企业管理理念：外来的和尚念经难(职场经验)
“三个和尚没水喝”给我们的企业管理启示
3项目的实施合适的项目组织和资源条件是项目实施的基础和保障。
（见图4、图5）4项目的考核与评估项目组完成开发任务后，由技术、商品、市场等部门对项目进行联合评估。
主要包括：工作报告、技术总结报告、设计与工艺图表、服装质量标准及标准化审查报告、第三方权威机构的测试分析与主要试验报告及试验内容等。
评审人员从项目成果达到的技术水平、时间进度控制、项目预算控制和市场的可推程度四个方面进行评分指标，由各部门评委评分确定。
成熟技术及时推向市场。
参考文献:[1]吴俊，丁倩倩.广东省服装企业技术创新SWOT分析[J].化纤与纺织技术，2013(01).[2]吴俊，詹丹婷.广东省服装企业技术创新发展的对策研究[J].纺织导报，2013(04).[3]郭伟，王文娟，李斌，田芳.毛纺织服装企业技术创新研究———以榆林市为例[J].情报杂志，2011(S2).摘要:在激烈的市场竞争中，企业为了实现持续发展和利益最大化，需要加强管理。
本文通过分析三个和尚没水喝的故事，阐述企业的管理模式，同时提出相应的政策建议，进而为企业的持续发展奠定基础、提供保证。
关键词:企业管理管理模式和谐发展“一个和尚挑呀么挑水喝，两个和尚抬呀么抬水喝，三人和尚没水喝没呀没水喝，嘿嘿，你说这是为什么呀为呀为什么……”三个和尚没水喝的故事我们耳熟能详，那么其中又蕴含着怎样的企业管理知识呢？今天笔者就从现代企业管理的角度重新阐释这首儿歌，希望借此让大家更好的理解一些基本企业管理理论。
在故事开头，一个小和尚甲无意中发现了某座山上的某座寺庙以及山下的某口水井，并住了下来。
他每天都要挑着两个水桶去山下井里打水，以维持正常的生存。
虽然每天很辛苦，但是比较自由。
（注：在企业初创期，一般都是创业者个人或极小规模的创业团队通过敏锐的市场嗅觉或者在无意中进入该市场，但由于资金、人才、技术等因素的限制，市场占有率较小，企业盈利也很少；在初创期，由于人数较少和企业运作的稚嫩，基本不存在严格的管理制度，企业主以及追随者比较自由。
“外来和尚”如何念好“经”
作者： 王运启
作者机构： 中国品牌研究院
出版物刊名： 领导科学
页码： 29-30页
年卷期： 2012年 第13期
主题词： 和尚;“经”;20世纪90年代;单位组织;人力资源行业;干部群体;尘埃落定;领导
摘要：“外来的和尚会念经”，常常被用于单位组织引进领导的身上，成为这类领导干部群体的一个较为真实的写照。
从20世纪90年代中期以后，我国单位组织曾经掀起过一阵高薪引进领导的热潮。
但经过一阵喧嚣，尘埃落定后，在人力资源行业出现了一种“引进领导无用”的说法。
而社会对此现象的整体评价是“单位组织用人回归理性”。
三个和尚引发的管理学思考
其他方面分析方法差不多 在此不一一列举了~~
三、 将三个和尚组成一个团队 ------一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚
以一种创新的视角,从 三个和尚的寓言故事出发, 深入分析故事情节发展背后 所蕴藏的各种管理问题, 依据管理创新的四个重要领域(战略创新、 组织创新、 制度创新和文化创新) 进行相关理论阐述, 提出解决这些管理问题的解决之道, 寓管理于故事,深入浅出, 最后得出四大创新领域的相互关系及其对企业发展 的重要性。
终于喝光了最后一滴
大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净 水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西， 谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火，将 他们赖以生存的寺庙焚毁了，三个和尚发现的早，逃 出来了，但老主持就没那么幸运，被大火烧死了。
这是一个富于悲剧色彩的寓言故事 ：从这个故事中我们可以得出什么管理学方面 的知识呢？ 一 、把老主持当作寺庙的管理者 浅谈其管理的漏洞 1 分工不合理； 当几个和尚出现相互推诿的时候，作为他们的管理者，老主持并没有进行干预。
( 3) 理论拓展: 上面的故事和分析中, 可以看出,和尚们之所以弄得连水都没 得喝, 很大的一个原因在于, 他们对自己的目标没有明确, 各行其是, 没有想 到合作对他们生存和修行的重要性, 也没有好好想想他们三个所面临的是一 个怎么样的寺庙、 怎么样的环境。
在企业管理中, 经营者也常常面临着这样的问题, 不论是新进入市场的 企业, 还是致力于拓展自己经营领域的发展中的企业,都需要一种新的有效 的发展思路指导企业的前进, 而这些工作都得仰仗战略创新。
三个和尚没水喝的故事告诉你如何管理一个团队
三个和尚没水喝的故事告诉你如何管理一个团队协作是一个团队能否成功、一个公司能否发展的大事！不管公司现在有几个和尚，能不能喝到水才是关键！就如小时候大家都听过的故事：“一个和尚挑水喝、两个和尚抬水喝、三个和尚没水喝。
”人多了自然摩擦增多，沟通困难加大，事情反而很难办成。
但是同样，独自一人，不可能拥有多角度的解决问题的方案，不可能将多件事情做的面面俱到。
如果将和尚喝水看成公司的发展，显然一个和尚，代表着创业初期的公司决策时老板全权负责，公司规模及制度还没成型，凝聚力比规范的制度约束更适用，需要灵活性更强的办公系统支持。
二个和尚，像是从创业后期过渡到发展中期的小公司决策时老板参与，负责人建议，人尽其能。
并且公司规模开始慢慢变大，团队岗位也渐渐增多，除了需要内部协作沟通灵活，更需要开始慢慢建立规范化的规则制度。
三个和尚，则像是从发展后期过渡到成熟期的公司人浮于事情况普遍，决策时老板参与，权利下放，但是职、权、责、利四者难统一。
公司部门增加，人员渐多，更有发展异地业务，这个时候需要统一、规范、透明的办公系统来辅助企业管理与办公。
故事中的三个和尚没水喝，是因为他们把目标从喝水转移到不能吃亏上了！造成这个现象的原因很多：缺乏上下级沟通，缺乏有效管理，缺少实施监督等等，导致整体目标（喝水）难以实现，工作效率大打折扣。
但是，在现实生活中，由于市场竞争比较残酷，公司如果没有优秀的管理方法，很可能都会面临没水喝的现状！成功的公司是如何解决问题的呢？一个和尚——创业初期的公司如何用最合理的成本，在初创阶段做更灵活更有效的内部办公与团队管理呢？创业不易，在创业阶段团队最重要的是齐心协力，因为在初创阶段不但常常需要一个人承担多项工作，而且在工作过程中随着项目的发展，工作也会灵活多变。
这个时候团队更需要争分夺秒快速发展，工作任务也会比较繁多。
因此，这个时候需要的办公系统要求更灵活、工作计划推进性更强、性价比更高。
使用泛微eteams云OA，初创公司所有成员集中在一个平台办公协作，每个阶段的短期目标和具体事务都能通过项目管理、任务计划中心等应用来做好推进，保持团队成员目标的统一，大大提升初创团队的凝聚力和执行力。
外来的和尚为何不会念经 管理资料
外来的和尚为何不会念经管理资料
企业做大了，人，自然就成了企业寻找的资源，
有一家大型企业，在做大之后，找了三十几位“空降兵”，但最终几乎是全军覆没，没有几个人会在岗位上坚持良好的业绩三年以上，最后还是被企业辞退，没有逃脱一般“空降兵”的厄运。
“空降兵”的问题是企业的“顽疾”。
不找“空降兵”，企业的人力资源严重匮乏，找“空降兵”又用不好，这就是企业的现实写照。
上海有一家大型的企业要上一个新的产业，投资额度是３０几个亿。
为了这个新的工程，HR总监一年前就开始慎重地物色人选，在同行业中，他选中了一位资深的经理人。
几经接触，HR总监及企业的董事长、总裁都觉得他是一位非常适宜、的人选，让他走马上任了，外来的和尚为什么念不好经？难道是中国的职业经理人们真的不成熟？
有一个企业的董事长说：“空降兵”的问题不但是“空降兵”本身，还有企业的问题，企业有没有给他们足够的支持和信任。
企业家们对自己的反思是非常难能可贵的，可上面的案例说明：即便是企业给予“空降兵”全力的支持，还是会出问题，这到底是怎么回事呢？
“空降兵”的困扰，使企业家们有劲使不上，有苦说不出，企业到底走出困境？这似乎又是一个未解的难题。
模板,内容仅供参考。
外来的和尚好念经
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ERP：外来和尚怎样念经
ERP：外来和尚怎样念经重庆华洋产业集团有限公司组建于1998年，是一家以电气设备制造为主导，涉及成套设备集成、智能电器设计和制造、电力系统及工业自动化等领域的现代化企业。
为了有效整合企业内部资源、加强运营效率、降低各种成本、提高客户满意度，华洋集团决定对症下药，搭建现代信息化管理系统，将员工彻底从“手工时代”解脱出来。
如今，华洋集团已经构筑起完善的用友U860ERP系统，将企业的各个环节有机结合。
有了这个“外来和尚”，“技术和管理”这本经念得愈发纯熟。
不多不少刚刚好对于以生产成套电力设备为主营业务的华洋集团而言，在原材料采购上必须根据每个客户的订单，安排精确的采购计划。
《登徒子好色赋》中有云：“增之一分则太长，减之一分则太短”，这就是ERP采购管理的最高境界。
手工时代：由于采购人员对生产计划的掌控能力差，经常出现错误采购原材料的现象。
如计划采购较少，而生产过程中需要临时增加采购，生产则不能按进度完成，客户交付也无法保证；如采购计划较多，则库存大量增加，资金长期积压。
ERP时代：实现集团内部合同的实时结算和分公司间的协同管理。
华洋集团生产能力控制较强。
理论上，如果采购计划准确，公司就没必要多设置库存、增加资金压力。
U860基于标准，结合行业特点，升级为具有成套件制造行业针对性的ERP产品。
系统上线后，华洋集团的采购计划完全由系统自动生成，解决了订单分解成采购计划的准确性问题。
此外，同期订单全部被纳入ERP系统，并进行合理分解，将各订单所需相同原材料归类，制定批量采购计划，实现集中管理，既节约采购时间，又获得了成本优势。
亲兄弟明算账华洋集团内部将采购、生产和销售设为独立核算的公司。
生产公司需分别与物资公司(负责原材料采购)和销售公司进行全成本内部合同结算。
销售公司接到订单后，要将订单转化为与生产公司及物资公司的内部合同。
公司通过将全成本与订单销售额的对比，进行成本与利润核算。
但是“亲兄弟”们能不能明算账呢？手工时代：身处竞争激烈的市场环境下，销售人员有可能急于与客户签订销售合同，却置生产成本于不顾。
佛教思想在管理中的借鉴
佛教思想在管理中的借鉴持戒布施无常无我圆融精进持戒对佛门的弟子，坚持“众恶莫做，众善奉行”的思想，在日常的行为规范上有严格和详尽的规定。
作为现代企业，必须建立完善的规章制度和作业准则，来规范和指导员工的日常工作，要有‘规矩’，没有规矩，不成方圆。
只有这样才能使员工工作有章可寻、有的放矢，并以此建立责任心和自我反省能力，促进有质量的工作成果，这是企业良性发展的基础。
布施布施要求人们有慈悲的胸怀，感恩的心态，奉献的精神。
做人如此，做企业依然。
企业的生存依靠市场，利润来源于消费者的回报，所以我们对客户和消费者应心存感激，失去了消费者，也就失去了企业生存和发展的源泉，我们个人也失去就业机会和生存条件。
企业应占在客户的角度考虑问题，以优质的产品和服务回报消费者，满足其需求，为其创造的价值，并最大可能的回报社会。
用我们的心去奉献，以布施的心态去面对客户。
欲强之，必先与之；欲取之，必先与之。
销售人员的培训中，很强调一个观念：你以什么样的态度对待别人，别人会用什么样的态度对待你。
可口可乐提供了解渴消暑的饮料同时，也提供了尽情尽畅的感觉和活力。
人寿保险提供了一种对人类生命的关爱与保障。
中国移动提供了生活的便利和沟通的无极限。
宝马车，一种身份的象征和自尊的需要无常佛曰：“诸行无常是一切有为法。
”皆生灭变异，不可常住。
“诸行”讲的是范围，意思是“一切”；“无常”才是这句话的中心，“无常”的意思，讲的是世界万物（包括人的生命）每一刹那都处在生灭变异之中，没有什么东西是常存不变的，相反，它们都是瞬息化、流变无止境的。
对于企业来讲，要将这种“诸行无常”的发展变化观运用到企业的经营管理当中。
我们所处的市场环境在时刻变化着，市场需求在变化、竞争对手在变化、经济环境在变化、宏观政策在变化、世界格局在变化。
面对这纷繁复杂的变量，就要求我们的企业管理能够因时而变，因势而变，以变应变，以变制变，不能有一丝一毫的懈怠和放松。
海尔总裁张瑞敏曾说过：‘每天我都如临深渊，如履薄冰。
为什么远道的和尚难念经
龙源期刊网 为什么远道的和尚难念经作者：蒋正敏来源：《销售与管理》2013年第09期任何一家正常运作的企业的内部秩序并不是强加的，而是经过内部人员的彼此磨合才形成。
企业发展史上有一个这样的案例：1923年，美国福特汽车公司的一台大型电机发生故障，公司里所有工程师多次“会诊”，还从其他大公司请来行家查看，均无结果。
不得已，老福特从一家小公司请了一个叫斯特曼斯的人来试试。
斯特曼斯观察电机后，在马达上划了一道线说：“请打开电机，沿线将里面的线圈减少16圈。
”多出的线圈去掉后，电机果然恢复了正常。
斯特曼斯的酬金是10000美元，负责此事的经理甚是不满，便让他填写材料费用单。
斯特曼斯写道：“画一条线，一美元；知道在什么地方画线，9999美元。
”经理便将这个单据上报老福特那儿，老福特不但欣然签字，还对斯特曼斯一见钟情，执意要把他留住。
斯特曼斯说自己所在的那家小公司虽然规模不大，但领导对自己一向很器重，所以不能离开。
话音刚落，老福特脱口而出：“那好吧，我把你们整个公司都买下来就是了。
”人们在引用这个案例时，经常是从老福特求贤若渴的角度来分析人才对企业发展的重要性。
其实，它还有一个在企业管理中普遍遇到的问题，便是负责此事的经理对斯特曼斯那10000美元的态度。
企业发展中总会碰到阶段性瓶颈，要突破这些瓶颈，就需要有人才用多年积累的技能或者见识去及时解决。
这样的人才内部产生不了，为了节省时间只能请“远道的和尚”。
但任何一家正常运作的企业的内部秩序并不是强加的，而是经过内部人员的彼此磨合才形成。
所以可以想像，老福特以买下整个公司为代价挖斯特曼斯，将给福特公司原有的秩序带来什么样的震动!远道和尚的薪水高，是其多年技能积累的结果。
但是，人才的技能或见识该值多少薪水，普天下没有一个量化的标准，这不仅是企业家的苦恼，也是企业内部经常遇到的矛盾。
其实，在企业的管理秩序中，大多数员工扮演的是执行者和“守夜人”的角色，他们取得业绩不在于个人有多厉害，而在于企业组织架构与运作惯性。
外来的和尚真的会念经？
外来的和尚真的会念经？作者：文=徐华旭来源：《现代国企研究》 2018年第8期有那么一段时间，很多企业，不仅仅是国有企业也包括民营企业，坚信外来的和尚会念经，大力引入外资。
然而，如果仅仅引入的是资本金还好，实在合不来可以违约，可以使其撤资；然而，那些大方到把主导经营权都给了外资的企业可就没那么幸运了，很多外资是“水土不服”的，就犹如上文中的新飞电器。
可以看出，拿到90%股权的新加坡丰隆集团是急躁的，太迫切从中获利，在不了解具体情况下一直在施行各种改革，从管理到生产，中层干部换了一批又一批，使企业长期处于动荡之中。
没有事情是可以一蹴而就的，企业改革更要稳扎稳打。
有一个正能量的典型的例子，麦当劳在中国开第一家店是在1991年，然而，麦当劳在中国的第一家分公司是在1979年开的，这不是文字游戏，这是两个概念。
从第一家中国分公司到在中国的第一家实体店，距离有12年的时间，这中间的12年麦当劳没有做一笔买卖，没有赚一分钱，只在研究中国市场，等他研究明白并采取行动之后，便一发不可收拾，很快就把中国市场彻底打开了。
还有GE的杰克·韦尔奇曾向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。
而这行动学习，其核心就是群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内解决棘手的难题。
而丰隆的失败就在于各自为政，就如同上文中所说“高层对新飞电器缺乏感情也缺乏了解，老新飞中层对高层决策也不认同，导致两个管理层间严重脱节”。
为什么70%的企业改革都会失败，因为多数都是新飞电器和新加坡丰隆，而非麦当劳式的不急不躁。
那么，下一步的新飞电器能重生吗？其实，变革并不是一帆风顺的，而是需要放宽心态。
三个和尚的启示——浅谈企业管理
三个和尚的启示——浅谈企业管理近日听到一首歌曲——《三个和尚》，歌词中所描述的内容是大家耳熟能详的故事：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。
幼儿调皮的唱腔中不仅带有讽刺的意味而且还提出了一个让世人说不清道不明的问题——“几千年的奥妙谁也不能说破…..”。
回头想想，几千年的奥妙到底是什么呢？到底是什么造成庙里三个和尚没有水喝？歌曲中提到的老和尚又为什么能够对庙里发生的事置若罔闻，不出来主持公道呢？如果将这座庙比作一个企业，那庙里的和尚便是企业的员工，而这个企业管理的弊病便在这里毫无掩饰地呈现了出来。
一、管理制度的制定与落实没有规矩不成方圆，没有制度的约束，自然没有管理可言。
在三个和尚取水的过程中，自始至终都没有相关制度的约束。
企业要办一件事，如果没有制度作保证，责任不落实，那是根本无法运作的，人多了不但办不成事，反而会坏事。
三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想，都不想出力，而是想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。
其实，只要稍加组织，订立轮流取水的制度，责任落实到人，违者重罚，这样，和尚们也不会落到没有水喝的悲惨境地。
因此企业的正常运作必须依靠相应的管理制度，而将此制度落到实处也是企业长途发展的有力保障。
二、企业内部的团结力人们都说团结就是力量，力量是铁，力量是钢，然而团结是有限定条件的，七嘴八舌那不叫团结，群策群力才是团结，舆论都能形成力量，何况人们团结起来去做一件事呢？那么，如何让团结的力量胜过钢铁，这是企业需要认真考虑的问题。
寺庙里有三个和尚，可以说工作人员是充足的，然而最终却到了没有水喝的悲惨境地，大和尚说新来的应该多干活，二和尚说挑水他挑得最多，小和尚说他年幼身体太单薄……他们相互推诿，不想承担对于他们来说并不繁重的任务，这样的团队如何做成一件事呢？难怪到头来谁也喝不到水。
这就体现了在企业的发展过程中某些员工所持的态度：今天身体不适，明天有私事要办，对上级领导分配的任务持有抵触态度，阳奉阴违，就是不愿为企业多出一点点力。
外来的和尚会念经职场励志文章
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空降部队，令许多职场上班族感到愤怒，无法理解为何公司高层宁可从外面找来人，也不愿意提拔自己公司里的人？
当老板的不代表没有人性的弱点，我想，归根究柢，无非是人性的弱点在作祟，人总有一种“外来的和尚会念经”、“外国的月亮比较圆”、“家花没有野花香”的想像存在。
此外，从外面找来的.“高手”，多半是老板在某个地方认识之后，觉得大为赞赏的人才，实际上并没有和对方真正的共事过，又处于一种初相识的蜜月期，难免只看得见对方的好处，无法察觉对方的问题。
不像自己公司里那些熟面孔，天天见面，什么好坏优劣都摸得一清二楚，一点神秘感都没有。
一边是明明白白地看个清清楚楚，一边是朦朦胧胧地神秘之美，如果外面那个过去的战功还很彪炳，业界也听不到什么负面传言，那老板想必就更加喜爱了。
其实，也不用太讨厌空降部队，认为都是空降部队压住了自己的升迁。
这年头，公司与员工之间，早就没有了忠诚与信任，不少老板固然早就不把员工当人力资源(不当耗材，用过即丢已经很好了)，更别说花资源栽培，总是希望在市场上找现成的成功好货(不然大联盟的球队们干嘛总是宁愿砸大钱到自由球员市场上去挖人，却吝于给自己家牛棚从小联盟爬上来的球员机会？)
当员工的一碰到好的跳槽机会，通常也不会太过在乎老东家的知遇之恩，经常也是拍拍屁股就走人了，潇洒的很。
主雇双方都是利字当头，仁义摆两边。
如果自认有能力的话，也不妨拍拍屁股离开现在的公司，空降到其他公司去当头儿吧，不用死守着一家公司，怕只怕没有能力的人还眷恋年功序列制的好处，想靠排资论辈往上爬，想赖着公司一辈子，那才真是可悲啊！。
浅析管理伪命题-外来的和尚好念经
浅析管理伪命题-外来的和尚好念经
贺忠雨;苏靖巍
【期刊名称】《现代商业》
【年(卷),期】2015(0)28
【摘要】本文通过对中国民企、央企以及美国、日本和韩国等国企业高管的继任和选拔研究，用实际案例论证外来和尚好念经是管理伪命题。
同时从管理经济学角度，利用科斯定理解读外来和尚念不好经的原因，在分析的基础上，提出空降还是内部晋升选拔高管的思路，建议选拔的高管要与组织环境和企业文化匹配，再根据企业实际情况选择内部晋升还是外部空降，杜绝唯外空降高管为好的观念。
【总页数】2页(P64-65)
【作者】贺忠雨;苏靖巍
【作者单位】中国建筑工程总公司技术中心 101399;中国建筑工程总公司技术中心 101399
【正文语种】中文
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三个和尚挑水的企业管理思维模式解析
三个和尚挑水的企业管理思维模式解析熊鹤龄:国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问国务院发展研究中心国家软实力之企业软实力课题专家组成员品牌课程：企业科学管理目标与计划管理之道-熊鹤龄企业健康成长之道企业文化建设课程——精、气、神团队建设课程：如何打造高绩效团队项目管理提升之道我们有多少种企业管理思维模式的理念和方法，很多人在寻找，很多人似乎发现了一些，还有些人给自己冠以思维大师的称号。
我们没有必要去分辨哪种方法孰优孰劣，适用才是真理，可是这林林总总的方法该如何应用呢？别急，还是先来虚心听听老和尚讲的故事吧。
老和尚派三个小和尚下山挑水：第一回合：老和尚说：“各自下山挑水，不能走相同的路”。
1号小和尚顺着山路下山，在河边挑水回来；老和尚说你这是直线思维；2号小和尚逆着山路到后山深井打水，老和尚说你这是逆向思维；3号小和尚绕过山梁到山旁的池塘打水回来，老和尚说你这是曲线思维。
第二回合：老和尚说：“各自下山挑水，打满寺前水缸”。
3个小和尚按照刚才的方法继续打水，填满水缸。
老和尚说这是发散思维。
第三回合：老和尚说：“用最快的速度打满寺前水缸”。
3个小和尚思量后，山下河边距离最短，一起来到河边，三个分别站在山顶、山腰和山下河边，打水后通过滑轮和绳子直线传递，很快填满水缸。
老和尚说这是系统思维。
第四回合：老和尚说：“各自下山挑水”。
3个小和尚对视之后，从缸中取水，端一碗水上来给老和尚，说“缸中水满，无须挑水”。
老和尚说你们这是动态思维，动态思维就是没有主观思维，不按照给定命题思维，是思维的最高境界，不受个人喜恶影响和领导权威诱导，还原本来的真实面目才是根本。
21世纪什么最贵，人才最贵！21世纪什么最活跃，思维最活跃。
我们该如何把握灵敏的气息和活跃的思维，三个和尚挑水的企业管理思维模式或许能带给我们一些启示。
有时，我们需要直线企业管理思维模式的执着。
卢梭说过，成功的秘诀在于永不改变既定之目的。
在企业财务咨询管理中引入和尚的三重境界
在企业财务咨询管理中引入和尚的三重境界企业财务咨询是依据财务及财务活动的内在逻辑展开，企业财务咨询管理需要到达怎样的境界才能更有效的帮助企业呢？本文分析了和尚的三重境界，并将和尚的三重境界引入到企业财务咨询管理中。
企业财务咨询是依据财务及财务活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因素和治理因素，并从中找出主要的影响因素。
企业财务咨询管理需要到达怎样的境界才能更有效的帮助企业呢？宋代禅宗大师青原行思提出参禅的三重境界：参禅之初，看山是山，看水是水；禅有悟时，看山不是山，看水不是水；禅中彻悟，看山仍然是山，看水仍然是水。
于是有人就根据大师的三重境界学说将出家人的道行与年龄能力挂钩简单地分为三重境界：小和尚的境界：看山是山，看水是水；大和尚的境界：看山不是山，看水不是水；老和尚的境界：看山还是山，看水还是水。
反过来说就是：刚达到看山是山，看水是水的境界者，一定是刚开始修行的小和尚；能够达到看山不是山，看水不是水的境界者，一定是修行了若干年的大和尚；最终达到看山还是山，看水还是水的境界者，一定是修行了几十年的老和尚了。
当然这里千万要注意的是，相应的境界不能简单地与年龄划等号，否则在识人用人上就会误入歧途，得不偿失！因为每个人的资质、学习能力、努力程度等方面的差别，有些人永远会停滞在第一或者第二境界；即使到了第三境界，也还是有高中低的不同层次的差别，值得各位老板等用人者仔细品位和甄别！我们在进行企业财务咨询的时候也不能只用工作年限作为考量标准。
企业老板如果理解了这三重境界的含义，在企业管理中可以发挥很大作用，特别在识人用人上可以起到事半功倍的效用。
首先要明白企业每一个员工他的能力、经验对应于那一重境界。
其次根据其能力、经验作出相应的工作安排。
三是各种自然人明白了自己的境界可以去企业应聘相应的岗位或者选择从事相应的工作。
第一重境界者只有简单的观察问题的能力，不能够发现问题，更不能提出解决问题的方式方法，此谓看山是山，看水是水之境界者，这种人只能安排从事一线员工、简单重复劳动者；第二重境界者能够发现一些工作中的问题，知道向上级反应，并且能够根据上级的安排解决一定的问题，此谓看山不是山，看水不是水之境界者，这种人可以安排从事班组长、车间主任等中低层管理干部的角色；第三重境界者能够发现工作中的各种复杂甚至疑难问题，并且能够根据当时当地的各种资源提出解决问题的有效方式方法加以解决问题，此谓看山还是山，看水还是水之至高境界者，这种人可以担当公司的高层管理者或者从事企业各类管理咨询角色。
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企业管理理念：外来的和尚念经难(职场经验)
人常说，“外来的和尚好念经”。
做企业也一样，许多人都说别的企业如何如何地好，这个人才是如何如何的优秀，因此，培训师、咨询师、企业顾问等成了最近几年最热门的名词。
三年前，我和许多人一样，十分的相信这些“外来和尚”。
三年后的今天，我却要持反对意见，我要说，“外来的和尚念经难”。
2006年年初，为把我们企业推向一个更高的平台，实现我们“二次创业”，我们决定聘请企业咨询顾问，对企业的组织架构、文化理念等进行重新整合和提炼。
在经过反复的考察商榷之后，我们选定了一位曾经在行业最优秀企业之一里供职多年的一位资深经理人。
开始，和他的合作很顺利，我们企业的改革也在稳步推进之中，企业理念的提炼、组织架构的重新梳理、部门的整合、岗位职责的界定、工作计划的制定等等，一切都是那么的有模有样。
在他的帮助之下，我们企业确实发生了一些变化，比如部门的重新设置，大批人员的职位任命等等，企业似乎一下子变得充满了希望，我们企业实现新的辉煌时代即将到来。
然而，随着合作的深入，我们却渐渐地发现，他灌输给我们企业的这一套其实只是将他原来那企业的东西照搬过来，不仅如此，这一套东西还同时被灌输给我们的几个竞争对手，当然，最重要的是，我们却逐步发现，那一套本很优秀的东西到了我们企业，却慢慢出现了“水土不服”的现象。
合约期满后，我们没有再和他续约，在他的帮助下建立起来的组织体系呈现出部门、人员臃肿，效率低下的状况，直到此时，我们才意识到我们需要把他的那一套东西抛弃掉，按照我们企业的实际情况重新整合。
为什么会出现这种情况呢？其实，原因很简单。
并不是所有优秀的东西都适合我们企业，我们在学习这些优秀的东西的时候，一定要采用鲁迅先生的“拿来主义”，要对“拿”来的东西进行筛选、甄别，要选择适合自己企业实际的东西，千万不能“一锅脍”，那样，只能把企业拉入到混乱的局面之中。
那些培训师与咨询顾问，其实，是很优秀，他们通晓最先进的管理理念，知晓国内外最优秀企业的管理精髓，他们讲起解决方案来也头头是道，但实际上，真正要他们为企业找到有效的解决方案，促进企业的进一步发展，可能就不能是简单的来走走、看看、问问、摸摸的治疗方式，而应该是在企业常驻下来，先作为企业的一名普通员工，深入下去，在实践中才能找到问题的所在，才能对号
下药。
可惜的是，金钱时代培养出来的培训师和我们这些生意人一样，心灵永远是为金钱俘虏，永远有一颗浮躁的心，他们宁愿在这个企业那个企业之间来回的穿梭，也是不可能和你这个企业一起同苦共难的。
这和那些“空降”到企业里充当高干的职业经理人一样，只想拿到了企业的好处之后，就溜之大吉。
中国的许多中小企业，其创始人大多文化水平低，在企业规模扩大时，明显感觉到自己的文化水平、经营管理能力跟不上企业发展步伐，为此，他们希望能够得到“外来和尚”的帮助，帮他们唱好“企业的发展经”，不过，也正由于这些企业主文化水平低，对一些先进的管理理念没有清晰的辨别能力，加上“求贤求发展”之心过于迫切，最后被这些“外来和尚”们用一些“不知所云”的经给忽悠，最后，在企业里酿下一坛苦酒，“外来和尚”们拍拍屁股，继续去别的企业忽悠，而那坛苦酒，却只有自己含着眼泪悄悄喝下去，那酒的滋味，只有自己才明白。
一个最新的事件，是曾经在我们企业营销系统工作过的一位职业经理人，被另一企业高薪挖过去。
一年之后，这位职业经理人拍拍屁股，到别的企业去了，而这家企业，销售业绩不仅没有增长，企业里也是一塌糊涂。
原因很简单：这位职业经理人把我们企业的东西全盘搬到那企业去了，结果，“画虎不成反类犬”，他们企业原本最优秀的东西也给丢掉了。
所以，对于那些“外来和尚”，我们一定要睁大自己的双眼看清楚他们是不是真正“会给企业念经的和尚”。