建筑工程项目成本管理的几点做法
基于建筑工程项目成本管理几点思考
基于建筑工程项目成本管理的几点思考摘要：随着社会经济的飞速发展和建筑规模的日益扩大，建筑市场呈现日益激烈的竞争局势，为了增强核心竞争力和建筑项目管理水平，建筑施工企业纷纷通过多种不同渠道来降低企业工程成本，以获得最大化的经济效益和社会效益。
本文就当前我国建筑工程项目成本管理中存在的问题进行了详细阐明，并提出了加强建筑工程项目成本管理具体化措施。
关键词：建筑工程；项目成本；管理；具体措施建筑工程项目成本管理，主要指依据建筑工程项目总体目标的基本要求，在实施工程项目建设整体过程中，对于整体项目工程发生的一系列费用支出进行预测、计划、控制和管理，以强化经营管理，提高成本核算水平，降低工程成本，创造最大化经济效益的一项综合管理工作。
因此，必须采取各种有效措施进一步加强建筑工程项目成本管理，以达到切实增强项目管理水平和核心竞争力的最终目的。
一、当前我国建筑工程项目成本管理中存在的问题（一）成本管理意识较为淡薄随着建筑行业水平的进一步提高，各建筑企业间的竞争也变得越来越激烈，关键是成本竞争已成为企业竞争的核心所在，它直接关系到企业的健康和可持续发展。
然而，较多建筑企业项目的管理层缺乏一定的成本意识，成本竞争意识较为淡薄，对于建筑项目的招投标竞价，中标后物资的市场价格变动，以及各项费用发生的实际数目缺乏全面了解和掌握，这样就很大程度上增加了建筑工程项目的成本。
（二）成本管理体制不够健全成本管理是一项较为复杂的系统化工程，需要具备健全、完整的管理体制以切实发挥其成效。
但是当前我国很多建筑企业现行的成本管理体制不够健全，尚未明确不同负责人的成本管理责任，一旦出现问题就会发生各部门和岗位人员互相推卸责任的不良局面，同时，一些企业制定的相关规章管理制度与实际发展情况不符，导致成本管理执行性和可操作性较差。
（三）成本管理与控制的方法比较滞后当前我国建筑企业项目成本控制与管理整体看来比较落后，由于很多项目成本管理只注重对于事后的控制，而忽视了对于事前预测、计划和事中监督、控制，而出现了各项费用发生行为无法控制的不良局面。
建筑工程项目物资成本控制管理
浅析建筑工程项目物资成本的控制管理摘要：在工程质量要求越来越高，工期越来越紧，索赔难度不断加大等各方面不利因素的影响下，施工企业要想立于不败之地，这就要求更加科学的管理手段对项目物资进行精细化管理，提高项目物资人员的专业知识，政治道德素质，加大项目成本控制力度势在必行。
本文就自己在工作中的实践经验，浅谈对工程项目物资成本管理的几点看法。
关键词：工程项目；物资成本；管理1物资管理概述工程项目物资管理是一项庞大的系统工程，不是单靠哪一个人哪一个部门能管好的，而是需要全员全过程的管理。
首先要得到领导的重视，才能措施得力，组织到位；其次是归口专业管理，物资管理是一门边缘科学，需要专业人才的充分发挥才能将项目物资管理做到规范、科学、合理；但单靠物资管理部门力量显然不够，还需要其它相关部门的大力支持，特别是工程部、成本预算部、实验室等部门的大力协助。
有了这些部门也还不够，还需要广大员工的大力支持以及持之以恒的管理延续，只有这样才能将项目物资成本管理抓到实处，落实到位。
2转变传统管理理念，充分利用现代物流管理知识传统的工程施工企业物资管理理念在很多方面已经不适应保证供应、节约成本、创造效益的管理目标。
物资工作给项目带来的成果需要先进的管理去实现，而管理本身的创新和管理理念的变革应该是其中的重点。
作为物资管理人员，首先要有服务现场、了解现场的思想意识。
其次要采用现代物流的先进管理技术，将切合建筑施工项目物资管理的先进管理方法予以利用，使施工项目的物资管理水平提高到一个新的水平。
3根据实际情况建立区域配送中心建筑施工企业的物资采购量大，但采购分散、采购能力低下，不能形成采购的规模效应，因而在采购谈判中处于被动状态，没有足够的“说话权”。
针对施工企业的实际情况，对施工相对集中的施工区域应建立物资采购配送中心，缩小管理链，采用扁平化的途径实行集中采购供应管理。
通过专业化、集约化、规模化得采购配送达到降低成本的目标。
4协调与供应商的供求关系施工建筑企业能够认识到工程分包商的重要性，却很少有企业真正重视材料供应商的作用。
对工程项目管理的几点建议
对工程项目管理的几点建议建筑工程项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为，是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。
在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，才能按时保质地完成施工任务。
建筑工程项目是施工企业生产和管理的基点，是经济效益的源泉。
工程项目管理是施工企业管理的一个窗口，更是施工企业形象的体现，是施工企业经营管理的最基层、最基本的管理，也是施工企业最基础、最核心的管理工作。
笔者对如何做好工程的项目管理提出几点建议。
一、把项目评估作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足，有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控。
为解决好这个问题，我认为，必须抓好以下四个方面的工作：一是要在思想上提高认识，切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础和堵塞项目效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算工作；二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，要建立科学的评估、测算指标体系；三要依法签订承包管理合同，上缴风险保证金，委派主办会计；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
二、通过项目质量和安全目标控制，实现以优取胜（一）质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。
在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。
建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；定期对产品质量进行有效监测。
建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。
关于在工程项目中如何更好地开展成本管理的几点认识
维普资讯
第 ９期
高 占坡 ： 于在 工 程项 目中如何 更好 地开展 成本管理 的几 点认识 关
９ ７
法 ， 一是对 于活动 成本 的度量 ， 二是 对 与活 动成 第 第 本 的分 配 ， 三 是成 本 动 因 的 作用 和重 要 性 。 目前 第 我 国推 行的工 程清单 计价 就是 为 了与世 界接 轨 融人
一
（ 主要 是经济 指标 ） 公 司成 本 预 测时 与 工 程 项 目实 ，
际情况不 符 ， 司在测 算 时及 工 程 项 目实施 过程 中 公
种度量 活动及其过 程 的成 本与 业绩 以及 成本 目标
与项 目部 缺乏沟通 ， 或信息 沟通 渠道 不 畅 ， 许 多成 使 本 管理信 息无法传 递 。
管理 中的 作 用 ， 及针 对 工程 项 目的规 模 、 点 、 件 等具 体 情 况 选 择 分 包模 式等 ４个 方 面谈 了认 识 。 以 特 条
关 键 词 ： 程 项 目 ； 本 管 理 工 成
中 图分 类 号 ： ４ Ｆ９
当前 我国各 行 各业 都 在 提 倡树 立 科 学 发展 观 ，
３ 项 目部 进行成本 测 算时所 设 费用项 目和测 算 ）
的方法 ， 这种方 法 按 照 活动 所 占用 和消 耗 的 资源 去 确定 一项 活动的成 本 ， 后按 照 一个 种 方 法 的 这
关 键在 于选择和确 定活 动的成本 动 因 。这 里 的活 动 ”
１把 成本管理 的方 法和 活动建立 在基 于工 程项 ） 目的各项 活动基础上 。 在学 习管理原理 和管 理方法 时都 要学 到事 前控 制 、 中控制 、 事 事后控 制 。工 程项 目的成本 管理 也一 样， 必须按照这 一 原理 把工 程 项 目成 本 控 制在 目标 成本 之 内。但 是 ， 实 际 中取 得 的效 果 往往 并 不 理 在 想 ， 中的原 因是多方 面的 ， 最 主要 的原 因是缺 乏 其 但
建筑施工企业项目成本控制和管理方法
建筑施工企业项目成本控制和管理方法一、项目施工法目前建筑企業普遍采用项目法施工。
项目法施工指的是施工企業以中标的单项工程为基础，组建一个以项目经理为首的项目经理部，对整个项目的实施进行全过程的管理。
这个管理过程中，项目经理部对外代表公司实现合同履约，对内通过降低成本，实现赢利。
成本、质量、工期是项目法施工的三大目标，成本反映的是项目施工过程中各种耗费的总和。
施工企業的成本分为企業管理费用和项目成本(制造成本)两部分，企業成本包括上级管理费、办公费用、業务招待费等；项目成本包括直接费(人工、材料、机械使用费、其他直接费)、间接费用等。
项目成本为施工企業的成本的主要部分，一般要占施工企業的成本的90％以上。
二、项目成本控制和管理方法项目成本控制和管理的方法主要有两种：全员管理法和全寿命周期管理法，下面分别对其进行介绍。
1.全员管理法。
成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参加者的共同责任。
它涉及到各个部门：施工管理部、财务部门、质量部、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。
成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
2.全寿命周期管理法。
成本控制不仅仅是对工程成本进行简单的会计成本核算，更强调对整个项目的寿命周期进行全过程的控制管理，即事前控制、事中控制、事后控制。
(1)做好事前预测、预控，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。
首先，承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。
同时，利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量和工期的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价，尤其是考虑到主要建材市场价格在一定时期内大幅度上扬可能会对施工成本造成的影响，在工程开工的初期就做要好价差分析并及时向上反映，对于日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。
关于项目责任成本管理的几点意见
１ ．计 划部 门对工程项 目的各分项 工程进行分割 ， 单独 分 ２ ．技术部 门做 出关键分项 工程 的施 工方案 ， 进行 方案 比
机 材 对 数人 眼里 ， 目的效益 的好 坏 、 本 的高低 是项 目第 一管理者 析其人 、 、 ， 可能的超支或节余部 分做预估供现场控 制。 项 成
标。
明确项 目经 理为 责 任成 本管 理 第一 责任 人 ， 但 不是 唯一责任 人
一
、
３ ．综 合汇 总评定预期利润 。
（ ） 二 阶段 、 分 项 开 工 前（ 划 ） 二 第 各 计
这 点非 常重要 。因 为项 目实行 项 目经理 负责制 ， 在大 多 的责任 ， 己无关 。这 就造成 了事 不关 己高 高挂起 的工 作态 与
度， 导致 工作 的主动性 差 。施 工 中第一 手 资料 的收集 整理迟 选 。施工方 案主要包 括 四个 内容 ： 施工 方法 的确定 、 施工机 具 缓或 与施工 当月成本 分析脱节 ， 造成 成本分析不 准确 ， 对下一 的选择 、 工顺 序 的安排 和流水施 工 的组织 。施工方 案 的不 施 步施工 生产决策产生误 导。故应 对成本 管理进行分 项分解 明 同 ， 期就 会不 同， 工 所需 机具也 不 同。因此 ， 工方案 的优 化 施
确 技术 目经理 选 择是 施工企 业降 低工 程成本 的主要途径 。制定施工 方案要 物
每月必须定 期召开责任成 本分析会 ， 分析会讨论 的 内容 、 对 结 以合 同工 期 和上级 要求 为依据 ， 系项 目的规模 、 质 、 联 性 复杂 果形成会议 纪要并要求小组 成员签 字确 认以备查 阅。对 没有 程 度 、 场 等 因素综合 考虑 。同时拟 定经 济可行 的技术 组织 现 定期 召开成本 分析会 的项 目经理 将进 行相 应 的处罚 ， 因资 措施 计划 ， 入施 工组 织设计 之 中。为保 证技术 组织措 施计 对 列
加强施工企业项目成本管理的几点建议
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中标 率 、 约投 标 费用 开 支是 降低 成 本 的一 项 重 要 内容 。 节
二 、 强 项 目的 责任 成 本 管 理 加
项 目成 本 管 理 目标 的实 现 是 靠 施 工 过 程 中 的 控 制 来 完 成 的 ． 业 建 立 相 应 的 制 约 机 制 ， 定 相 对 标 准 的 业 务 工 作 企 确 流 程 ．细 化 和 完 善 管 理 制 度 是 管 好 施 工 项 目成 本 的 关 键 要 素。 １建立 以总 工 程 师 为 责 任 人 的 施 工 方 案 优化 制 度 。 目 ． 项
欠 款 作保 证 或 变 更 索 赔 来 结 算 ，否 则 就 可 认 定 项 目部 亏 损 。
目合 同签 订后 ， 目部 必 须 与 企业 主 管 部 门 签 订 效 益 评估 责 项 任 书 ． 目部 要 编 制 总收 入 和 总 成 本 预 算 。总 收 入 包 括 业 主 项 合 同 内收 入 、 更索 赔 收 入 、 主 奖 励 收 入 。 成 本 包 括 单 项 变 业 总 工 程 分 包 成 本 、 营 费 成 本 、 理 费 及 工 资 、 金 成 本 、 械 经 管 五 机
和 人 员 。 先 要 实 行 费 用 规 模 控 制 ， 免 盲 目花 钱 ； 次要 保 首 避 其 证 该 花 的 钱 一 定 要 花 在 刀 刃 上 。 重 投 入 产 出 比例 ： 次 要 注 再 建 立 大 额 现 金 开 支 报 告 制 度 ， 额 现 金 开 支要 经 主 管 部 门 审 大
束 机 制 ． 统 一 规 范 合 同 文 本 ， 目部 对 外 所 有 经 济 活 动 必 可 项
须用 合 同来 约 束 ， 范经 济 纠纷 和财 务 风 险 。 次 。 做 好 分 防 其 要
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度1. 简介工程项目成本管理制度旨在规范和有效管理工程项目的项目成本，确保项目能够按照预算和计划进行，控制费用，提高项目的经济效益。
2. 责任和权限2.1 项目经理负责项目的成本管理，并拥有决策成本相关事项的权限。
2.2 项目成本管理小组由项目经理、财务部门和采购部门的代表组成，协助项目经理进行成本管理。
3. 成本控制3.1 在项目立项阶段，项目经理和成本管理小组将进行项目成本预算编制，并提交审批。
3.2 项目实施过程中，项目经理负责监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本超支和节约措施。
3.3 项目成本管理小组与采购部门紧密合作，确保采购过程符合成本预算和项目需求，控制采购成本。
4. 成本核算4.1 项目经理和财务部门将定期进行成本核算，并生成成本报告。
4.2 成本报告将包括项目的预算与实际支出对比，成本分析，成本偏差原因分析等内容。
4.3 成本报告将被提交给项目管理层和相关利益相关者，用于决策和评估项目的成本绩效。
5. 成本管理优化5.1 项目经理和成本管理小组将定期评估和改进成本管理制度，探索成本管理的新方法和工具。
5.2 项目经理将与相关部门和外部顾问合作，共同寻找和实施成本节约措施，提高项目的经济效益。
6. 附则6.1 本成本管理制度将由项目管理层审查，并在项目启动前进行公示。
6.2 本成本管理制度的任何修改和更新将由项目经理和成本管理小组共同商定，并提交项目管理层批准。
6.3 所有项目成本管理相关的决策和行动，应当符合国家法律法规，并遵守公司内部的管理规定。
加强工程费用控制的几点做法
加强工程费用控制的几点做法工程费用的控制对于一个项目来说是至关重要的，它不仅关系到项目的经济效益，还关系到项目的顺利实施。
如果费用控制不得当，会导致项目负担过大，甚至出现资金不足。
因此，加强工程费用控制非常必要。
下面就来介绍几点做法。
1. 制定预算计划项目开展前，制定一个准确的预算计划非常重要。
预算计划应该考虑到项目各个阶段的费用，并根据项目情况制订出预算计划，包括人员、设备、材料等费用预算。
在实施过程中，按照预算计划进行费用管理，确保预算内的费用不超标，避免出现费用不足的情况。
2. 精细化管理精细化管理是一种有效的控制费用的方法。
项目中每个环节的费用都需要精确核算，对每项费用都要做到心中有数。
从订购原材料到施工完成，都应该有严格的费用核算，防止出现费用浪费。
3. 建立费用控制制度在项目实施过程中建立费用控制制度是非常必要的。
制度包括如何管控各个环节的费用，如何核算各项费用，以及如何预测和处理费用风险等内容。
这些制度的制定需要统计、财务、管理等相关部门共同协作，制度的实施也需要各个部门的积极配合。
4. 及时发现问题费用的控制需要及时的监控和调整，及时发现问题是非常重要的。
项目实施过程中，经常性的调查和排查是必要的，定期对所有的费用进行核对和审查，确保各个部门按照制定的费用标准来运作。
5. 加强成本管理成本管理应该贯穿整个项目实施过程，定期进行成本分析，对各项费用进行合理的分摊，对合理成本的管理要严格执行，对于不合理成本的管理要采取有效的措施，如降低费用、盈利提高等。
总之，费用管理是项目实施中最重要的一环，做好工程费用控制不仅能保障项目的财务及经济效益，还可以增强项目的稳定性和竞争力。
以上是几点加强工程费用控制的做法，相信在实施项目时对于控制成本和提升项目质量有所帮助。
对加强工程项目成本管理的几点建议
内，主要目的是方便砂、水泥以及石等施工材料的运输。
另外，搅拌机设置在垂直机械工作范围之内，还有助于搅拌机械清理工作的正常进行。
搅拌站还有存放物资的砂石水泥仓库和堆场，这两个位置不能距搅拌机位置太远，为了保证运输距离，通常安排在搅拌机附近。
施工中如果使用带装水泥，还应该设置具有防潮性能的水泥库，水泥库的位置也应该设置在搅拌机附近。
砂石堆场必须与道路相连接，减少对运输线产生的影响。
2.2.3现场道路的布置现场运输道路的布置对整个工程建设的顺利开展有推动作用。
在布置现场道路时，必须综合考虑材料、构建运输以及消防设备的安装需求。
现场道路以环形为主，必须一致保持畅通，宽度必须大于3.5m，主干道大于6m，为了满足排水的需求，道路两侧还应该设置排水通道。
2.2.4工地水、电网的布置首先，应该注重工地临时供水管网的布置。
临时供水管的主要目的是降低投入成本，因此，临时供水管网的长度必须要严格控制，结合施工总平面图的实际状况，以消防道路布置为基础，临时供水管网与室外的消防栓间距应该在120m 以内，距外墙必须大于5m，距离道路4m 以上，管道直径在100mm 以上。
其次，注重工地临时供电网的布置。
以施工总平面图为依据，结合建筑施工实际状况，在不影响其他施工工艺正常运行的前提下，选择最优的供电管网位置。
配电线路的布置以工程量大小为主，通常情况下，10kV 以内的高压线以环状为主，380V 和220V 的低压线以支状为主。
3结束语总之，建筑工程施工组织和现场布置科学化与合理化管理对工程质量有直接影响。
强化建筑施工管理，促进建筑行业的发展建设，必须重视建筑工程施工组织和现场布置的编制工作，明确施工组织和现场编制管理工作的具体内容，在节约成本的同时，促进建筑行业的发展。
参考文献:[1]伍耀坤.关于建筑施工组织及现场布置管理的探讨[J].建材技术与应用，2011.[2]王绍宁.建筑施工组织及现场布置管理方法的探讨[J].企业技术开发，2011.[3]吴耀冬.浅谈建筑工程施工组织设计的优化[J].四川建筑，2014.[4]刘文莉.高层房屋建筑工程施工安全风险管理研究[D].兰州交通大学，2013.（上接第55页）摘要:在工程项目施工过程中，工程项目成本管理就是根据工程项目的具体要求，以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动，其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目经营管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，进一步降低耗费，同时实现既定的利润目标，以及创造更高的经济效益。
建设工程施工项目成本管理
【 文章编 号 】 １ ６ ７ ３ — ０ ０ ３ ８ （ ２ ０ １ ３ ） ０ １ — ０ ２ ３ １ — ０ ３
瞳 村 圈 蒜 晦
建设经济
建设工程施工项 目成本管理
林 国 平
（ 福 建 卓越 建设 工程 开发 有 限公 司）
摘 要 ： 财务会计认为 ， 要 想净 受益 最大， 成本就要 最小。 净利润就会最大 ， 因此施 工企业要 想做 强做 大就要 开源节流。 我从成本入手 ， 从 三个方面着手。施 工成本控制是指在施 工过 程 中对影 响施 工成本的各种 因素加强管理 ； 施工成本核 算包 括 两个基本环节 ： ①按 照规 定的成本 开支范围对施 工费用进行 归集和 分配 ， 计算 出施 工费用的实际发 生额 ； ②根据成本对 象采 用适 当的方法 ， 计 算 出该施 工项 目的 总成本和 单位 成本 ； 施工成本分析是在施 工成本核 算的基础 上 ， 对成本 的形成过 程和影响成本升降的 因素进行分析 ， 以寻 求进一步降低 成本的途 径。 关键 词 ： 成本控制 ； 成本核算 ； 成本分析
引 言
按照 某种 确 定 的方 式 将施 工 成本 计 划值 与 实 际值 龙 岩 市武 平 县第 九 期 旧城 改 造 项 目，位 于武 平 县 逐 项进 行 比较 ， 以发现 施工 成本 是否 已超 支 。
． ２ 分 析 城关 城 南 村 ， 占地面 积 １ ４ ３亩 ， 第 一 期安 置 房和 商 品房 １ 在 比较 的基础 上 ， 对 比较 的结 果进 行 分析 ， 以确 定 由福 建 省 老 区房 地产 开 发 有 限公 司 开发 。 由福 建 卓越 建 设 开 发 有 限公 司 经 过 公 开 招 标 获 得 中标 。 中标 价 偏差 的严 重性 及 偏差 产 生 的原 因 。这 一步 是 施 工成 本
对工程项目成本管理的几点建议
李玉峰 （ 大 唐太 原第 二热电 厂）
摘 要： 工 程 项 目成 本 管 理 是根 据 工 程项 目的具 体 要 求 ， 在 工 程 项 是 笔 者 认 为企 业还 应 该 在 提供 质量 保证 的过 程 中 更加 深 目实 施 过 程 中 ， 以 工 程 项 目为 对 象 ， 以 价 值 的形 式 ， 通过预 测、 计划 、 入、 细致 的落 实和 执 行 这两个 体 系 ， 加 强 全员 的认知 程 度 ， 控制、 核算、 分析 和 考核 ， 运用一系列专门方法， 对 工程 项 目生产 活 动 进行指导、 协调、 监 督和 控 制 的 一 种 经 济 管理 活 动 ， 其 目的 是 在 预 定 的时间 、 预 定 的质 量 前 提 下 ， 通 过 不 断 改 善 项 目经 营 管 理 工 作 ， 充 分 采用经济 、 技术、 组 织 措 施 和 挖 掘 降低 成 本 的 潜 力 ， 以 尽 可 能 少 的耗
费， 实现 预 定 的 目标 利 润 、 创 造 良好 经 济 效 益 的 目的 的 过程 。
从 而 形 成制 度 化 、 规 范化 的工作 要求 ， 使 两 个体 系 的运 行
更 好 的为提 高我们 的质 量而 发挥作 用 。
２ 加强 工程 项 目成本 的全 方位管 理
工 程项 目成本 管理 贯 穿工程 项 目管理 的始 末 ， 是 一项 复杂、 系统 的 经济 管理 工作 ， 必 须有 组织 保证 ， 建 立 必要机
关键 工作 经验 的专 业人 员抓 工程 项 目成本 管理 工 大唐 太原第 二热 电厂是 新 中国建立 后华北 地 区第 一座 构 ， 作 ， 建 立健 全 完 善 的成 本核 算、 监督 、 稽 核 等机 构 ， 制定 切 投 产 发 电的 高 温 高 压 热 电 厂 ， 先后历 经 六期建 设 ， 现 有 机 组 明确 各 部 门 、 各 系 统 的职 三台２ ０ ０ ＭＷ 和 两 台 ３ ０ ０ ＭＷ 机组 ，全部 为可供 热机 组 ， 实 可行 的项 目成本 管理 责 任 制 ， 提 高 全员 成本 意识 ， 使 人人 具有 控制 成本 增 长 ， 促 年 发 电量 ８ ０亿 千瓦时 ，并负 责城市 集 中供热 面 积近 ２ ０ ０ ０ 责范 围 ， 工程 项 目成 万平 方米 以及 周边三 大军工企 业工 业用 汽 ，替 代市 区小锅 进 工 程项 目成本 降低 的经济 观 念和 效益 观 念 ； 人 员安 排 、 机 械使 用 与 维 护 以及 炉近 ５ ０ ０ ０余座 ，年节 约燃 煤 ７ ５万 吨 ，减排 烟 尘 １ ． ６ ４万 本 管理 是 针 对材 料 采购 、 成 本控 制活 动涉及 材 料、 施工 、 财务 吨、 二氧化 硫 ４ ． ６ ３万 吨。机组 全部 投运 高效率 脱硫 、 脱硝 、 其他 直接 费用 的管理 。 和 后 勤 保障 等 多个职 能部 门 ， 管理 范畴延 伸至 一 线 的施工 除尘 设施 ， 是 国内第 一批通 过技 改达到环 保要 求 的热 电厂 ， 这就 要求 成本 管理尽 量细 化 ， 推 行全 方位 的管理 。 要 实现 了污 染物 的达标 排放 ， 废 水零 排放 ， 排 放 总量大 幅度 削 建设 ， 做 好 这项 管理 工作 ， 笔者 认为 ： 减。 日前 ， 七期 ２Ｘ３ ０ ０ ＭＷ 供热机 组扩建 开工 ， 该 工程 以招 第一 ， 施 工单 位应 根据 不 同 的施工 项 目组织 不 同经 验 投标 为主要特征 的施工市 场 ， 竞 争突 出体现在 造价 竞争上 ， 的人 员成 立 项 目经 理部 ， 使 成本 控 制体 系逐步 完 善 ， 确 立 同时又 由于管理 上 的一 些 问题 ， 比如说 ： 项 目成本核 算基础 使所 有参 工作 薄 弱、 成 本 管理 流干 形式 ， 制 度 约束 不到 位 、 全员 成 本 以项 目经理 为第 一责任 人 的责 任成 本 管理体 系 ， 建人 员 主动 关心 成本 变化 ， 上到 企 业领 导 ， 下 至基 层 员工 ， 意识差 等 ， 导 致很 多工程 重复 ， 有 的甚至 影 响工 程进 度。 本 将 成本 管理 任务 细 化 人 作 为一名 设备管理 负责人 ，根据 自己在本 岗位 工作 多年 共 同形 成一 个相 对完 备 的 网络 系 统 ， 到 各阶层 的管理人 员 ，确 保参 建人 员 对项 目建 设 目标 、 成 来 的亲 身经历 ， 对工程 项 目成 本管理有 以下几 点建议 ： 本 管理任 务 以及各 自的职 责权 限有 清晰 地认识 。 在 施工 建 １ 员工应 进 一步树 立成 本效 益观 念 设 阶段 ， 施工 单位 应参 考 施工 进度 和工 程 需要 适时调 整 成 传统 的成本 管理 是 以企 业是 否 节约 为依 据 ， 片面地 从 还 要基 于 单位 实际定 期 组 降低 成 本 乃至力 求 避免 某 些费 用 的发生 人 手 ， 强调 节 约 和 本 管理 目标 或 方法手 段 。 此外 ， 织参 建人 员参 与专业 培训 ， 不 断提 高其技 能水平 。 节省 ：传 统 成本 管理 的 目的可简 单 地 归纳 为减 少支 出、 降 第二， 加 强 制度 建设 ， 完 善成 本管理 相 关规 程 ， 制 度健 低成本 ， 这就 是 对 成本 的狭 隘观 念 ： 在 市 场经 济环 境 下 ， 经 济 效 益 始终 是企 业 经 营管理 追 求 的首要 目标 ， 企 业经 营 管 全在 很 大程度 上决定 着 成本控 制 的最终 成效。在施 工建 设 材 料 的领 用 与消 耗 、 机 械 设备 的租赁 与 管理 ， 以及人 员 理 工 作 中应 该树 立成本 效 益观 念 ， 实 现 由传统 的“ 节约、 节 中 ， 安 排 等工 作 的 有序 开展 需要 一 套完 整 的制度 体 系作 为依 省” 观 念 向现代 效 益 观 念转 变 ， 特 别 是在 我 国市 场 经济 体 材 料成 本在 整个 成 本体 系 中所 占 比 制逐 步 完 善 的今 天 ， 电力市 场 的 竞 争越 来 越 激 烈 ， 企 业 的 据和 保 障。 一般 来说 ， 例 最 大 ， 因此材 料采 购环 节 应该 是成 本管理 的关键 点 。材 经 营管理 应 以市 场 需 求为 导 向 ， 通过 向市场 提供 质 量尽 可 能 高、 功 能尽 可 能完 善 的 设备 及材 料 ， 力 求使 本 企 业 获 取 料 管理 重 点 在采 购 环 节 ， 为 控 制材 料 成本 消 耗 ， 必 须 以招 尽 可 能 多 的利 润 。 工程 项 目成本 管理 应与 企业 的整体 经 济 投标 的形 式进 行大 宗材 料 的采 购。采购其 它材 料 时也 必须 效 益直 接联 系 起来 ， 以一种 新 的认识 观—— 成 本效 益观 念 经 过 多家筛 选 ， 尽量 选择 诚信 可 靠且 产品 质优价 廉 的供 货 看待 成 本及 其控 制 问题 ， 以“ 投入 ” 与“ 产 出” 的 对 比分析 来 商 ， 并且 要 留存 比价 的原 始依 据 ， 为工 程 的审计 奠定 基 础。 看待 “ 投入 ” （ 成本 ） 的 必要 性 、 合理性 ， 即 努 力 以尽 可 能 少 订 立 合 同 时 ， 必须 经 过严 格 的评 审 ， 从 根 源 消 除 暗箱 操 作 的成 本 付 出 ， 创 造 尽 可 能 多 的使 用价 值 ， 为企 业 获 取 更 多 的 可能 。制 定具 体责 任人 负 责材 料 的领 用 、 分 配等 各个 环 的经 济效 益 。 这里 “ 尽 可 能少 的成本付 出” 不仅 是节 省或 减 节 的 监督 管 理 工作 ， 材 料 领 收必须 建 立 管理 台账 ， 账 物 相 鼓励 各 负责人相 互 监督 ， 从 严 管料。 少成 本 支 出。 它是 运 用成 本效 益观 念来 指 导工 程质 量 ， 与 符 ， “ 减 少 支 出、 降低 成 本 ” 在 概 念上 是 有 区别 的。如 在 对市 场 第三， 工 程 项 目成本 管理 贯 穿于项 目实施 全过 程 。其 需求 进行 调查 分析 的基础 上 ， 认 识到 在 设备安 装质量 的原 中 ， 在 前 期准 备 阶段 ， 成 本 管理 首 先是 施 工 单位 中标 后 第 有基 础 上 更 进 一步 提 高 ，最 终 为企 业 带来 更大 的经 济 效 时 间组织 各环 节 负责人 基于 项 目建 设要 求 ， 就现 场施 工 益， 这 种 成 本增 加 就 是 符合 成 本 效 益观 念 的 ， 对这 点 企 业 条 件 、 成本控 制 以及 影 响施 工 的各 类可 能性 因素进 行 综合
加强工程项目成本管理的几点思考
现项 目盈利 最大化和成本最小化 的 目 标 ，从而使公 司获得可持 续发展 的源 动力 。 关键词 ：工程项 目；成本管理 ；问题 ；措施
现代企业管理 中 ，财 务管理是其 重要组成部分 ，而成 本费 用管理则为重中之重。在当今市场竞争 日益激烈的建筑施工大环
２ ． 技 术人员参 与成本管理 技 术人员与经营管理 的合理配合 是成本控制的重 点，但 在
境下 ，工 程 项 目成 本 管 理 被提 到 了突 出的位 置 。要 实现 理 想 的 盈 实际工作 中技术人员与经营管理经常配合不够 。应根据项 目实施 利 ，就必须强化项 目成本管理，争取 以最少的消耗取得最大的经 的 实 际情 况 ，制 定技 术 管 理 人 员参 与 项 目成本 管 理 制 度 ，从 制 度 济效益。 上 确保 技 术 管理 人 员主 动 采 取各 种 先 进施 工 技 术 方 案来 控 制 项 目
工程 进度 ， 材料管理人 员只负责材料 的采购 、 验收和发放工 作。 表 面 上 看 起 来 分 工 明 确 、职 责 清 晰 ，然 而 却 没 有 了 成 本 管 理 的
责任 。
４ ． 全 过程 的合 同控制
合 同谈判是合 同生命 期的关键时 刻，这个 阶段，施工企业 在报价时 ，一方面必须综合考虑 自己的经营总战略、建筑市场竞
通 过 施 工 生 产 组 织 和 施 工 过 程 来 实 现 。 工 程 项 目成 本 管 理 的 主 性 ，财务人 员对所承接的各类项 目要掌握其工程合 同、结算资料 体 是 施 工 组 织 和 直 接 生 产 人 员 ， 而 不 只 是 会 计 人 员 。 工 程 技 术 等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理 ，进行收支 明 人 员只负责技术 和工程质量 ，工程 组织人 员只负责施工生产 和 细 核 算 ，加 强对 项 目施 工 过 程 中 的财 务 监 管 。
建筑企业如何控制项目成本提高经济效益
建筑企业如何控制项目成本提高经济效益摘要：随着市场经济的发展，各个建筑企业之间的竞争也愈来愈激烈，项目成本的管理工作在建筑企业的经营管理中变得尤为重要。
本文针对建筑企业在项目成本管理方面存在的问题，提出了有效控制项目成本的几点建议，以加强建筑企业的经济管理成效，提高企业的经济效益。
关键词：建筑企业；成本控制，问题，措施近年来，在建筑市场内，成本的控制问题面临着很严峻的现实：能源价格持续上涨、人工成本不断快速增长、设备需要及时更新、环境保护问题造成的压力……这些都使企业的成本控制面临挑战。
施工项目的管理内容是以提高经济效益为目标，项目经理负责，对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，力求企业在施工过程中资源合理配置、管理手段先进，达到项目目标，最大限度地获得经济利益。
一、项目成本管理存在的问题及成因1.项目成本管理体制的缺陷施工项目的管理工作对于成本控制来说非常重要，但是目前一些工程项目的机构设置不合理，造成人力资源的浪费，增加了管理的费用支出；管理人员的素质水平参差不齐，在制定成本管理的预测、计划、实施、核算、分析与考核等环节中不能最大限度地降低工程成本，达不到预期的成本目标；在工程施工过程中，过于注重短期工程，忽视整体工程，各个施工班组之间缺乏沟通和配合，使施工各个环节之间的衔接不好，延误工期，造成损失。
2.项目施工成本计划不合理项目施工的前期计划不合理，在施工实施阶段因为计划的变更导致材料的浪费，从而提高了成本：很多中小型的建筑企业因为没有正式的施工图纸，又不能和甲方及时沟通，以致于在施工过程中因为各种纠纷延误工期，造成浪费；项目施工前期预测的费用不足，有一些细节问题没有想到，出现一些额外的费用支出，比如施工后期为了加赶工期造成的预算超支、临时的道路维修、施工清理费用等等，从而造成成本严重超出计划的现象。
3.材料的控制体制不健全在施工过程中不能合理的预测和规划材料成本，使用价格较高的建筑材料，造成了不应有的浪费；缺乏科学而严密的管理，使材料运输及使用的各个环节之间出现漏洞，造成浪费；在施工项目的执行过程中，一些技术含量低的项目往往分包给一些承包商，在采用“清包”(分包商只提供人工，材料由项目部承担)方式的时候，造成了材料成本脱离管理，难以控制的现象。
做好工程项目成本管理几点建议
做好工程项目成本管理的几点建议【摘要】随着我国经济社会的飞速发展，我国的建筑业也遇到了空前的发展机遇，工程项目的成本管理是整个工程管理的重要组成部分，其管理的科学合理与否直接影响着整个工程能否顺利完工。
本文通过对我国建筑工程项目成本管理的现状进行分析，总结出了一些可供相关部门参考的建议。
【关键词】工程项目；成本管理；现状；策略一、工程项目管理的意义所在工程项目管理是建筑企业施工管理的核心，良好的项目管理方法对保证工程的质量和进度、降低成本和提高利润有着重要的推动作用，这也是一个复杂的管理过程，对建筑企业的生死存亡起着决定性的作用。
随着经济全球化的发展，我国对外开放的程度不断提高，企业的市场竞争也更加的激烈了，建筑企业作为我国第二产业的重要成员之一，其竞争力的强大与否直接关系着我国产业结构能否合理发展。
建筑施工的质量、进度和安全保障是建筑企业竞争力的所在，如何在保证工期、建筑质量和施工安全的基础上降低成本是这类企业能否生存和发展的关键所在。
工程项目的成本管理是一项科学的管理活动，其管理的前提是保证工程的质量、施工进度和安全，把工程建设中产生的各种费用进行有效的分析、整合、实施和控制，把降低成本和获得利润作为落脚点，从而提高建筑企业的生存能力和市场竞争力。
工程项目成本管理是把技术条件、经济水平和管理模式相结合的管理系统，其运行的顺利与否直接影响着工程成本的降低、工程利润的获取以及整个工程能否顺利进行，所以做好工程项目的成本管理对我国建筑业市场的发展有着重要的作用和意义。
二、我国工程项目成本管理的现状以及存在的问题随着我国城市化进程的加快，城市对建筑业的依附性越来越强，建筑行业的健康发展与否直接影响着城市总体规划的水平。
随着我国经济的发展，我国的建筑行业也进入了飞速发展的时期，然而由于我国的市场机制还不健全，政府的调控力度不够等因素的影响，我国的建筑行业发展也存在的一些问题。
我国工程项目成本管理存在以下几方面的问题：1、由于计划经济体制的长期影响，我国的建筑企业对成本的控制理念比较落后，成本管理的思想意思不强，对工程施工过程中产生的一些细节成本的重视程度不够。
建筑施工中对成本控制的几点看法
建筑施工中对成本控制的几点看法摘要：在论述成本控制在建筑施工中的重要性的基础上，从施工过程中的各个要素以及施工过程中的施工管理的各个角度，对建筑施工中的成本控制提出了若干建议和具体的控制措施，以期对从事建筑施工成本控制工作的工作人员起到一定的参考作用。
关键词：成本控制；建筑施工；施工要素1、建筑施工中对成本进行控制的重要性随着我国经济的不断发展，市场经济体制也不断的成熟。
在这个不断成熟的过程中，建筑市场的竞争亦日趋激烈，市场对建筑工程的质量以及施工的方式也提出了更高的要求，这在一定程度上导致了施工成本的增加；同时，现代建筑施工普遍存在着工程量大、施工周期长的特点，在施工的期间内，施工的各要素成本都可能发生较大的起伏。
因此，在建筑施工项目中，对施工成本进行严格的控制，研究和阐述在施工中如何对开展项目成本管理成为决定企业是否能在市场竞争中生存下来，提高施工企业效益具有重要作用，是建筑施工企业管理中的一个重要环节。
2、建筑施工中对成本控制的几点建议根据项目成本管理的基本原理、建筑施工的基本特点以及具体的成本控制实施经验，作者认为加强建筑施工成本的控制应该从以下几个方面着手：2.1综合考虑施工各要素，规避风险，细化成本指标在进行成本控制之前，要对影响项目施工的各个因素进行分类和分析，对各项成本指标进行细化处理，确定这些因素中与成本中关联度最大的因素，根据因素的重要程度采取不同的方式进行分类处理。
其中最重要的一点就是要对施工项目中的成本因素进行分类，分类的基本原则就是按生产费用计入成本的方法，将之分为直接成本与间接成本。
其中，直接成本包括那些在施工过程中，所有直接消耗在工程实体或者是有利于促进工程实体形成的各种支出；而间接成本是指项目管理者，通常为项目经理，为了施工而进行的准备、组织及管理过程中所发生的所有施工费用，这些费用基本上不会形成工程实体。
施工要素中的施工成本分类详见表1。
表1 施工项目成本分类2.2编制科学、先进、经济合理的施工方案，确保技术与经济紧密结合施工方案是施工过程的指导性文件和纲领，是确保工程顺利进行，保证施工质量的关键因素。
对施工项目成本管理的几点意见
对施工项目成本管理的几点意见摘要:本文从管理意识、管理依据、投标过程和激励机制4个方面探讨了施工项目成本管理中存在的问题,并针对出现的问题,提出了有效的对策。
关键词:施工项目成本管理问题对策1 前言随着我国市场经济快速稳定的发展,施工企业之间的竞争也日渐加剧。
我国加入世界贸易组织以来,国外的施工企业陆续进入我国市场,在我国目前的市场经济体制下,施工企业的项目成本管理还存在诸多的问题,根本不具备和国外体制完善、管理良好的施工企业进行竞争的实力。
工程项目是施工企业追求经济效益的来源,是企业生存的生命线。
面对越来越激烈的竞争,在投标过程中,不少施工企业不惜以垫资,削减费用为代价达到中标目的。
因此,要想在在激烈的竞争中求生存、求发展,施工企业的成本管理就显得尤为必要。
价格既定,成本的利用效率则成为利润的源泉,企业能否实现利润最大化的基本途径取决于对项目成本的管理是否到位。
但是一些施工企业对于成本管理还存在一些认识上的误区和管理上的错位,本文讨论了施工企业项目成本管理中存在的几个问题,并提出了解决的措施,以期能对提高施工企业的项目成本管理水平有所帮助。
2 施工项目成本管理中存在的问题2.1 成本管理意识不强,认识不足某些企业虽然建立了施工项目成本管理制度,但是对项目成本管理认识的深度和广度差距较大。
在成本管理过程中,施工企业存在“三重三轻”的问题。
重视计算和分析实际成本,轻视成本管理的整个过程和对其影响的控制;重视计算和分析施工成本,但是采购成本、工艺成本和质量成本等却不能引起重视;对于财会人员的管理非常重视,却不重视普通员工的日常管理工作。
有些工程项目的管理人员认为成本管理就是管理会计人员、会计部门,还有的管理人员简单地认识应该由会计人员负责项目成本管理的事情,更有甚者认为成本管理仅仅是建章立制,虽然建立健全内部控制制度,但是却忽视了制度在运作过程中环环紧扣的动态控制机制。
在实际工程施工过程中,施工组织人员只着重对施工生产和工程进度加以关注,技术和工程质量由技术人员负责,材料管理人员管理材料的采购、点验和发放工作。
施工项目责任成本管理的几点建议
施工项目责任成本管理的几点建议发表时间：2018-08-23T14:33:44.393Z 来源：《防护工程》2018年第8期作者：宋永强[导读] 且具有先进性和长远性的管理办法，并且同时可以提高收成，降低成本的有效办法。
针对现阶段的工程施工现状，本文主要分析了在施工项目责任成本管理中存在的不足,并且进行了解释和说明，在最后也提出了相关的几点建议。
宋永强中铁二十三局集团第四工程有限公司四川成都 610073摘要:为了提高企业的综合竞争能力，使企业可以得到进一步的稳步发展，我们需要一种先进的施工项目责任成本管理方法。
而我们的施工项目责任在成本管理目前来说还是一种比较成功的、且具有先进性和长远性的管理办法，并且同时可以提高收成，降低成本的有效办法。
针对现阶段的工程施工现状，本文主要分析了在施工项目责任成本管理中存在的不足,并且进行了解释和说明，在最后也提出了相关的几点建议。
关键词:施工项目；成本管理；成本控制 1引言施工项目管理是一个繁杂的长期的过程，而其中重中之重的一个环节就是施工项目责任成本管理，且施工项目责任成本管理是将责任和成本有机联系起来的方式。
如果我们做好这一环节，会对企业未来的利润增长以及发展有所帮助。
并且目前来说伴随着我国经济的快速发展，企业之间的竞争压力越来越大，其竞争的对象主要体现在价格上面，所以如何做到压低价格，首先第一步就应该考虑到成本的问题。
所以，做好施工项目责任成本管理对成本的控制至关重要,未来它的位置也会越来越突出。
因此做好这项工作，是降低成本和提高收益的有效途径。
2.施工项目成本管理中存在的问题 2.1缺乏成本控制意识因为目前大部分的企业内部都是设立独立的部门，每个部门各司其职，缺少沟通，例如技术部门只负责技术相关的问题，物资采购部门也只负责材料购买的相关问题等等，这样不仅会造成企业之间缺少沟通联系，最后成为一盘散沙，做事的时候缺乏全员共同参与，做起事情来缺乏沟通不能够及时的协调配合，会造成项目部工作的拖延，做事情的时候会有重复率，造成资源的浪费。
项目建造合同成本管理存在的问题及完善措施王永志
项目建造合同成本管理存在的问题及完善措施王永志发布时间：2021-08-11T16:13:11.443Z 来源：《建筑模拟》2021年第5期作者：王永志[导读] 工程项目成本管理，是在保证工程合同要求合理、工程质量安全的前提条件下，以尽可能快进度、尽可能低费用、科学合理管理，保质保量按时完成工程项目建设，从而为企业获得更多的经济效益。
提高工程项目的投入产出比，使工程项目获得最大的经济效率，使企业在激烈的竞争环境中不被淘汰，勇往直前。
本文主要分析项目建造合同成本管理存在的问题及完善措施。
中国建筑第二工程局有限公司华东分公司上海市 200135摘要：工程项目成本管理，是在保证工程合同要求合理、工程质量安全的前提条件下，以尽可能快进度、尽可能低费用、科学合理管理，保质保量按时完成工程项目建设，从而为企业获得更多的经济效益。
提高工程项目的投入产出比，使工程项目获得最大的经济效率，使企业在激烈的竞争环境中不被淘汰，勇往直前。
本文主要分析项目建造合同成本管理存在的问题及完善措施。
关键词：建造合同；成本管理；问题引言在经济发展的新形势下，影响工程成本的因素也在逐步增多，若继续采用传统的施工成本管理模式，则会导致工程项目经济效益低下，无法满足施工单位的持续运转。
因此，管理人员在施工过程中应采用合理的施工成本管理措施，从而有效控制工程项目的投入产出比，为施工单位的长久发展奠定稳固的根基。
1、工程项目施工成本管理的意义工程项目施工成本控制在施工过程中占据主要地位。
首先，采用合理的成本管理措施，可以明确施工单位各流程和各模块的成本支出，有效减少中间环节的黑色资金流向，促使资金流向与施工单位发展目标保持一致。
其次，良好的成本管理可以为施工单位的最终决策提供硬性的数据支撑，以保证决策的科学性和合理性，从而促进施工单位的战略性发展。
最后，施工成本管理直接作用于施工单位的三大财务报表，以净利润的形式展现。
因此，施工单位要想保持自身在行业中的综合竞争力，就必须保证工程项目拥有正向可观的收益来源。
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实 践 表 明 ， 些 制度 和措 施 对 提 高施 工 企业 经 济效 益 发 挥 这
了积 极作 用 。
一
、
四项 制 度
避 免 了成 本 开 支 中的盲 目性 和 随意 性 ， 利于 及 时掌 握 成 有
本 节超 的原 因 ，推动 项 目部成 本 管 理 向纵 深 迈 进 。
１管 理 目标 责任 合 同制 。 满足 业 主对 企 业 的合 同要 ． 为
维普资讯
业
务
与
技
术
建 筑工 程项 目成本 管理 的几 点做 法
。 夏裕祥
项 目成 本管 理 水平 不 仅 直接 决 定 着项 目的经 济 效 益 ， 而 且 最终 影 响 到企 业 经济 效 益最 大 化 目标 的实 现 。 因而 加
强 项 目成 本 控制 是 实 现项 目效益 最 大 化 的基 本保 障 ， 施 是 工 企业 财 务 管理 的 重要 组 成 部分 。 们针 对 前 几 年存 在 的 我 ３ 成 本管 理定 期分 析 报 告制 。 目部 定期 和 不定 期 地 ． 项 召 开成 本 分 析 会议 ， 成 本分 析 贯 穿 于施 工 过 程 ， 行 定 把 实
本 管 理 为切 入 点 。 狠抓 成 本 费 用组 成 的 四项 重 点 （ 、 、 劳 材 机 、费 ） ，建立 了 四项 制 度 ，坚 持 了 四项 原 则 。几 年 来 的
偏 差 ， 止 成本 失 控 ， 保证 责 任 成本 总 目标 的 实现 ：同 防 以
时 ， 目部 每 季度 向企业 主管部 门报 送 计价 拨 款 和成 本 费 项
期专 门分 析 与 日常 分 析相 结 合 。 期 与 项 目部 责 任成 本 目 定
标 进行 比较 、分 析 、考评 ，总结 成 本 节 超 原 因 ，及 时 调 整
组 织 层次 多 ， 理 粗 放 ， 本 观 念 淡薄 ， 用 开支 无 约 束 管 成 费 等问 题 ， 项 目部 作 为 成 本控 制 中心 ， 将 以贯 彻 落实 责 任 成
款 指 标 的 一定 比例 ， 纳 风 险抵 押 金 ； 目经 理每 年 向公 缴 项
司述 职 ，报 告年 度 《 目管理 目标 责 任 书 》的执 行 情 况 ， 项 公 司 依 据 《 目管 理 考 核评 比办法 》 设 定 年 度 优 秀 、达 项 ， 标 和 不 合格 项 目部 三 个级 次 ，对 工 程进 度 、 量 、安 全 、 质 效 益 和 文 明施 工等 五 个方 面 进行 考 核 ， 照 得 分情 况 实 施 按 奖 优 罚 劣兑 现 阶 段 目标 。 目完 工 时 ， 据 项 目上 场 时 企 项 依 业 主 管 与项 目经理 签 订 的责 任 书 ， 行全 面 系统 的考 核 与 进 审计 ， 落实 责 任 书条 款 ， 现 奖 罚 。 完 成 目标 的项 目领 兑 对
求 ，兑 现投 标 承 诺 ， 司 在每 项 工 程 中标 上 场 前 ， 要 签 公 都
４ 计 价 拨 款 集 体研 究 决 策 制 。 月 进 行 验 计 价 时 ， ． 每 由项 目部 主 管牵 头 ， 织 施 工 、 财 、 组 计 质检 、 资等 部 ¨ 物 人员 ， 实 完成 的 实 物工 程量 ， 据 确 定 的 目标 责 任 成 本 核 依 和 工序 承 包 单 价计 算 工 程 价款 。 坚持 验 工 看 现 场 ， 价 先 计 验 工 ， 款 凭 计 价 ，留足 质保 金 ， 方 共 签认 ， 策 集 体 拨 多 决 定， 出了 问 题追 究 责 任 的原 则 。 目部 计 划 和财 务部 门必 项 须按 月 核 对上 月 完 成工 程 量 清单 ， 后 与公 司 预算 分 割 数 然
导人双倍返还风险抵押金 ； 对完不成指标的项 目领导人 ，
除没 收 风险 抵 押金 外 ， 规 定 在 三年 内不得 担 任项 目主要 还
领导人。
１ 先 算 后 干 ” “ 控 制 后开 支” 则 。 ．“ 、先 原 主要 做 法 是 ：
工程 中标 后 ，先组 织 工 程 、预 算 、财 务 、材料 设 备 管 理 人 员 对 工 程项 目经 济状 况 进行 认 真 核算 评 估 ， 待工 程 价 款 分
用 报 表 ， 保 主管 部 门 及 时 了解 项 目部 财 务 收 支 、 金 供 确 资
应 、 本 费 用 支 出等情 况 。 目部定 期 或 不 定期 地 对 本 项 成 项 目及下 属 施 工单 位 计 价 、拨 款 、资 金 收支 、成 本 核 算 、费 用控 制 等 进 行 监督 检 查 。实 行 成 本管 理 定期 分 析报 告 制 ，
相 比较 ， 对拨 款 超欠 情 况 ， 核 分别 签 署 意 见 后报 项 目部 领
订 《 目管 理 目标责 任 书 》 把 项 目工 期 、 量 、 项 ， 质 安全 、 上 交 款 、 费 开 支 等指 标 以合 同的 形 式 写进 责 任 书 内 ， 经 并将 项 目总 体 目标 分解 为 年 度指 标 ， 在每 年 工作 会 议 上 与项 目 经 理 签 订 《 度 项 目管理 目标 责任 书 》 年 。项 目经理 按 上交
导 审批 拨 款 。 同时 为 了便 于 随 时掌 握 施 工进 度 和工 程 价 款 的使 用 情 况 ， 求 项 目部 就 计划 和 拨 款执 行情 况 按 月 向 公 要
司报 送 计 价 和拨 款报 表 ， 由公 司不 定期 地 进 行检 查 计 价 与
拨 款 执 行情 况 。
二 、 四项 原 则
２ 项 目资 源 配置 评 审制 。 了解 决项 目资 源优 化 配 置 ． 为
问题 ， 每项 工 程 中标后 ， 司依据 合 同 条 款 、 工 条 件 等 ， 公 施 按 照 “ 个 到位 ”即 “ 理 人 员责 任 到 位 、 产要 素 配 置 五 管 生 到位 、 工程 任 务 分 割到 位 、 目管 理 目标 到 位 、 项 资金 保 障