服务水平光考虑顾客是远远不够的，供应商的参与性是企业供应链管理中重要组成部分。
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海尔"试水"学成四不像
结 论
中国企业想学习戴尔好榜样，而戴尔真正拿 手的成本控制、节约开支等倒是没见有人来学。 中国没有零库存，也没必要强求零库存。这么说 也许有些绝对，因为已经有中国人"实现"了按需 定制和零库存，那就是中关村攒兼容机的小门脸。
Dell面临的机遇与挑战
• 一、商用计算机领域 • 二、存储系统领域 • 三、网络交换产品领域 • 四、服务领域
戴尔公司
□迈克尔.戴尔于1984年创立
戴尔公司。
□戴尔公司是世界上最成功 的采用网络直销的计算机公 司。 □理念：按照客户要求制造计 算机，并向客户直接发货，使 戴尔能够最有效和明确地了解 客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔效应
• 戴尔公司革命性地改变整个行业，使 全球的客户包括商业、组织机构和个 人消费者都能接触到计算机产品。
通过各种途径获得的定单被汇总 后，创建一个供应商材料清单。而 戴尔的供应商仅需要90分钟的时间 用来准备所需要的原材料并将他们 运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分 钟时间卸载货物，并严格按照制造 订单的要求将原材料放到组装线上。 由于戴尔仅需要准备手头订单所需 要的原材料，因此工厂的库存时间 仅有7个小时。
The End
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零库存
• 概念：零库存是一个特殊的库存 概念，它并不是储存商品的数量 真正为零，而是通过实施特定 库存控制策略，实现库存量的最 小化。
戴尔的“零库存”：低库存运营方 式
• 戴尔是如何实现低库存的呢? • 主要是精确预测客户需求;评选出具有最 佳专业、经验及品质的供应商;保持畅通、 高效的信息系统;最关键的还是保持戴尔 对供应商产生强势影响力。这样，戴尔 就能超越供给和需求不匹配的市场经济 常态的限制，打造出自己的低库存优势。 在戴尔，很少会出现某种配件的库存量 相当于几个月出货量的情形。 • 零库存使戴尔大大降低了成本。
◆坚持直销 A、细分市场：比顾客更了解顾客。 B、研究顾客，而不是竞争对手 C、网上直销 D、直销的代价 E、直销分析 ◆与客户结盟 A、与用户结盟 B、与供应商结盟 C、戴尔的渠道 ◆摒弃库存 A、以信息代替存货 B、摒弃库存的问题
“戴尔模式”的奥秘
• 直销
• 是以效率第一为目标的“戴尔模式”的一 个组成部分。“戴尔模式”改变的不仅仅 是商业供应链，也有制造业的运营。 • 其特点为： • 1.直接同顾客联系 • 2.利用最流行的网络进行直销 • 3.价格优势也是直销最具竞争力的因素之 一
• 在提高物流配送效 率方面，戴尔和50 家材料配件供应商 保持着密切、忠实 的联系，庞大的跨 国集团戴尔所需材 料配件的95%都由 这50家供应商提供。
Dell 在中国
戴尔直销在中国
• 戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。 • 直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊 情况，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。 • A、首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。 • B、尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下， 戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同 品质的服务，即在订货后5～7个工作日内，用户便可收到 所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓 "Next－day Service"的原则，在24小时内提供技术支持。 • C、此外，国人的"眼见为实"、"一手交钱，一手交货"的 购买习惯和电子支付手段的落后也是戴尔所面临的问题。 • D、戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重 视戴尔直销模式的冲击。
戴尔的核心竞争力是什么？ • 品牌、直销的营运方式，还有 戴尔资本。同时，戴尔是一个 真正的LeanEnterprise（零式企 业），它非常现代地把所有的 资源组合在一起，以链主的身 份打造了一条成功的lean（零 式）供应链。
DELL的“零应商、生产商、批发 经销商、零售商、运输商 等一系列企业所组成。
戴尔成功的诀窍
物流电子商务化
物流八部骤 • 订单处理 • 预生产 • 配件准备 • 配置 • 测试 • 装箱 • 配送准备 • 发运 取得的效果
◆98年成品库存为零 ◆零部件只有2.5亿的 库存量（其盈利为 168亿美元） ◆年库存周转次数为 50次 ◆库存期平均为7天 ◆增长速度4倍 于市 场成长速度 ◆增长速度2倍于竞 争对手