丰田生产制度
丰田公司流程管理制度
丰田公司流程管理制度一、公司概况丰田汽车公司是一家知名的全球汽车制造商，总部位于日本。
公司成立于1937年，至今已经有近80年的历史。
丰田公司的产品涵盖了轿车、卡车、SUV等多个领域，在全球范围内享有盛誉。
作为一家先进的汽车制造商，丰田公司一直以来注重流程管理，致力于提高生产效率和产品质量，以满足消费者的需求。
二、流程管理制度的重要性在汽车制造领域，流程管理是至关重要的。
一个高效的流程管理系统可以有效地提高生产效率、降低生产成本，同时还能够提高产品质量和客户满意度。
流程管理制度不仅能够帮助企业实现高效的生产，还可以帮助企业管理人员监控和控制生产过程，确保生产活动按照规定的程序进行，从而避免出现生产故障和质量问题。
三、丰田公司的流程管理制度丰田公司一直以来都非常重视流程管理，并建立了一套完善的流程管理制度，以确保企业的运营顺利进行。
以下是丰田公司流程管理制度的主要内容：1. 流程优化：丰田公司不断优化生产流程，消除不必要的环节和浪费，提高生产效率。
公司定期对生产流程进行评估和优化，确保生产活动尽可能地精简和高效。
2. 流程标准化：丰田公司建立了一套统一的生产标准和操作流程，以确保各个生产环节按照相同的程序进行。
标准化的流程可以帮助员工减少错误，提高工作效率，同时还可以提高产品的一致性和质量。
3. 流程监控：丰田公司建立了一套完善的流程监控系统，用于监测生产过程中的各个环节。
公司管理人员可以随时查看生产数据和报表，以确保生产活动按照规定的程序进行，及时发现和解决问题。
4. 流程改进：丰田公司重视持续改进和创新，不断优化生产流程，提高生产效率和产品质量。
公司鼓励员工提出改进和创新的建议，倡导团队合作，共同推动流程改进。
5. 培训和考核：丰田公司注重员工的培训和考核，以确保员工掌握标准化的流程和操作程序。
公司定期开展培训课程，帮助员工提升技能和业务水平，同时对员工的表现进行考核和评估，激励员工努力工作。
《丰田模式—精益制造的14项管理原则》
流程 （消除浪费）
理念 （长远的思维方式）
原则一：管理决策以长期理念为基础即便因此牺牲短期财务目标也在 所不惜
比赚钱更重 要的使命
做有益于顾 客的事情
别让事业决 策伤害到信 任与相互尊
重
以仰赖自我 与责任感来 决定自己的
命运
丰田的使命 与指导原则
拟定坚定的 目标，留名
青史
丰田模式的14项原则的第二类
卓越的作业流程是丰田作为世界一流企业让各国企业管理者学习的基础
大多数“精益” 型公司所处阶段
解决问题 （持续的改进与学习
） 员工/合作伙伴 （尊重他们挑战他们 使他们成长）
流程 （消除浪费）
理念 （长远的思维方式）
丰田经营之道：“4P模式”
改善作业流程的方法
杜绝时间与资源的浪费 在工作场所的体制中内建
质检 寻找低成本但可靠的方法
以代替昂贵的新技术 力求作业流程的尽善尽美 建立追求持续改善的学习
文化
丰田家族代代展现一致的领导者逐步形成了让世界企业争相学习的丰田模式
丰田佐吉是优秀的工程师，被称为日本的“发明大王”热衷于持续改
丰田佐吉
善的工作理念与方法
他以父亲的管理理念和方法为基础，融入了自己的创新。丰田的理念
原则三：使用拉动式生产方式以避免生产过剩
原则：由顾 客拉动进行
补货
看板：日常 生活中的拉
动补货
公司的存货越多……就越不可能达成期 望目标。
——大野耐一
看板：在必 要之处实施
拉动
预定进度表 的推动式生
产方式
原则四：使工作负荷平均（生产均衡化）
均衡化：使生产与流 程均衡化 均衡化是使生产量和 产出组合都能平均化 并不是根据顾客订单 的实际流量来制造产 品,顾客订单流量可 能会出理明显波动， 均衡化拿一段期间内 的总订单量来平均化 ,使每天的产量与产 出组合相同
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产，改变世界的机器。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。
“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。
丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费；4.在原产品基础上加工过程中的浪费；5.库存造成的浪费；6.动作中的浪费；7.生产次品造成的浪费。
为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。
3、JIT“三及时”管理方式。
丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。
其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。
4、用眼睛看的管理工具。
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。
再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。
汽车生产现场管理第二节 丰田生产方式的基本理念
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标 最佳品质、最低成本、最短的准备、最佳安全性、
最高员工士气、最大限度地让顾客满意。
在必要JI的T 时间关生产于必要TPS的具以体人为内本容，被（人现称地自品働为质化管“理）运 数量的必筹要帷产品幄绝无瑕挑共疵战同自目的我标管理参交与叉者决训策练”张富使士问题夫显现提
丰田生产方式中其它“零”的概念也如此，
如：零损失、零故障等。），目视化管理，
停线制度等等。
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比如：库存问题，库存就像水库中的水 平面，水位下的石头是内部问题：生产 能力问题、设备问题、生产线不平衡问 题、工艺问题、团队合作问题等等，这 些问题在库存水位高的时候，一下子就 埋在河底下，什么都看不见了。也就是 说，库存的高水位将掩盖生产过程中的 问题。因此，丰田生产方式追求“零库 存”是发现问题最有力的手段。
分化工人只有单一技能，导致生产率低落，不利于团 队合作。 丰田生产方式的“多技能工”制度，不但提升了生产 率，而且尊重人性的尊严。 另外，丰田生产方式中的合理化建议、创意改善提案 制度、人才育成、各种自主管理活动等，都是“以人 为本”原则的具体表现。 丰田认为人是创造价值的财富，他们有一个口号“造 钱、造物、造人”，甚至把“人才”写成“人财”， 这都充分体现其”以人为本”的理念。
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丰田生产方式强调通过不断地改善，最终 实现“集小变以成大变，化不可能为可能” 的目的。持续改善活动主要借助于准时化 和“自働化” 生产，两者之间即相互制约 又相互促进的作用。也就是说，准时化 “自働化” 生产促使所有相关要素不得不 致力于进行持续的改善。
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6.“以人为本”的原则
“以人为本”的理念是丰田生产方式的核心之一。 大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细
丰田车间班组管理制度
丰田车间班组管理制度第一条为规范车间班组管理，提高生产效率和员工素质，促进企业可持续发展，根据国家相关法律法规和公司制度规定，制定本管理制度。
第二条本制度适用于丰田公司所有生产车间的班组管理，包括班组组建、班组管理、班组考核等内容，确保班组工作的有序进行。
第三条车间班组应遵守公司的管理制度和相关规定，服从车间领导的工作安排和指挥，保障车间工作的正常运转。
第二章班组组建第四条车间班组由正式员工组成，每个班组人数不得少于5人，不得超过15人。
班组成员应根据各自的工作岗位和技能进行分工，确保各项工作能够有序进行。
第五条班组成员应具备相应的专业技能和工作经验，能够胜任所分配的工作任务。
班组长应具备一定的管理能力和沟通能力，能够有效地协调班组内部的工作。
第六条班组长由车间领导根据班组成员的工作表现和能力择优推荐，经过工会确认后任命。
班组长负责班组的日常管理工作，协调班组内部的工作进程。
第三章班组管理第七条班组长负责组织班组成员进行工作安排和任务分配，确保每个成员都能够按时完成所需工作，提高工作效率。
第八条班组长应定期召开班组会议，对工作进展和存在的问题进行讨论和解决，及时向车间领导汇报班组的工作情况。
第九条班组长应对班组成员进行岗位培训和技能提升，不断提高员工的专业素质和工作能力，确保班组的整体工作水平。
第四章班组考核第十条车间领导应定期对班组进行考核，评估班组的工作成绩和绩效，根据考核结果对班组进行奖惩措施。
第十一条班组长应对班组成员的工作表现进行评价，提出建议和改进意见，帮助员工提高工作水平和绩效。
第十二条班组考核结果应及时向班组成员通报，并根据考核结果对班组工作进行调整和改进，持续提高班组的工作效率和品质。
第五章附则第十三条本制度自颁布之日起正式实施，其他与本制度相冲突的规定一律作废。
第十四条本制度的解释权归公司总经理办公室，公司总经理办公室对本制度具有最终解释权。
以上就是丰田车间班组管理制度的具体内容，希望广大职工能够严格遵守相关规定，共同努力，为公司的发展做出积极贡献。
丰田生产方式简介及JIT准时生产制
丰田生产方式简介及JIT准时生产制1. 丰田生产方式简介丰田生产方式是由日本汽车制造商丰田汽车公司开发的一种生产方式，旨在提高生产效率、减少浪费，增加生产灵活性，以期提供高质量汽车以满足客户需求。
该生产方式被广泛认为是世界上最有效率和最成功的生产方式之一。
1.1 核心原则丰田生产方式的核心原则包括以下几个方面：•精益生产（Lean Production）：通过减少浪费、提高生产效率、缩短生产周期等手段来实现精益生产。
•持续改善：不断寻求改进和创新，使生产过程更加高效、灵活。
•尊重人：重视员工意见，鼓励员工参与生产决策，培养团队合作意识。
1.2 生产方式特点丰田生产方式的主要特点包括：•Just In Time（JIT）生产：实现生产的准时、准量投放，避免库存积压和浪费。
•自动化：采用先进的自动化设备和技术，提高生产效率。
•柔性生产：能够根据客户需求灵活调整生产线，迅速适应市场变化。
2. JIT准时生产制JIT准时生产制是丰田生产方式的一个重要组成部分，其核心思想是在生产过程中准确计算生产所需原材料和零部件的需求量，并在需要的时候进行供应，以避免库存堆积和浪费。
以下是JIT准时生产制的主要特点和优势：2.1 特点•准时制度：所有生产活动都按照严格的时间表进行，以确保生产线的顺畅运转。
•零库存：尽可能减少原材料和半成品的库存，避免过多的资金囤积。
•高效供应链：与供应商建立紧密的合作关系，确保及时供应所需物料。
2.2 优势•降低成本：减少库存和浪费，提高生产效率，降低生产成本。
•提高供应链效率：建立稳定而高效的供应链，确保生产所需物料的及时供应。
•增加生产灵活性：能够根据客户需求快速调整生产计划，灵活应对市场变化。
结语总的来说，丰田生产方式及其重要组成部分JIT准时生产制是一种高效、灵活的生产方式，能够有效降低生产成本、提高生产效率，同时满足客户需求，是值得其他企业借鉴和学习的生产管理经验。
希望随着技术的不断发展，各行各业都能实践类似的生产方式，提升企业的竞争力，为社会经济发展做出更大的贡献。
丰田集团管理制度
丰田集团管理制度丰田汽车公司的管理制度建立在“精益生产”理念的基础上。
这个理念起源于丰田汽车公司的生产方式，被认为是追求高效生产、精益经营和持续改进的最佳实践。
在丰田汽车公司，体系化的管理制度贯穿于公司的所有方面，包括生产、销售、研发和服务等各个环节。
下面将对丰田汽车公司的管理制度进行详细的介绍。
一、丰田生产方式丰田生产方式是丰田汽车公司的核心竞争力之一，被广泛认为是世界上最先进和高效的生产方式。
丰田生产方式的核心思想是通过消除浪费和持续改进来实现高效生产。
在生产领域，丰田汽车公司着重于以下几个方面：1. 持续改进：丰田汽车公司注重员工的创新和改进意识，鼓励员工提出改进的建议和方案，并积极实施。
公司内部设有专门的改进小组，负责分析生产过程、改进固有流程和消除浪费。
2. 精益生产：丰田汽车公司实施精益生产方式，通过精简生产流程，减少库存和降低成本。
公司对生产线进行布局和调度，采用“精益”方法来提升生产效率。
3. Jidoka：丰田汽车公司采用“自动停机”原则，一旦发现质量问题，自动停机并及时处理，以确保不良品不会流入下一道工序。
4. 人员培训：丰田汽车公司注重员工的培训和教育，通过不断的技能培训和生产实践，提高员工的素质和技能水平。
二、丰田销售与服务在销售与服务领域，丰田汽车公司也拥有严密的管理制度，以确保产品质量和客户满意度。
公司内部设有专门的销售与服务团队，负责全球范围内的市场开拓、产品销售和售后服务。
丰田汽车公司在销售与服务领域的管理制度主要包括以下几个方面：1. 客户导向：丰田汽车公司始终以客户为中心，坚持“以客户为核心”的理念，致力于提供高品质的产品和服务。
2. 市场调研：丰田汽车公司实施市场调研，了解消费者需求和市场趋势，及时调整产品结构和销售策略，以满足客户需求。
3. 品牌管理：丰田汽车公司重视品牌管理，注重产品质量和品牌形象建设，力求打造具有全球竞争力的丰田品牌。
4. 售后服务：丰田汽车公司建立了完善的售后服务体系，包括快速维修、备件供应和客户投诉处理等，以确保客户满意度。
日本丰田管理制度
日本丰田管理制度作为世界上最大的汽车制造商之一，日本丰田汽车公司一直以其卓越的管理制度而闻名于世。
丰田的管理制度被认为是业界的典范，其成功的秘诀在于对员工的尊重、严格的管理标准和对创新的不断追求。
在本文中，我们将深入探讨日本丰田汽车公司的管理制度，并探讨其成功的原因。
1. 丰田的管理理念丰田汽车公司的管理理念可以概括为“精益生产”和“持续改进”。
这一理念的核心是通过消除浪费，提高效率和质量，以最大程度地满足客户的需求。
丰田通过不断的改善和创新，为员工创造了一个可以发挥其潜力的工作环境。
2. 丰田的管理层结构丰田的管理层结构非常扁平化，尤其是在生产和制造方面。
公司鼓励员工提出改进建议，并积极采纳和实施这些建议。
这种扁平化的管理结构为员工提供了更多的发挥空间，也促进了员工之间的沟通和合作。
在更高层次上，丰田的管理层结构也相对扁平化。
在丰田，管理层更多的是在指导和监督员工的工作，而不是直接参与到具体的决策和操作中。
这种结构使得公司更加灵活和适应变化，也为员工提供了更多的成长与发展机会。
3. 丰田的员工培训丰田非常重视员工的培训和发展，公司为员工提供了丰富的培训机会。
不仅如此，丰田还鼓励员工不断学习和进步，公司为员工提供了各种成长和晋升的机会。
通过这种方式，丰田吸引了很多优秀的人才，并且留住了他们。
4. 丰田的管理标准丰田非常重视管理标准，公司制定了一系列的标准化的管理程序。
这些标准使得公司在管理方面更加高效和规范。
这些标准不仅适用于生产和制造环节，也同样适用于其他方面的管理，例如财务、市场和人力资源等。
5. 丰田的沟通和团队合作丰田非常重视内部的沟通和团队合作，公司鼓励员工之间的沟通和合作。
丰田认为，通过团队合作，公司可以更好地发挥员工的潜力，推动公司的发展和创新。
因此，丰田在培养员工之间的合作精神方面投入了很大的精力。
6. 丰田的创新精神丰田一直以来都以其创新精神而著称，公司鼓励员工提出创新的想法，并投入到创新的实践中。
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。
来自于福特，却高于福特。
在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。
以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。
关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。
还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。
但绝对值得！精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。
第一节“被迫”的精益生产一、学习福特对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。
上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。
因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。
1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。
菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。
丰田工厂管理制度
一、引言丰田汽车公司作为全球汽车行业的领军企业，其生产管理制度备受关注。
丰田工厂管理制度以精益生产为核心，旨在通过持续改进，实现生产效率的最大化和成本的最低化。
本文将从以下几个方面介绍丰田工厂管理制度。
二、丰田生产管理理念1. 精益生产：丰田生产管理理念的核心是精益生产，即通过消除浪费，实现生产过程的持续改进。
丰田将浪费分为七种，包括过量生产、等待、运输、加工、库存、运动和缺陷。
2. 精益思维：丰田强调员工要有精益思维，即关注细节、追求卓越，不断提高自身能力和工作效率。
3. 持续改进：丰田工厂管理制度强调持续改进，通过不断优化生产流程，降低成本，提高产品质量。
三、丰田工厂管理制度内容1. 五大原则（1）准时生产：丰田强调按照客户需求生产，避免过量生产和库存积压。
（2）自动化：丰田通过自动化设备提高生产效率，降低人工成本。
（3）质量第一：丰田注重产品质量，将质量控制贯穿于整个生产过程。
（4）多技能员工：丰田培养员工具备多种技能，提高员工适应性和工作效率。
（5）团队合作：丰田强调团队合作，鼓励员工积极参与生产管理和决策。
2. 生产流程管理（1）看板管理：丰田采用看板管理，通过看板传递生产信息，实现生产计划的动态调整。
（2）生产节拍：丰田根据市场需求和生产能力，确定生产节拍，确保生产效率。
（3）生产线平衡：丰田通过生产线平衡，消除生产瓶颈，提高生产效率。
3. 质量控制（1）全员质量管理：丰田强调全员参与质量管理，将质量控制贯穿于整个生产过程。
（2）防错技术：丰田采用防错技术，减少生产过程中的缺陷和浪费。
（3）持续改进：丰田通过持续改进，不断提高产品质量。
4. 人力资源管理（1）人才培养：丰田注重人才培养，通过内部培训和外部招聘，提高员工素质。
（2）绩效评估：丰田对员工进行绩效评估，激励员工不断进步。
（3）工作环境：丰田为员工提供良好的工作环境，提高员工满意度和工作效率。
5. 持续改进（1）问题解决：丰田鼓励员工发现问题，并提出解决方案，实现持续改进。
日企生产管理
在日企工作了一段时间，觉得有很多制度都很不错，对于管理和提高工作效率有很大的帮助。
在这里跟大家一起来分享一下日本公司的工厂生产管理各方面的成功。
一、看板作业。
丰田公司的生产管理理念，有订单才生产。
避免造成浪费和库存。
二、揭示板。
公司通知告示的张帖，不良现象的揭示，公司职员行踪去向的跟踪确认，公司组织机构尽在门口的揭示板上。
活动时间安排也准备地写在上面，真是很有效率。
开会讨论的时候少不了的书写工具。
随时提出新方案随时记录，图解文字都有。
清晰易懂。
三、计划、企划精神。
每年的下半年便开始制订来年的年度生产管理计划，日本的生产管理计划性真是强。
年中还会修订计划，相应地有第二版、第三版、第n版。
而且会有月计划，对于例会，出差，来宾访问，相关活动的预知早做准备。
年底时制作来年的工作日休息日的日历表。
四、POWERPOINT的应用。
开会讲座少不了的是幻灯片，用实绩文字图表说明简单明了。
五、文件、帐票格式的统一性。
规章制度章程文件编号统一生产管理，井然有序。
且文件内容明确不含糊。
六、严谨。
工作态度十分严谨，字体不统一格式不规范都是不行的。
不过我每次自检时自我感觉良好，而看别人的东西就能找出一大堆要修改的地方。
看来还是**者迷旁观者清。
七、数据的保留。
对于打电话确认情况这种不保险的方法，日本人的对策是用书面或是用E-mail。
有文字上的证据是想赖也赖不掉的。
八、办公用品的使用。
打印纸一面作废但另一面可以再利用。
纸张在日本是很贵的，日本人对纸是不容浪费的。
像计算器等非消耗性办公文具都是员工个人购买个人使用，并在自己的物品上贴上名字以防丢失，人们对于自己的东西还是爱惜的，间接地节省了很多经费开销。
九、晨会和下班会。
开工做事前就昨天的工作情况和今天的工作内容做个说明，大家对发生的事都心中有数。
下班前总结一下白天工作中出现的问题并提醒明天的生产管理工作重点。
一般是要不开晨会要不开下班会，总之目的是一样的。
十、信息的共享。
TPS部门管理制度范文
TPS部门管理制度范文TPS（Toyota Production System）即丰田生产方式，是一种以丰田汽车公司为代表的，以精益生产为核心的先进生产管理体系。
TPS的目标是通过降低产能浪费，提高产品质量和生产效率，实现持续改进和适应不断变化的市场需求。
TPS部门是负责实施和管理TPS工作的部门，其重要性不言而喻。
为了保证TPS部门的有效运行，制定一套科学合理的TPS部门管理制度是非常必要的。
一、部门目标与任务1. 部门目标：（1）推动和实施TPS在企业内的应用，提高生产效率和质量；（2）持续改进生产过程，降低资源浪费；（3）培养和发展优秀的TPS人才。
2. 部门任务：（1）推动精益生产理念在企业内的传播和应用；（2）组织和实施TPS培训和教育活动；（3）协调和支持各部门开展TPS改善项目；（4）监督和评估TPS改善项目的实施效果；（5）收集和分析企业各个环节的数据，为改进提供依据。
二、组织架构与人员配置1.组织架构：（1）部门领导：设立TPS部门负责人，直接向企业高层汇报；（2）人员配置：根据企业规模和需求，配置充足的TPS专家和项目经理，保证各项工作顺利开展；（3）协作团队：设立跨部门协作团队，与各部门合作推进改善项目。
2.人员要求：（1）具备广泛的工程知识和技能，熟悉TPS理念和方法，具备丰富的实施经验；（2）具备良好的沟通能力和团队合作精神，能够协调各方利益并推动改进项目的顺利进行；（3）具备数据分析和问题识别能力，能够准确判断问题并提出解决方案；（4）具备教育培训能力，能够向企业内部员工传授TPS知识和方法。
三、绩效考核与激励机制1. 绩效考核：（1）设定绩效指标和目标，包括但不限于改进项目数量、改进效果、培训成果等；（2）定期评估各项工作的完成情况，并给予及时反馈；（3）对于突出表现的员工进行表彰和奖励。
2. 激励机制：（1）制定激励政策，包括薪酬激励、晋升机会等；（2）提供培训和学习机会，鼓励员工不断提升自身能力；（3）开展文化建设活动，增强员工凝聚力和归属感。
丰田模式(14项原则)
----精益制造的14项管理原则
MBA LSS ~2006/6~
目录
第一类原则 长期理念
原则1: 管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在 所不惜
第二类原则 正确的流程方能产生优异成果
原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则4: 使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 原则5: 建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视品质管理的文化 原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏 原则8: 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩 日常生活中的拉式补货
日常生活中有很多拉式补货的例子.如当你看到你车子的仪 表板显示快没有汽油时,就必须去加油了.仪表板就是所谓的 看板. 由於拉式制度与实际使用或消费状况密切相关,因此,丰田公 司持续致力于达到及时补货的理想状态.他们使用看板仔细 地监控与协调数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的 补货时间,制定何时启动补货信号的规则,计算容许的最大存 货量等.
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现 "一个流"的益处
1.内建品质管理 2.创造真正的灵活弹性 3.创造更高的生产力 3. 4.腾出更多厂房空间 5.改善安全性 6.改善员工士气 7.降低存货成本
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现 为甚麼不容易创造无间断的流程?
许多公司在实行"一个流"时犯了两个错误: 1.公司设立了"假流程":表面上看起来像个"一个流",实际却 是大规模生产作业. 2.公司在一出现问题后就退回原路,放弃了"一个流". 丰田模式下,"一个流"的主要优点是激励员工去思考,去改进.
丰田管理制度范文
丰田管理制度范文丰田管理制度范丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation）是世界上最大的汽车制造商之一，以其领先的生产制度和卓越的质量管理而闻名于世。
丰田管理制度是丰田公司的核心竞争优势之一，也是其取得长久成功的重要原因之一。
一、丰田管理制度的起源和核心理念丰田管理制度的起源可以追溯到丰田公司的创始人丰田喜一郎。
他在创办丰田公司之初，就坚持“人本主义”的经营理念，将员工视为公司最宝贵的财富，并始终关注员工的福祉和发展。
丰田喜一郎在公司发展的初期，就制定了一系列的管理制度，以确保公司能够高效运作、实现持续发展。
丰田管理制度的核心理念是“改善”。
丰田公司始终坚持通过不断改进和创新来提高产品质量和生产效率。
丰田将改善作为每个员工的责任，鼓励员工主动发现问题并提出解决方案。
通过持续不断的改进，丰田公司不仅提高了产品的质量，还实现了生产效率的大幅提升，成为了世界上最具竞争力的汽车制造商之一。
二、丰田管理制度的核心要素1.精益生产丰田管理制度的核心要素之一是精益生产（Lean Production）。
精益生产是一种通过消除浪费和提高价值创造流程来提高生产效率和产品质量的制度。
丰田通过精益生产，实现了生产过程的高效运作和高质量的产品输出。
精益生产的关键是全员参与，通过员工的智慧和创造力来提升生产效率和质量水平。
2.质量管理丰田公司一直以来都非常重视质量管理。
丰田将质量作为生产的核心要素，追求“零缺陷”的目标。
丰田建立了严格的质量控制流程，通过不断改进和严格监控来确保产品的质量达到最高标准。
丰田还重视对供应链的质量管理，通过与供应商密切合作，确保供应链的稳定性和产品的质量。
3.员工培养和发展丰田公司非常注重员工的培养和发展。
丰田鼓励员工通过学习和培训来不断提升自己的能力和技能。
丰田还建立了一套完整的晋升和职业发展体系，为员工提供广阔的发展空间和良好的福利待遇。
丰田注重培养员工的创新能力和团队合作精神，鼓励员工主动参与公司的管理和决策过程。
一汽丰田汽车规章制度
一汽丰田汽车规章制度第一章总则第一条为了维护一汽丰田汽车公司良好的工作秩序，保护员工的合法权益，规范员工的行为，提高企业的管理水平，特制定本规章。
第二条本规章适用于一汽丰田汽车公司的所有员工，包括管理人员和普通员工。
第三条本规章的遵守是每个员工的基本义务，违反规定将受到相应的处罚。
第四条公司要保障员工的权益，提供良好的工作环境和发展平台，员工要忠诚履行职责，维护公司的形象和利益。
第五条公司要加强员工的培训和教育，提升员工的专业素质和职业技能，为公司的发展壮大提供有力的保障。
第六条公司将严格按照本规章的规定进行管理，对违反规定的员工给予相应的处罚，直至开除。
第七条本规章的解释权归一汽丰田汽车公司所有。
第二章工作制度第八条公司采取标准工时制度，员工工作时间为每周40小时，每天工作8小时。
第九条公司要求员工按照规定的工作时间和工作地点履行工作职责，不能迟到、早退或私自加班。
第十条员工必须遵守公司的安全生产规章制度，保障自己和他人的安全，严禁酗酒、吸烟和吸毒。
第十一条员工必须遵守公司的机密性规定，妥善保管公司资料和机密信息，严禁泄露公司机密。
第十二条公司要保障员工的休息时间和节假日，员工在规定的时间内享受休息和假期。
第十三条公司鼓励员工参加各种培训和学习，提升自身能力和素质，为公司的发展做出贡献。
第十四条公司要建立健全的绩效考核制度，根据员工的工作表现给予相应的奖励和惩罚。
第十五条员工应遵守公司的职业操守和行为规范，不能有违背职业道德和社会公德的行为。
第十六条公司要加强员工的沟通和团队合作，提升员工之间的协作能力和创新能力。
第三章管理制度第十七条公司要建立健全的组织架构和管理体系，明确各级管理的职责和权限，提高管理效率和工作效益。
第十八条公司要加强员工的岗位培训和能力提升，确保员工具备完成工作任务所需的技能和知识。
第十九条公司要建立健全的绩效考核机制，根据员工的工作表现和贡献给予相应的奖励和晋升。
第二十条公司要严格遵守国家法律法规和公司规章制度，做到合法合规，遵纪守法，不得有违法行为。
广汽丰田工厂规章制度
广汽丰田工厂规章制度第一章总则第一条为了维护广汽丰田工厂的正常秩序，提高生产效率，保障员工的安全和权益，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于广汽丰田工厂内的所有员工，包括管理人员、技术人员、生产工人等。
第三条本规章制度应当与相关国家法律法规相一致，员工在工作期间应当遵守本规章制度及相关规定。
第四条员工应当严格遵守本规章制度，学习知识、遵纪守法、廉洁自律、严谨工作。
第五条本规章制度包括工作纪律、生产安全、员工权益、奖惩管理等内容。
第二章工作纪律第六条员工应当按照工作安排和班次准时到岗，不得早退晚到。
第七条员工在工作期间应当保持劳动纪律，不得无故离开工作岗位。
第八条员工应当认真履行岗位职责，按照工作要求和质量标准完成工作任务。
第九条员工应当尊重领导，服从命令，配合领导的工作安排。
第十条员工应当遵守工作规定，不得擅自改变工作程序，私自调换设备。
第十一条员工应当保护公司财产，不得盗窃、挪用公司或他人财物。
第十二条员工应当保守公司机密，不得泄露公司重要信息。
第十三条员工应当遵守工作纪律，不得进行违法行为或违纪行为。
第三章生产安全第十四条员工在工作中应当遵守生产安全规定，注意安全防护，防止事故发生。
第十五条员工在使用设备和工具时应当注意安全操作，不得违规使用设备。
第十六条员工在操作危险设备时应当配戴防护用具，确保自身安全。
第十七条员工发现生产过程中存在的安全隐患应当及时上报，协助处理。
第十八条员工在工作中应当遵守消防安全规定，保持安全通道畅通，不得私拉乱接电线。
第十九条员工应当遵守危险品使用规定，正确储存和处理危险品，防止事故发生。
第二十条员工应当积极参加安全培训，提高安全意识，做到安全第一。
第四章员工权益第二十一条广汽丰田工厂尊重员工的人格尊严和权利，保障员工的合法权益。
第二十二条员工享有工作平等的权利，不得受到任何形式的歧视。
第二十三条员工享有劳动报酬的权利，工资应当按照国家规定及时发放。
第二十四条员工享有劳动保护的权利，公司应当提供良好的工作环境和安全设施。
丰田ce制度
丰田的CE制度是一种管理原则和方法，其核心是“持续改进”（Continuual Improvement）。
该制度基于丰田生产方式，旨在通过全员参与、实证和数据驱动的方法，不断改进生产流程和质量。
在丰田的CE制度中，每个车型的开发和生产都需要多个部门进行沟通和协调，包括工程师团队、生产部门、质量部门等。
这些部门之间需要密切合作，以确保产品的质量和生产的效率。
丰田的CE制度帮助公司在近50年的时间里迅速扩充产品线，销量迈入千万级别。
然而，随着公司的发展和资源的增加，巨大的资源和研发投入也开始面临越来越大的成本压力，各个团队在工作中的协调也开始出现失衡，有些时候难免顾此失彼。
甚至由于不同部门之间各自对于产品开发的追求和理解不同，还会导致为了妥协某种设计和开发需求，让产品的优化设计反而出现了低效和不足。
广汽丰田现场管理制度范文
广汽丰田现场管理制度范文广汽丰田现场管理制度范文第一章总则第一条为规范广汽丰田现场管理行为，提高管理效率，确保广汽丰田现场工作的顺利进行，制定本制度。
第二条广汽丰田现场工作是指在广汽丰田工厂或生产现场进行的各项生产工作。
第三条运营管理部是广汽丰田现场管理的主管部门，负责现场管理的统筹规划、组织协调，确保生产过程的顺利进行。
第四条现场管理岗位是广汽丰田现场管理的关键岗位，负责现场管理的各项工作，并承担相应的责任。
第五条广汽丰田现场管理应遵守国家法律法规、广汽丰田内部规章制度以及相关标准，严格执行生产计划和操作规程。
第六条广汽丰田现场管理应坚持安全第一的原则，保障员工的人身安全和身体健康，防止事故的发生。
第七条广汽丰田现场管理应注重质量，确保产品的质量达到国家标准和广汽丰田的要求。
第八条广汽丰田现场管理应提高效率，不断优化流程，通过精益生产和持续改进，提高生产效率和降低成本。
第二章现场管理组织机构第九条广汽丰田现场管理组织机构由总经理、运营管理部经理、现场管理岗位组成。
第十条总经理负责广汽丰田现场管理的全面工作，对现场管理的决策进行监督和指导。
第十一条运营管理部经理负责广汽丰田现场管理的日常工作，组织和协调各个岗位的工作，制定现场管理的具体措施和计划。
第十二条现场管理岗位是广汽丰田现场管理的重要组成部分，包括现场主管、现场管理员、生产班组长等岗位。
第三章现场管理岗位职责第十三条现场主管负责指导、监督和协调现场管理工作，确保生产计划的顺利实施，及时解决现场问题。
第十四条现场管理员负责收集和整理现场产线数据，及时报告生产情况和异常情况，协助现场主管和相关部门进行生产调度。
第十五条生产班组长负责指导和管理生产班组的工作，确保生产过程的安全、高效和顺利。
第四章现场管理流程第十六条广汽丰田现场管理应按照生产计划，进行现场生产和管理工作。
具体流程如下：1. 制定生产计划：运营管理部根据市场需求和生产能力制定生产计划。
精益道场制度
精益道场制度精益道场制度是一种以精益生产理念为基础的管理方式，旨在通过全员参与、持续改进和追求卓越的目标，提高组织的效率和竞争力。
一、精益生产理念简介精益生产是一种源于丰田汽车公司的管理方式，以减少浪费、提高质量和满足客户需求为核心。
它提倡员工间的紧密合作和持续改进，强调尊重员工的智慧和价值观。
精益生产的核心原则包括价值流思维、精益文化、班组集成和在位工程。
二、精益道场制度的概念精益道场制度是在实践精益生产理念的基础上形成的一种管理制度。
它将生产车间视为一个道场，以员工学习、改进和成长为目标。
在道场中，员工可以不断探索和解决现场问题，学习和应用精益工具和技能，进一步提高生产效率和质量水平。
三、精益道场制度的五个要素1. 道场设立和管理：精益道场需要明确定义和设立，并有相应的管理人员负责。
道场的设立应考虑到生产工艺流程、产品类型和生产线的特点，以便开展有效的改进活动。
2. 团队的组建和激励：每个道场应组建一个稳定和高效的工作团队。
团队成员应具备一定的技能和知识，能够推动和实施改进活动。
通过激励措施，激发团队成员的积极性和创造力。
3. 问题的发现和解决：道场运作中，员工需要积极发现和解决现场问题。
通过使用精益工具和方法（如PDCA循环、5W1H分析、流程图等），深入分析问题的根本原因，并找到持久解决方案。
4. 目标的设定和达成：道场应设定可衡量和可达成的目标，以推动改进活动的进行。
目标应与企业整体战略和客户需求相一致，并通过有效的追踪和报告机制进行监控。
5. 持续的学习和改进：精益道场强调员工的学习和成长。
道场成员应不断学习和应用新的精益工具和技能，推动持续改进的实施。
同时，道场应建立相应的知识共享和学习机制，以便团队成员之间互相学习和分享经验。
四、精益道场制度的优势1. 提高生产效率：通过精益道场制度，可以有效减少生产过程中的浪费，并优化价值流程，提高生产效率和资源利用率。
2. 提升员工参与度：精益道场强调全员参与和团队合作，激发员工的积极性和创造力，增加员工对工作的投入和责任心。
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傳統的流程改善 v.s. 精實改善
• 1. 傳統 找出提升局部效率. • 結果: 某個流程顯著改善, 但對於整個價
值流程沒有多大助益. 因為: 真正創造價值 者僅存在於 少數幾個關鍵流程.
• 2. 精實改善: • 去除無附加價值(non-valued) 流程. • 縮短時間帶來的效益. 無所遁形!
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豐田生產制度架構屋 TPS House Diagram
透過杜絕浪費以縮短生產流程, 達成: * 最佳品質 * 最低成本
* 最短前置期(lead-time) * 最佳安全性 * 最高員工士氣
人員與團隊
即時生產
持續改善
自働化
減少浪費
均一的生產(平準化)
穩定且標準化的流程
視覺管理
”豐田模式”理念
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應該快速實施.
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豐田模式的14項原則
• 9. 栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成
為領導, 使他們能教導其他員工.
• 10. 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊. • 運用跨部門團隊以改善品質 及 生產力.
18
豐田模式的14項原則
• 11. 重視公司的事業夥伴與供應商網路, 挑戰他
們, 並幫助它們改善.
數量零件的頻率提高 存貨隨之降低.
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一些重要涵義
• * Lean KanBan System
• Lean 精實
• ”精實” 並不是在特定的製造流程中仿效豐田
公司使用的工具, 而是發展適合您的組織之”原 則”.
6
八大類未能創造價值的浪費
• 1. 生產過剩 最根本的浪費 • 2. 在現場等候的時間 • 3. 不必要的運輸(長距離搬運在製品) • 4. 過度處理 或 不正確的處理 • 5. 存貨過剩 • 6. 不必要的移動搬運(員工不必要的動作) • 7. 瑕疵 • 8. 未被使用的員工創造力
將流程匯製出來, 分為 valued process 及 non-valued process 所有無價值的流程
8
豐田生產制度
• 1. 透過杜絕浪費以縮短生產流程, 達成: • * 最佳品質 • * 最低成本 • * 最短前置期(lead-time) • * 最佳安全性 • * 最高員工士氣
9
豐田生產制度 即時生產
• 在正確時間生產正確數量的正確零組件. • ** 花時間規劃. • ** 持續性流程. • ** 後拉式制度. • ** 快速切換. • ** 整合後勤作業.
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豐田生產制度 自働化(就地品管)
使問題顯現: ** 一出現問題就自動停止(局部停止, 非全線停 工. ** 安燈 “andon”: 綠燈, 紅燈, 黃燈 (看板管 理). ** 人員 與 機器 分開. ** 防止錯誤（愚巧法). ** 就地品管. ** 問 “五個為什麼”.
• 重視您的外部事業夥伴, 把他們視為您的事業
延伸.
• 12. 親臨現場查看以徹底了解情況. • 解決問題 與 改善流程 必須追溯源頭, 親
自觀察, 以及證實資料.
• 根據親字證實的資料 來思考 與敘述.
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豐田模式的14項原則
• 13. 決策不急躁, 以共識為基礎, 徹底考慮所有可
能選擇, 快速執行決策.
豐田模式的14項原則
為什麼是烏龜? 不是我 ？
• 4. 使用工作平均負荷(平準化), 工作
應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣.
• 避免 員工的不平均.
Muda 浪費
Mura 不均衡
Muri 負荷過重
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豐田模式的14項原則
• 5. 建立立即暫停以解決問題, 一開
• “根回” (nemawashi, 即”協商疏通與說
服”).
• 14. 透過不斷的省思 “hansei” 與 持續改善,
不論是前推式 或 後拉式 制度, 存貨都是一種浪費.
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一些重要涵義
• * 看板流程管理 • 因為無法達到完美的 單件式流程作業, 不
得不配合的一種有效妥協式的方式.
• 捨棄流程中許多零件生產作業中採用的複雜
電腦時程表.
• 事實證明 看板流程管理 是一種進度的制
度, 因為各作業流程 在 正確時間 獲得正確
豐田模式的14項原則
• 1. 管理決策必須以長期理念為基礎, 即使
必須因此犧牲短期財務目標也再所不惜.
• 2. 建立無間斷的作業流程以使問題浮現. • 將無附加價值的等待時間減至零.
• 3. 使用後拉式制度以避免生產過剩. • 將存貨減至最少. 材料的補充由後段的”
消費者” 需求來決定. 13
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豐田模式的14項原則
• 7. 使用視覺控管, 使問題無從隱藏. • 看板管理. • 避免因使用電腦螢幕而使員工的注意力從工
作場所移開.
• 8. 使用可靠的, 已經過充份測試的技術, 以便支
援人員 及 技術.
• 產品採用新技術之前, 必須經過實際測試. • 若技術已經經過充份測試, 且能改善流程, 就
始就重視品管的文化.
• 建立視覺系統的警示機制. • 自働化(具有人類智慧的機器). • 內建品質(Built-In Quality).
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豐田模式的14項原則
• 6. 職務工作的標準化是持續改善 與 授權員工
的基礎.
• 穩定, 可重複的方法. • 規律的產出.
• 個別員工表達對於流程的創解. • 將最佳的實務標準化. • 員工異動時可以迅速補足原有產能
2
一些重要涵義
• * 單件流程作業 • 當無法做到單件流程作業時, 次佳選擇是: • 設計維持最低存貨水準的
•後拉式制度
3
前推式 v.s. 後推式 制度
• 1. 前推式 (Push) 傳統存貨制度 • 產品被”推”給零售商, 不管零售商是否能夠立
即將它們全部賣掉.
• 2. 後拉式(Pull) 根據需求補貨的制度 • 依據顧客(內部/外部)即時需求. • 不講存貨管理,而是如何消除存貨.
The TOYOTA Way
精實標竿企業的14大管理原則
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一些重要涵義
• * 單件式流程作業 • 即各製程完全沒有等待時間, 沒有在製庫存,
即完美狀況, 即使是目前的Toyota豐田公司推行 了40年, 仍然在努力中.
• 益處: • ** 內建品質控管
• ** 創造真正的靈活彈性 • ** 創造更高的生產力 • ** 騰出更多廠房空間 • ** 改善安全性 • ** 改善員工士氣 • ** 降低存貨成本