总结的重要性

总结的重要性

在工厂管理过程中难免遇到困难，难免出现差错，难免出现局部性的失败，甚至是全面失败。华为的任正非就讲过《华为的冬天》讲过，居安思危，未雨绸缪，任正非之所以被推崇，华为之所以发展迅速，源于华为的团队是一个善于总结的团队，善于吸取经验教训的团队。均衡发展，就是抓短的一块木板，是华为善于总结的具体体现之一，华为人总是能够找到自己的短板，总是在第一时间将短板加强，发现短板已经是了不起的事情了，不遗余力去加强短板更是了不起，他们发现短板的最好办法就是提倡批评与自我批评；

华为倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。

自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。

华为认为自我批判是个人进步的好方法，同时华为建有民主生活会，在这个会上大家畅所欲言，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？

任正非的这一段发言，充满了自信，他相信自己的团队，能够在批判过程中能够找到那块致命的短板，同时相信民主生活会上的争论不会影响团队相互合作，人们的发言是客观的和尖锐的，那只是针对事情的。

说起来我们的公司管理应该很简单，我们的产品属于低附加值，劳动密集型产品，产品拆开来看，（最复杂的产品）一共不过二十个部件，产品的加工工艺都是传统工艺，我们所使用的设备相对于其他行业而言，只不过是一些基本设备而已，我们的管理体系是请专业的权威的管理机构协助建立起来的，绩效考核的辅导老师现在还在公司全力传授他的知识与经验。

那我们还有什么理由做不好呢，换句话说我们怎么能做得更好，我们还缺少什么关键的没有做到的方式方法呢？我想那就是总结，我们缺少向华为一样的勇气，展开批评与自我批评，缺少抓住短板一追到底的决心，我们犯错之后的处理还没有做到有效预防下次再犯。

我们离日本丰田的精益生产太遥远了，由于国情的不同，行业的差异人员基本素质等等客观因素，我们中国企业没有什么可以称道之处。

能够跻身于世界500强的中国企业都是中国国营企业，国营企业是靠行业垄断行为，才占有一席之地，比方说中国银行，我们是以一国之力或者是中国一个行业的力量来与其它世界500强企业竞争，而且还不能够走出国门，提起这件事情就会有一种羞愧感，这种竞争是不公平的，就是这个结果也是金融危机后才产生的结果，国企如果再继续走这种垄断道路后果很难预测，若干年后会怎么样我们就不去深究了。

唯一值得一提的就是华为，唯有华为是凭自身努力而赢得了世界的尊重，华为的任正非本是一个退伍军人，建厂之初提倡的是军事化管理，所谓军事化，狭义来讲就是强制性管理，在国人的骨子里天生就有一种被强制的奴性，这一点我也是一样，小时候父母说话从来不听，一到了幼儿园，到了学校，老师的话就成了圣旨，用各种手段威逼家里人帮忙完成作业，来应付老师检查，我想大家可能都深有体会。

我个人认为，正是军事化管理的底子，帮任正非建立了华为良好的基础，我们再放眼世界500强企业，应用军事化管理理念的不在少数，尤其是亚洲和东欧地区，

现在应用于全球的ISO质量管理体系就是起源于军事，应用于民事，当美国人遇到质量问题时，几乎采取的都是强制性措施，

我们提倡人性化管理，但在必要的时候也应该相辅以强制性管理，这也是一种态度，是公司对于发展的态度，我们不寄希望于在短期内能够改变人的本性，更加不能幻想某个人在一夜之间自身素质提高到某种程度，我们只是将最低的底线公布于众，提出每个岗位的责任和义务，第一步，不要求大家把事情做好，只要求大家按照程序文件的条款把事情做对，ISO质量体系文件，对我们每一个职能部门都做出了详细而且具体的要求，只要我们读懂它，就会合理地利用它，发挥它应有的功效。

法律是对人的最低要求标准，道德是对人的最高要求，我们只要是立法，量刑，完善管理程序，使各个职能部门做自己该做的事，完成自己的本职工作就好，至于克服自身惰性，全身心投入到工作中，将公司利益放在第一位等等口号，是用道德标准衡量人性弱点，是在创造奇迹，我不幻想这种奇迹的发生，但我一定会坚守原则按照管理制度的最低标准要求每一个人，包括我自己。

我们不要求每个人管理很多事，只要求你做好自己，对自身工作尽职尽责，这一点正是精益生产管理的精髓，丰田汽车就是个典型的例子；

汽车工业的发展，也就是近几十年的事，一辆汽车上万个零部件和电子元器件，如果让任何个人，来自主建造一辆完整的汽车，都是不可能的，世界上还没有如此伟大的全才，但是丰田人就将这个事情简化了，他们做的只是整合资源，将做发动机的专家，及电子专家。。。。等等一系列专家组成不同的项目组，每个项目组提供必要的资源到总部，再把这些资源组合成一个整体，就是现在的丰田汽车。

不要以为丰田汽车聘用的都是高档人才，在中国的丰田企业聘用的都是中国人，是一群普通人，他们只负责其中最基础的一部分，比方装轮胎的4只螺丝，他们只要求你装好这四个螺丝，用多少N。米的扭力安装，轮胎的气压应该是多少Mpa，装好后怎样去检查，验证上一道工序，检查自身工序，等等；

丰田将汽车制造这么复杂的技术分拆，分拆的结果是，汽车是由普通人自造出来的，他们的要求就是各负其责，把最简单的事情做对。

华为认为模板化是所有员工快速管理进步的法宝

我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。

这里我个人看法是，模板就是我们的ISO质量管理体系，我们的模板、我们的总结应该是建立在以质量管理体系为基础的短板挖掘行为，我们也可以将之称为补漏行为，我们要将企业管理提高到一定境界，就要从小事做起，要改正就要改彻底，从小事改起，按照体系文件规范化的改变，不要把困难看得太大，只要我们第一步迈出去了，从此坚持不懈走下去就没有什么克服不了的困难，

在同一个地方摔两次的人被定义成笨蛋，我们所犯的错误基本上是重复的，我们没有多少新产品，也没有多少新问题，我们总是在老路上徘徊，不停地跌到爬起，相同的错误犯20年，主要原因是我们不善于总结，甚至我们害怕总结，在总结的过程中就要有人承担责任，我们不能够正确的面对责任。

我们怎样打破这种局面，我们要不要将这些问题挖掘出来，要不要将整个流程理顺，短板就