2013-08全面预算天津财经大学管理会计中文版
管理会计第8章全面预算1
成本。
2）列表法。是指通过列表的方式，在相关范围内每隔一定业务量范围 计算相关预算的数值，来编制弹性成本预著
（二）增量预算和零基预算 预算的编制，按其出发点的特征不同，通常分为增量预算和零基预 算两大类，具体是： 1．增量预算。增量预算方法的简称，又称调整预算方法，是指在基期 成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的 措施，通过调整有关原成本费用项目而编制预算的方法。 增量预算的方法源于以下三项基本假定：（1）现有的业务活动是企 业必需的，只有保留企业现有的每项业务活动，才能使企业的经营 过程得到正常发展；（2）原有的各项开支都是合理的，既然现有 的业务活动是必需的，那么原有的各项费用开支都是合理的；（3） 增加费用预算是值得的。
第8章 全面预算（1） 陈少勇编著
1．定期预算。就是以不变的会计期间（如日历年度）为 预算期的一种预算编制方法。 定期预算的唯一优点就是能够使预算期间与会计年度 相匹配，便于考核和评价预算的执行结果。除此之外， 按照定期预算法编制的预算，还有以下几个缺点：（1） 盲目性。 （2）滞后性。 （3）间断性。 为了克服定期预算的上述缺点，实践中可以采用滚动 预算的方法编制预算。
第8章 全面预算（1） 陈少勇编著
六、财务预算的编制方法 （一）固定预算与弹性预算
1．固定预算。又称静态预算，是企业把预算期的业务量固定在某一预 计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。一般适 用于经济业务比较稳定的预算项目，比如销售费用预算、管理费用 预算和固定制造费用预算等。 固定预算有两个显著的特点：（1）不考虑预算期内业务活动水平可 能发生的变动，只按照预算期内计划预定的某一共同的活动水平为 基础确定相应的数据；（2）将实际结果与按预算期内计划预定的某 一共同的活动水平所确定的预算数据进行比较分析，据以进行业绩 评价和考核。
管理会计第7章全面预算
算的结果。
管理会计第7章全面预算
目标利润 销售预算 生产预算
资本支出预算 销售与管理费用预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
期末产成品存货预算
销售成本预算
现金预算
预计利润表 资产负债表
管理会计第7章全面预算
7.3 全面预算的编制
管理会计第7章全面预算
例11-5
根据所给条件，可求出变动间接制造费用分配率： 变动间接制造费用分配率 =变动间接制造费用÷预算期生产总量 =31320÷1740＝18 根据所求出的变动间接制造费用分配率可编制间接制造 费用预计现金支出计算表，如表11—7所示。
管理会计第7章全面预算
根据表11—1～表11—7的内容，可编制产品 单位成本及期末存货预算表，如表11—8所示。
管理会计第7章全面预算
例11-4：依前例资料，假定A公司在预算期内 所需直接人工工资率均为5元，单位产品的 定额工时为3小时，并且A公司以现金支付 的直接人工工资均于当期付款。
管理会计第7章全面预算
例11-4
根据所给的直接人工工资率、单位产品的定额 工时和产品的预计生产量，就可以编制直接人工 预算表，如表11—6所示。
管理会计第7章全面预算
7.4 预算编制方法
管理会计第7章全面预算
固定预算是一种最基本的
固
全面预算编制方法，该方法
定
所涉及的各项预定指标均为
预
固定数据。这种预算方法也
算
叫静态预算。
管理会计第7章全面预算
例11-1:A公司只生产一种产，销售单价为 200元，预算年度内4个季度的销售量经测算 分别为300件、600件、400件和450件。
管理会计实务项目八全面预算
3. 根据董事会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属机构的预算控制总体 目标的权利归属于（ ）。
A.预算管理决策机构 B.预算管理工作机构 C.预算管理执行机构 D.财务部门
4.预算的考核机构一般为人力资源部门和（ ）。
A.预算委员会 B.董事会
C.总经理
D.财务部门
5.（ ）将董事会或总经办审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐 级下达各部门执行。
二、编制预计财务报表 预计财务报表包括预计利润表和预计资产负债表。 （一）编制预计利润表 预计利润表是预算编制人员在企业各项经营预算的基础上，根据权责发 生制编制的利润表。 （二）编制预计资产负债表 预计资产负债表与实际的资产负债表的内容和格式相同，只不过预计资 产负债表的数据是反映预算期末的财务状况。
(二)专门决策预算 专门决策预算，是指企业为那些 在预算期内不经常发生的、一次 性的经济活动所编制的预算。
（三）财务预算
财务预算，是指反映预算期内现 金收支、经营成果和财务状况的 预算。
三、全面预算的编制方法
（一）固定预算与弹性预算
1．固定预算 固定预算，又称静态预算，是指 根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量（如生产量、销售量、 采购量）水平作为唯一基础来编 制预算的方法。
黄金集团主要从事金、银、铜、钼(mu)等有色金属的勘察设计、资源开发、产品生产和贸易，以及工 程总承包等业务，是集地质勘探、矿山开采、选矿冶炼、产品精炼、加工销售、科研开发和工程设计 与建设于一体的综合性大型矿业公司。该黄金集团旗下设有黄金、珠宝等7大板块，拥有二级子公司近 60余家，分布于国内26个省区以及部分海外地区。 为加强集团管理的控制与决策职能，增强公司发展战略与全面预算的结合度，该黄金集团决定引进全 面预算系统并对其进行优化。该黄金集团实施全面预算管理系统时，考虑到企业业务板块繁杂，二级 子公司众多，且分布于海内外，成立了专门项目组，与厂商联合进行了全面、详细和深入的调研分析， 将各大业务板块相异的业务特点进行认真梳理和分析，最终形成了以业务为基础，实现业务与财务一 体化的解决方案。该方案以“建立横向到边、纵向到底的资源需求，与资源供应经营平衡、财务平衡 的预算组织体系与业务体系”为建设思路；以“实现事前算赢、搭建统一预算管理平台、落实国资委 八项要求”为建设目标。 为了在公司深入贯彻全面预算管理的思想，并确保其得以切实有效地推行，经过项目组认真讨论，黄 金集团首先确定了项目的建设思路，从预算组织体系角度横向到边，即预算组织体系覆盖全集团各分、 子公司，并可延伸、可扩展；纵向到底，即各分、子公司向下覆盖所有部门，并可延伸、可扩展。从 业务体系角度横向到边，即使预算类别全覆盖；纵向到底，即使预算内容精细化。 思考： （1）你能按照不同的预算分类标准，说明黄金集团的预算包括哪些内容吗？ （2）你认为黄金集团应该如何编制预算并加强预算控制？
管理会计第5章 全面预算管理
2.弹性成本预算的编制 2.弹性成本预算的编制 业务量的选择： 业务量的选择：业务量变动范围是指弹性预算所适用 的业务量变动区间。 的业务量变动区间。业务量变动范围的选择应根据企业的 具体情况而定。一般来说，可定在正常生产能力的70% 70%～ 具体情况而定。一般来说，可定在正常生产能力的70%～ 120%之间 之间， 120%之间，或以历史上最高业务量或最低业务量为其上下 限。 3.弹性成本预算编制方法 3.弹性成本预算编制方法 （1）公式法。是指通过确定成本公式yi=ai+bixi中的 公式法。是指通过确定成本公式yi=ai+bixi中的 yi=ai+bixi ai和bi来编制弹性预算的方法。 ai和bi来编制弹性预算的方法。 来编制弹性预算的方法 例：弹性成本预算的编制--公式法 弹性成本预算的编制--公式法 -ABC公司按公式法编制的制造费用弹性预算如下表所 ABC公司按公式法编制的制造费用弹性预算如下表所 示。其中较大的混合成本项目已经被分解。 其中较大的混合成本项目已经被分解。
方 案
决策 方案
全面预算
生产 经营活动
经营 目标
2
全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预 算的方式加以量化， 算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动 或过程的总称。 或过程的总称。 全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国， 全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国，是从最初的 20世纪20年代的美国 计划、协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、 计划、协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等 功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。 功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。 2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企 年 月国家经贸委发布的 月国家经贸委发布的《 业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出了企业应 业制度和加强管理的基本规范（试行） 建立全面预算管理制度； 建立全面预算管理制度； 国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》 《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》 明确要求，大中型企业要推行全面预算管理制度。 明确要求，大中型企业要推行全面预算管理制度。国务院国 资委要求央企必须编制年度财务预算， 资委要求央企必须编制年度财务预算，并细化为月度和季度 预算，同时建立预算执行和完成情况监控及考核机制。 预算，同时建立预算执行和完成情况监控及考核机制。
管理会计模拟实习 全面预算管理
学生实践报告（文科类）课程名称：管理会计模拟实习专业班级：学生学号：学生姓名：所属院部：商学院指导教师：20 11 ——20 12 学年第一学期金陵科技学院教务处制实践报告书写要求实践报告原则上要求学生手写，要求书写工整。
若因课程特点需打印的，要遵照以下字体、字号、间距等的具体要求。
纸张一律采用A4的纸张。
实践报告书写说明实践报告中一至四项内容为必填项，包括实践目的和要求；实践环境与条件；实践内容；实践报告。
各院部可根据学科特点和实践具体要求增加项目。
填写注意事项（1）细致观察，及时、准确、如实记录。
（2）准确说明，层次清晰。
（3）尽量采用专用术语来说明事物。
（4）外文、符号、公式要准确，应使用统一规定的名词和符号。
（5）应独立完成实践报告的书写，严禁抄袭、复印，一经发现，以零分论处。
实践报告批改说明实践报告的批改要及时、认真、仔细，一律用红色笔批改。
实践报告的批改成绩采用百分制，具体评分标准由各院部自行制定。
实践报告装订要求实践报告批改完毕后，任课老师将每门课程的每个实践项目的实践报告以自然班为单位、按学号升序排列，装订成册，并附上一份该门课程的实践大纲。
实践项目名称：全面预算管理实践学时： 12同组学生姓名：实践地点： 7305实践日期： 2011.12.21-12.22 实践成绩：批改教师：批改时间：指导教师评阅：一、实践目的和要求实践目的：对企业销售、生产等项目预测，掌握全面预算编制的方法。
实践要求：1．根据事先设计好的资料，运用EXCEL的工具建立企业全面预算模型，规划企业资金的使用。
2．与手工方法下计算的结果进行比对。
二、实践环境与条件实验环境：机房、一人一机软件要求：office 2003、LanStar VC xp 3.1三、实践内容（一）各种计算公式的使用方法（二）全面预算模型的建立1．建立决策模型2．输入问题数据进行求解3．根据求解结果进行方案决策四、实践报告（附件）（一）实验步骤1、建立新工作簿点击确定2、建立相应工作表并命名等等工作表3、将已知资料输入工作簿中（1）新建一张名为“资料”的工作簿，将所给资料输入。
管理会计全面预算习题答案
管理会计全面预算习题答案管理会计全面预算习题答案在管理会计中，全面预算是一种重要的工具，用于帮助企业规划和控制财务活动。
通过全面预算，企业可以制定财务目标、预测收入和支出、评估投资项目的可行性，并根据实际情况进行调整。
下面将针对一些常见的管理会计全面预算习题，提供详细的答案解析。
1. 预算编制预算编制是全面预算的第一步，它涉及到确定预算的目标和范围。
首先，企业需要制定财务目标，例如增加销售额、降低成本、提高利润率等。
然后，根据这些目标，制定相应的预算计划，包括销售预算、生产预算、人力资源预算等。
最后，将这些预算计划整合起来，形成一个全面的预算。
2. 预算执行预算执行是全面预算的关键环节，它涉及到将预算计划付诸实施。
在预算执行过程中，企业需要密切监控实际情况与预算计划的差异，并及时采取措施进行调整。
例如，如果实际销售额低于预算销售额，企业可以考虑采取促销活动或调整销售策略，以提高销售额。
3. 预算控制预算控制是全面预算的最后一步，它涉及到评估和控制财务活动的执行情况。
在预算控制过程中，企业需要进行预算与实际情况的比较，并分析差异的原因。
如果差异是正面的，即实际情况超出了预算计划，企业可以考虑调整预算目标或增加投资。
如果差异是负面的，即实际情况低于预算计划，企业需要采取相应的措施进行调整，以避免财务损失。
4. 预算评估预算评估是全面预算的重要环节，它涉及到评估预算计划的可行性和效果。
在预算评估过程中，企业需要对预算计划进行定量和定性的分析，以确定其合理性和有效性。
例如，企业可以通过计算预算的财务指标，如投资回报率、资本收益率等，来评估预算计划的效果。
此外，企业还可以进行灵敏度分析，以评估不同情况下的预算计划。
5. 预算调整预算调整是全面预算的灵活性体现，它涉及到根据实际情况进行预算计划的调整。
在预算调整过程中，企业需要根据实际情况和市场环境的变化，对预算计划进行修订。
例如，如果市场需求下降，企业可以考虑降低生产预算和销售预算，以避免库存积压和资金浪费。
2013-6短期经营天津财经大学管理会计中文版
毛益）
返回
生产决策案例
【类型二】零部件自制或外购决策 ▪ 前提：不影响收入 ▪ 方法：
需求量一定时，差量成本法，例题见P215； 需求量不定时，成本无差别点法，例题见 P227。
返回
生产决策案例
【类型三】是否深加工决策 ▪ 方法：差量分析法
差量收入为深加工后收入减去深加工前收入 差量成本为深加工成本 ▪ 例题见P218
（投资总额*预期投资报酬率） + 全部固定成本总额 产品的变动成本总额
成本加成法的问题和补救
缺点：没有考虑售价和销售量的关系 补救：1.用公式计算的目标售价决不能一
成不变，需根据市场竞争形势有管理当 局适当调整。 2.每个企业不能对其全部产品采用一种加 成%，需根据市场上对各种产品需求的 不同情况，各地习惯，同行业的管理， 分别制定不同产品的加成%。
二、短期经营决策内容
生产决策 定价决策 存货决策 风险型决策 不确定型决策
返回
生产决策
决策范围 决策方法 决策案例
返回
生产决策范围
产品品种或劳务类型 生产数量 如何进行生产
返回
生产决策方法
差量分析法 贡献毛益法 成本无差别点法 线形规划法 存货模型
返回
成本，在制定加成百分率时，必须使其既 能为企业提供目标利润，还应该补偿所有 的成本项目。
加成百分率的计算
思路：以目标利润（投资总额*预期投资报酬 率）+不同计算方法下需加的成本计算。
1.全部成本法：
加成% =
（投资总额*预期投资报酬率） 产品的制造成本总额
+
非制造成本总额
2.变动成本法：
管理会计08全面预算
三、全面预算特点
(一)全面性 全面即具有全员、全额、全程的特点
“全员”
预算过程的全员参与，是指“预算目标” 的层层分解，让每一个参与者都建立起成 本、效益意识。
“全额”
是指预算金额的总体性，不仅包括财务预 算，更重要的是包括经营预算和资本支出 预算。
第4季度销售收入
45000 45000
现金收入合计
54000 90000 127500 135000 406500
2、生产预算
编制销售预算以后，就可以根据企业每季度的销 售量按产品名称、数量分别编制生产预算。
生产预算编制的根据，主要是 （1）销售预算的每季度预计销售量； （2）计划期间每季的期初、期末存货量。
三、全面预算特点
科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目 标和经营思想，是企业最高权力机关对未 来一定期间经营思想、经营目标、经营决 策的财务说明和经济责任约束，是公司的 整体“作战”方案。预算不仅仅是某个时 点的预算，而是一个滚动式的概念，是持 续不断的。
三、全面预算特点
(三)以市场为导向 预算本身是具有市场性的，因此预算管理是以效
“全程”
是指预算管理流程的全程化，即预算管理 不能仅停留在预算指标的下达、预算的编 制和汇总上，更重要的是要通过预算的执 行和监控、预算的分析和调整、预算的考 核与评价，真正发挥预算管理的权威性和 对经营活动的指导作用。
三、全面预算特点
(二)战略性 企业制定预算目标就是以战略为出发，全面 预算管理从本质上是对未来的一种管理，它 通过规划未来的发展来指导现在的实践，因 而具有战略性，对企业战略起着全方位的支 持作用。
管理会计 第八章 全面预算
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8
第一节 预算的意义和内容
一、预算的意义
(一) 含义
• 是企业各部门工作的奋斗目标
(二) 作用
能协调各部门的工作
• 是加强内部控制的依据
• 是考核各部门工作业绩的标准
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9
二、编制预算的原则 （一） 要以明确的目标为前提
（二） 预算的编制要全面完整
（三）预算要积极可靠，留有余地
三、全面预算的内容和编制程序
管理会计
第八章 全面预算
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1
第六章 全Leabharlann 预算ppt课件2管理会计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
管 成变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析 述析
预 测 分 析
短 期 决 策 分
长 期 投 资 决
析策
全成 面本 预控 算制
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3
辅导
• 一、本章重点与难点 • 二、本章教学方法 • 三、本章教学时数 • 四、辅导
3．固定预算、弹性预算和零基预算的概 念、特点与编制方法。
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下一章学习指导意见
1、文字教材: P212-227 2、音像教材： 3、网上资源：
学院网站等 4、学习小组讨论、单位见习 5、练习题
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第八章 小结
1．预算就是将决策的目标量化，即将决 策的目标具体地、系统地反映出来，实际上就 是决策目标的具体化。编制的预算是企业各部 门工作的奋斗目标，能协调各部门的工作，也 是加强内部控制的依据，是考核各部门工作业 绩的标准。
2．全面预算一般包括三方面的内容，即 业务预算、财务预算、专门决策预算。
管理会计 第7章 全面预算
例11-5
第7章 全面预算 37
根据所给条件，可求出变动间接制造费用分配率： 变动间接制造费用分配率 =变动间接制造费用÷预算期生产总量 =31320÷1740＝18 根据所求出的变动间接制造费用分配率可编制间接制 造费用预计现金支出计算表，如表11—7所示。
第7章 全面预算
38
根据表11—1～表11—7的内容，可编制产品 单位成本及期末存货预算表，如表11—8所示。
4.考虑反馈的信息及变化的条件，重新编 制计划。
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第7章 全面预算
全面 预算 的 编制 原则
编制预算要以明确的经营目标 为前提。 编制预算时，要做到全面性、 完整性。 预算要积极可靠，留有余地。
第7章 全面预算
11
企业经营预算和财务预算的预算期间通 常为一年，并且与企业的会计年度相一致。
第7章 全面预算 4
预算 概述
预测 规划 评价 控制 沟通 协调 资源分配 奖酬激励
5
预算 的 作用
第7章 全面预算
7.2
全面预算管理系统的构成
第7章 全面预算
6
营业预算
预算 的 构成
是指根据投资方案编制的分 营业预算是全面预算的基础，是指为供、产、 年度的长期资金收支计划， 销及管理活动所编制的，与企业日常发生的基 财务预算又称“资本预算”。资本支 本业务直接相关的预算。 出预算的对象是企业较长期 营业预算主要包括：销售预算、生产预算、直 财务预算，是指反映企业预算期财 的业务，通常包括收益期超 接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、 务成果和财务状况的各项预算。主 过一个预算期的所有投资。 期末产成品存货预算、成本预算、销售及管理 要包括现金预算、预计利润表和预 费用预算等。这些预算以实物量指标和价值量 计资产负债表。这些预算以价值量 指标分别反映企业收入与费用的构成情况。 指标总括反映企业全部经济活动预 资本支出预算 算的结果。
XXXX1管理会计概论天津财经大学管理会计中文版
★管理会计学的定义
管理会计属于现代企业会计工作实践的范畴； 而管理会计学属于会计学分类的范畴，是有关管理 会计工作经验的理论总结和形成的理论知识体系。
★管理会计学的对象
管理会计属于现代企业会计工作实践的范畴； 而管理会计学属于会计学分类的范畴，是有关管理 会计工作经验的理论总结和形成的理论知识体系。
管理会计的基本假设
（一）会计实体假设 又称多重主体假设 管理会计主体具有多层次性：整个企业，内部各级责任单位
（二）持续运作假设 企业的生产经营将无限期地延续下去
（三）会计分期假设 灵活分期
（四）货币时间价值分期假设 货币在不同的时点上具有不同的价值
（五）成本性态可分假设 成本按性态分：固定成本和变动成本
二、管理会计的地位
生产部门
服务部门
总会计师
其他
财务会计
管理会计
三、管理会计的职 能
作为现代企业管理重要内容的管理会计， 其职能必然受到企业管理职能的约束
企业管理具有预测、决策、规划、控制 和考核评价等五项职能
管理会计职能
（1）预测经济前景 （2）参与经济决策 （3）规划经营目标 （4）控制经济过程 （5）考核评价经营业绩
参考书目
教 材： 《现代管理会计学》李天民主编 立信会计 出版社
参考书：1.《管理会计学》曹中主编 立信会计出版 社 2007年版
2. Managerial Accounting Robert W.Ingram South－
Western College Publishing 2003 先修课程：《基础会计》、《中级财务会计》等专业课
联系 区别
一、管理会计与财务会计的关系
联 系
▲同属于现代会计 ▲最终目标相同 ▲基本信息来源相同 ▲财务会计的改革有助于管理会计的发展
全面预算(摘自大三管理会计书本)
全面预算（摘自大三管理会计书本）一，概念是以企业利润为最终的目标，把企业的全部生产经营计划以数字和表格的形式反映出来，也就是企业总体规划的数量说明。
二，作用1.明确企业各部门未来的奋斗目标：全面预算的编制过程，就是各种目标责任制的落实过程。
通过全面预算的编制，使各个部门明确本部门的目标在总体计划中的地位和重要性，采取积极稳妥的措施，保证目标的实现。
2.协调各职能部门的工作：各职能部门在日常工作中，往往会以局部为中心去考虑问题，片面追求局部计划的最优化，这对全局来说是无益的。
全面预算的编制，可以使各部门从横向上加以对比，找到自己的相对位置，与其他部门相互协调、相互配合，追求共同的、总的战略目标。
3.控制各部门的日常经济活动：全面预算一经制定，就必须付诸实施。
企业的各个部门都必须以预算数额为控制业务活动的准绳，随时发现偏差，进行纠偏，同时注意挖掘潜力，巩固成绩。
4.考核评定各部门的工作业绩：全面预算中不仅指明了企业总体目标，还明确了各个部门的具体目标。
我们可以根据这些具体目标的执行结果，来考核各部门的工作业绩和效果。
三，全面预算的体系及其内容1.业务预算：是为供应、生产、销售以及管理活动所编制的预算；有销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位产品成本预算、销售与管理费用预算等。
2.专门预算：是为那些在预算期内不经常发生的、一次性的经济活动所编制的预算；有资本预算。
3.财务预算：是反映预算期财务成果、财务状况的预算；有现金预算、预计利润表、预计资产负债表。
四，全面预算的编制原则1.编制全面预算要以明确的经营目标为前提：全面预算的编制是以企业利润为目的，这个目标利润就是明确的经营目标。
它是根据企业以往的盈利水平和未来的经营状况综合确定的。
在这个目标利润的基础上，才可能相应地确定目标销售量、目标成本，进而编制销售预算、生产预算以及其他预算。
2.编制预算要做到全面性、完整性、系统性：所谓全面性，就是指企业的一切经营活动计划都要编制预算，企业的一切经营活动过程都要有预算指导，企业的所有人员都要参与预算的编制和执行；所谓完整性，就是指凡是能影响企业目标实现的业务、事项、指标等都要考虑到，以货币或其他计量形态表现出来，避免遗漏某些因素而导致目标实现受到影响；所谓系统性，是指各项预算的指标之间要具有可比性、连贯性，要互相衔接，勾稽关系要明确。
管理会计——全面预算管理
管理会计——全⾯预算管理管理会计——全⾯预算管理第⼀节预算管理概述⼀、预算的含义与作⽤（⼀）预算的含义预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和⾦额的形式反映企业未来⼀定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业⽬标⽽对各种资源和企业活动做的详细安排。
预算是⼀种可据以执⾏和控制经济活动的、最为具体的计划，是对⽬标的具体化，是将企业活动导向预定⽬标的有⼒⼯具。
（⼆）预算的作⽤主要表现在以下三个⽅⾯：1．预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期⽬标。
2．预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。
3．预算可以作为业绩考核的标准。
⼆、全⾯预算的基本体系全⾯预算的基本体系，是指以本企业的经营⽬标为出发点，通过市场需求的研究和预测，以销售预算为起点，进⽽延伸到⽣产、成本费⽤及资⾦收⽀等各⽅⾯的预算，最后编制预计财务报表的⼀种预算体系。
全⾯预算的基本内容主要由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。
其基本体系的具体内容如下图所⽰：（⼀）业务预算业务预算是基础，主要包括与企业⽇常经营活动直接相关的经营业务的销售预算、⽣产预算、直接材料预算、直接⼈⼯预算、制造费⽤预算、产品成本预算、销售费⽤预算和管理费⽤预算等。
其中销售预算⼜是业务预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定⽣产预算并考虑所需要的销售费⽤。
编制⽣产预算时，除要考虑计划销售量以外，还需要考虑现有存货和期末存货。
根据⽣产预算来确定直接材料、直接⼈⼯和制造费⽤预算，产品成本预算是有关预算的汇总。
（⼆）专门决策预算专门决策预算是指企业不经常发⽣的、⼀次性的重要决策预算。
专门决策预算直接反映相关决策的结果，是实际中选⽅案的进⼀步规划。
主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本⽀出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的⽣产经营决策预算等。
（三）财务预算财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现⾦收⽀、财务状况和经营成果的预算。
管理会计之 全面预算管理
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议 批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分 解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级 下达各预算执行单位执行。
具体运用这一规范意见时，也应注意：
--上下结合模式仅仅是模式之一。不同 的企业文化和管理模式适用于不同的 程序。
自上而下式具有能够防止本位主义泛滥，保证预算 目标最大化实现的优点；但其缺点是基层人员的参与 程度低，既可能使预算偏离实际，也可能影响预算顺 畅的贯彻执行。
（2）自下而上式 自下而上式强调预算来自下属预算主体的预
测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目 标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。
经营中心、业务部按照公司预算委员会下发
的《预算编制通知及说明》编制预算，内容包括： ① 本中心、业务部战略规划及第一年目标概述、 预算及其前提假设；② 主要经营业绩指标、年 度及月度销售预算；③ 为达到战略目标以及主 要经营业绩指标的主要经营举措（包括开拓市场 及客户、建立新销售渠道）、时间表、责任人及 资源需求等；④ 现状和集团目标要求之间的差 异及填补缺口之具体举措；⑤ 影响目标完成的 主要风险，发生的可能性、影响程度及防范举措； ⑥ 互相协调并确定各预算的方案。
自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位 的积级性，强化其参与意识，并且有管理的认 同感；而其最大的缺点就在于难以避免下级预 算单位在预算编制上的“宽打窄用”。可能导 致严重的本位主义，使预算留有较大的余地， 从而影响到最优化预算目标的实现。
自下而上式更多地适用于分权制公司。
（3）上下结合式 上下结合式博采了上述两式之长，在预算编制过程
--从预算的刚性考虑，企业一般应在年 度以前把预算分解成一系列的指标体 系，并逐级下达各预算执行单位执行。 制度规定次年3月底前下达执行预算可 能使预算滞后。
管理会计 第六章 全面预算
2. 全面预算：涉及企业销、供、产全过程。
固定预算和弹性预算
划分标准为预算期内业务量水平的可变性。
1.
固定预算： 基于一特定的业务量水平编制预算。
2. 弹性预算：根据预算期内可能出现的多种业务量
Hale Waihona Puke 水平来编制几套预算。增量预算与零基预算
分类标准：编制预算的基础。 1. 增量预算： 以过去或本期的预算水平及执行结果作为基础，
3. 在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实 到每个责任人每个月的经营上； 4. 根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的 业务评价体系，按评价结果确定奖惩；
5. 对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的 真实性；
6. 最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩， 拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制， 逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
再依据预算期内有关业务量可能发生的增减变化，对有关的 预算数据做适当的调整，以最终确定预算期的预算数。 2. 零基预算：以零为起点，对每一个预算项目都重新考虑其 合理性和重要性，以确定其预算数额。
定期预算与滚动预算
分类标准：在预算期内是否对预算作定期调整 1. 定期预算： 在预算期内不对预算作定期调整 2. 滚动预算： 在预算期内对预算作定期调整
•企业预算的职能相 对简单，主要用于 产品成本的分析、 预测、控制和考核
•从最初的计划、协调， 发展到现在的兼具控制、 激励、评价等功能为一体 的一种综合贯彻企业经营 战略的管理机制，全面预 算管理已处于企业内部控 制的核心地位。
三）、全面预算的分类
根据预算性质，全面预算可以划分为：
1. 业务预算： 销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预 算、制造费用预算、生产成本预算、管理费用及销售费 用预算。
管理会计全面预算论文
管理会计全面预算论文管理会计全面预算论文全面预算管理是预算管理发展较为成熟的管理方法和理念，全面预算管理长期性、全面性和战略性的特点帮助企业在计划的时间内达到既定战略目标,文章是关于全面预算管理推进企业管理会计体系构建的探究。
摘要管理会计是企业加强管理、提高经济效益的重要方法，是有机融合了财务与业务活动，具有规划、决策、控制和评价四个重要基本职能的管理活动。
全面预算管理作为管理会计的重要工具，对企业构建管理会计体系的作用是不可忽视的。
本文首先分析了我国管理会计的现状，介绍了全面预算管理在企业实务中的应用，阐述了企业加强全面预算管理推进企业管理会计体系构建的重要作用，最后提出了加强全面预算管理的主要措施。
关键词全面预算管理管理会计2015年12月29日，财政部发布了《管理会计基本指引（征求意见稿）》，将管理会计由普遍规律上升到标准。
《基本指引》是财政部继2014年10月发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》之后，发布的又一管理会计纲领指导性文件。
它的发布标志着，管理会计将在越来越多的企事业单位中摆脱“纸上谈兵”的尴尬局面，真正落地实操，推进管理会计体系的构建成为企业的重要任务。
一、全面预算管理推进管理会计体系构建发挥重要作用作为管理会计的组成部分之一，全面预算管理是连接管理会计体系各个板块的桥梁，管理会计的目标需要依托预算管理和控制来实现。
预算管理具备的综合性、引导性、前瞻性等特质正是管理会计所具有的。
这些特质使得全面预算管理将其他管理会计的（如战略管理、成本管理、存货管理、绩效评价等）融合联系在一起，将管理会计的各个方面融会贯通，其作用是其他管理会计工具难以替代的。
（一）与EVA结合突出价值导向EVA作为一种评价企业价值创造能力的指标，其最具特点和最重要的方面就是将考虑资本成本纳入考虑范畴，将全面预算管理与EVA 结合运用，把资本成本纳入预算控制过程，树立成本意识，强化价值创造理念，促进全面预算管理发展。
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资料来源 见表9—2
期初应收帐款
第一季度经营 现金收入
31000
64584 43056
31000
10764 0 60372 15093 0 73944 18486 0
见表9—1
第二季度经营 现金收入
第三季度经营 现金收入 第四季度经营
90558
年末应收 账款余额 74 880
110916
现金预算的编制 P428
全面预算的作用
明确工作目标
协调部门关系
控制日常活动
考核业绩标准
返回
全面预算的内容
经营预算
指日常业务预算
全面预算
财务预算 专门决策预算又 称资本支出预算
各种预算的勾稽关系图
销售预算
生产预算 直接材料消耗及采购预算
经营预算
直接人工预算 制造费用预算 产品成本预算 期末存货预算 销售与管理费用预算
11000
8000
11200
+3000
-200
弹性预算方法
弹性预算方法简称弹性预算，是指 为克服固定预算方法的缺点而设计的， 以业务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按照预算期可预见的各种 业务量水平为基础，编制能够适应多 种情况预算的一种方法。
弹性预算
特点： 可预见多种业务量水平确定的不同预算额 按成本不同性态分类列示 可比性强 编制程序： 确定某一相关范围，一般定在正常生产能力的70— 110%之间 选择业务量的计算单位 确定成本函数 确定预算额 运用：编制弹性成本预算的目的是为了控制成本的支出， 考核、评价成本的执行情况。
解：依题意，编制该公司的销售预算和经营 现金收入预算表分别如表9—2和表9—3所示。
表9—2
20×4年度MC公司的销售预算
1 甲产品 乙产品 65 80 800 2 65 80 1000 3 65 80 1200 4 70 75 1000
价值单位：元
季度 销售单价 (元/件)
全年 66.25 78.29 4000
定期预算方法
定期预算方法简称定期预算，是指在 编制预算时以不变的会计期间（如日历 年度）作为预算期的一种编制预算的方 法。 该方法具有优点(预算数与实际数对比，便 于分析和评价执行)也有缺点（执行困难、 不适应新变动、缺乏长期打算）。
滚动预算方法
滚动预算方法简称滚动预算，是指在 编制预算时，将预算期与会计年度脱离， 随着预算的执行不断延伸补充预算，逐 期向后滚动，使预算期永远保持为一个 固定期间的一种预算编制方法。 该预算既有优点又有缺点。
零基预算方法
零基预算方法简称零基预算，是指在编制 成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发 生的费用项目或费用数额，而是将所有的预 算支出均以零为出发点，一切从实际需要与 可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内 容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础 上编制费用预算的一种方法。
零基预算方法
零基预算方法编制程序
【例9－22】固定预算方法局限性的讨论
已知：ABC公司采用完全成本法，其预算 期生产的某种产品的预计产量为1 000 件，按固定预算方法编制的该产品成本 预算如表9－29所示。
表9－29 ABC公司产品成本预算（按固定预算方法编制） 预计产量：1000件 价值单位：元
成本项目 直接材料 直接人工 制造费用 总成本 5 000 1 000 2 000 单位成本 5 1 2
第八章 全面预算
起点为销售预算 三大类预算的名称与内容，各预算 之间的联系 弹性预算、零基预算、滚动预算 等方法的特点 现金预算的结构
全面预算
涵义：全面预算就是以货币等形式展示未来
某一特定时期内企业全部经营活动的各项目标 及其资源配置的定量说明。
作用 内容 编制程序 编制期通常为一年 编制方法
●动员与讨论 ●划分不可避免项目和可避免项目 ●划分不可延缓项目和可延缓项目
零基预算
优点：
—可以合理有效地进行资源配置 —可以充分发挥各级管理人员的积极性和创造性 —特别适合于产出较难辨认的服务性部门预算的 辨证和控制
三、定期预算方法与滚动预算方法
编制预算的方法按其预算期的时间特 不同，可分为定期预算方法和滚动预算 方法两大类。
3500
265000 274000 539000 91630
见表9—1
含税销售收入
107640
150930
184860
187200
630630
表9—3
20×4年度MC公司的经营现金收入预算
价值单位：元 1 107640 2 150930 3 184860 4 187200
季度 含税销售收入
全年 63063 0
专门决策预算
专门决策预算是指企业不经常发生的、 需要根据特定决策临时编制的一次性预 算，又称特种决策预算。
专门决策预算包括经营决策预算和投资 决策预算两种类型 。
企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算
现金预算 预计损益表 财务预算 预计资产负债表 预计财务状况变动表
各种预算的勾稽关系图
20×4年度年初应收账款数据和各季
度预测的销售价格和销售数量等资料
如表9—1所示。
表9—1 20×4年度MC公司的预计销售单价、预计销售量和其他资料
年初 应收 账款 增值 收现率 税率 首 二期 期
季 度 项 目 销售单价 (元/件) 甲产品 预计销售量(件) 销售单价 (元/件) 乙产品 预计销售量(件)
资料来源 见表9—1 见表9—1 见表9—1
预计销 售量(件
甲产品
乙产品
甲产品 预计销 售收入 乙产品 合计 增值税销项税额
500
52000 40000 92000 15640
800
65000 64000 129000 21930
1000
78000 80000 158000 26860
1200
70000 90000 160000 27200
固定预算与弹性预算
增量预算与零基预算 定期预算与滚动预算
一、固定预算方法与弹性预算方法
编制预算的方法按其业务量基础的数 量特征不同，可分固定预算方法和弹性 预算方法两大类。
固定预算方法
固定预算方法简称固定预算，是指在编制预算 时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固 定业务量水平作为惟一基础来编制预算的一种 方法。 固定预算具有局限性 固定预算方法只适用于业务量水平较为稳定的 企业或非营利组织编制预算时采用。
合 计
8000
8
该产品预算期的实际产量为1 400件，实 际发生总成本为11 000元，其中：直接 材料7 500元，直接人工1 200元，制造 费用2 300元，单位成本为7.86元。 该企业根据实际成本资料和预算成本资料 编制的成本业绩报告如表9－30所示。
表9－30 ABC公司成本业绩报告
预算成本 成本项目 实际成本 未按产量调整 直接材料 直接人工 制造费用 7 500 1 200 2 300 5 000 1 000 2 000
价值单位：元
差异 按产量调整 +500 -200 -500
按产量调整 未按产量调整 7 000 1 400 2 800 +2 500 +200 +300
合计
二、增量预算方法与零基预算方 法
编制成本费用预算的方法按其出发点 的特征不同，可分为增量预算方法和零 基预算方法两大类。
增量预算方法
增量预算方法简称增量预算，是指以基 期成本费用水平的基础，结合预算期业务 量水平及有关影响成本因素的未来变动情 况，通过调整有关原有费用项目而编制预 算的一种方法。 增量预算存在基本假定和显著的缺陷。
现金预算
销售预算 生产预算 长期销售预算 销售及管理费用预算
期末存货预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
生产成本预算
现金预算
专门预算
预计资产负债表
预计损益表
预计财务变动表
全面预算的编制程序
拟定总方针，下发到各级有关部门
编制本部门预算草案 汇总与分析 审议通过 执行
全面预算的编制方法
销售预算是编制全面预算的关键和起点 。 编制程序： □按照各种产品的预计单价和预计销售量计算各该产 品的预计销售收入 □预计预算期所有产品的预计销售收入总额 □预计在预算期发生的与销售收入相关的增值税销项 税额 □预计预算期含税销售收入
【例9－2】销售预算和经营 现金收入预算的编制
已知：MC公司生产经营甲乙两种产品，
1
2
3
4
65 800
65 1000
65 1200
70 19000 1000 17 % 12000 60 % 40%
80
500
80
800
80
1000
75
1200
资料显示，到第4季度甲乙两种产品的单 价都比前三个季度有所变动；每种产品 每季的销售中有60%能于当季收到现金， 其余40%要到下季收讫。 要求：为MC公司编制20×4年度的销售预 算和经营现金收入预算表（平均单价保 留两位小数，其他计算结果保留整数）。
滚动预算方法
滚动预算按其预算编制和滚动的时间 单位不同可分为： ※逐月滚动 ※逐季滚动 ※混合滚动
滚动预算
优点：
可以保持预算的连续性和完整性 可以不断调整和修订预算 可以使各级管理人员对生产经营活动作出更 周密的考虑和全盘规划
不足： 采用滚动预算法使编制源自算的工作量较大。销售预算的编制
本预算的编制必须以经营预算和专门决策预算为基 础，其程序是 ： ■确定期初现金余额 ■估算本期现金收入 ■确定预算期可运用现金 ■估算本期现金支出 ■计算现金余缺 ■现金的筹集与运用 ■确定期末现金余额