关于改进中国汽车零部件行业采购和供应链管理的研究

关于改进中国汽车零部件行业采购和供

应链管理的研究

摘要：在新时代，由于各种主客观因素影响，我国汽车零部件企业在采购和

供应链管理方面发展参差不齐。汽车供应链是一个具有复杂性的典型供应链体系。在供应链体系中，采购是不可或缺组成元素，起着重要作用。

关键词：汽车零部件；采购；供应链管理

我国汽车零部件企业采购与供应链管理发展参差不齐，这是由多种因素造成，其中股东背景是最重要影响因素之一。由于市场及法规因素，许多国外汽车零部

件公司逐渐在国内建立全资或合资企业，其中大多数在管理方面依赖于国外股东

优势。国有汽车零部件公司通常有更好机会获得资金、项目、支持，最终使其快

速提高管理水平。然而，对大多数民营汽车零部件企业来说，尽管随着汽车零部

件行业的整体发展，其管理水平不断提高，但仍存在许多不足。

一、供应链管理概念及目标

供应链管理是指在满足一定客户服务水平条件下，为使整个供应链系统成本

达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心、分销商等有效组织进行计划、

协调、操作、控制、优化的过程。

从上述概念不难看出，供应链管理目标要将顾客所需正确产品在正确时间、

按正确数量、正确质量、正确状态送到正确地点，并使总成本最小。概括来说即

提高客户满意度，降低整个供应链成本。

二、当代采购与供应链管理的最佳实践

在竞争激烈市场中，发展、改变、持续改进是企业生存重要因素，所以企业

要寻找最佳实践来赢得竞争，尽管理论上存在争议，但大多数公司认为一些企业

行为是最佳实践。例如业务流程重组、企业资源计划(ERP)、供应商关系管理等。

对于大多数企业，哪种类型组织结构代表未来方向，垂直型还是扁平型？如今，这一趋势正从组织内自上而下的垂直型向工作及信息在企业间团队管理扁平

型转变，这主要是因越来越多公司活动跨部门或企业实施。垂直型组织最大缺点

是部门间合作能力弱，而扁平型组织则按流程运作，更易在相关部门展开。

通常，采购人员根据计划或需求部门采购请求执行采购活动，并且采购人员

要评估选择合适供应商签订合同。为确保供应商能持续供应并满足公司目标，如

质量、成本等，采购人员要评价管理供应商绩效。

在过去采购模式中，供需关系一般简单买卖关系，双方缺乏必要沟通，在这

一供应链中，企业无法分享库存信息，导致大量库存或停产问题，很难通过谈判

降低总成本。然而，在供应链管理模式中，供需双方转变为战略供应商关系，双

方都有共同目标，客户及供应商可共同解决许多问题，并有效控制供应风险。

事实上，进取型企业理解管理成本、质量、交付要求，关注各级供应商及延

伸价值链，并明确竞争不再是企业间竞争，而是供应链或供应网络间竞争。换句

话说，企业在制定发展战略及改进计划时，要关注整个供应链，控制全过程成本。

为建立上述战略供应商关系并实施有效管理，总结以下基本步骤：供应商分类、战略供应商开发、谈判、供应商绩效评估。根据价值观的不同，供应商通常

分为交易型、伙伴型、战略合作型，根据不同类型选择不同管理程序，再制定且

执行不同开发战略，达到最佳效果。

改进供应链管理最重要基础是什么？成功的供应链管理需从管理一个独立职

能部门转变为将活动整合到供应链流程中。对于许多大公司，管理人员提出“若

不使用流程方法，就无法优化产品流程”。当前，一些主要流程已被全球供应链

论坛确定并接受，包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履行、制

造过程管理、供应商关系管理、产品开发与商业化、产品退赔。

面对前进压力，许多公司选择建立完善跨职能、跨组织沟通、协调、协作的

组织结构。作为这项工作的一部分，跨部门采购团队的成员包括来自不同职能部

门人员，对组织越来越重要。然而，由于“本位主义”问题，很难建立一个真正

全面协作的跨部门小组。有效协调沟通对采购人员来说至关重要，有助于完成采

购工作。

企业高层管理人员负责制定公司主要绩效目标，中层管理人员负责实施实现

这些目标，不同职能领域的普通管理人员需建立更详细“指标板”。大多数现代

企业建立了目标管理体系，并定期监测不同层次目标进展情况，以实现公司的总

目标。

为实现理想业绩，供应链要求基于日常数据运营及控制供应链上的企业。企

业要监控不同级别绩效，还要监控其他相关企业。同时，企业应确保各级管理目

标的实现，只有每一级都达到目标，整个企业才能实现总目标。

为确保供应商有一套明确客观标准来评估质量、交付、成本，客户和供应商

必须充分沟通。只有供应商了解目标与差距，才能朝着正确方向努力。几乎所有

采购和供应链管理理论都强调，供应商绩效评估是企业重要活动，企业应定期评

估供应商在质量、供货、成本、服务方面的绩效。

管理者逐渐认同此观点，从整个供应链角度来看，降低成本意味着机遇。特

别是随着外包趋势发展，大部分产品成本来自供应商，所以企业要想充分享受降

低成本的好处，要在策划、行动中充分考虑供应链上下游成员。为获得有竞争力

的价格，大公司常采用战略成本管理、成本模型等工具。

为满足客户需求及应对日益增长竞争压力，需创新、复杂方法来管理企业供

应链。管理者越来越相信全球化为利益最大化提供了最佳机会，这要求大多数公

司将这一理念纳入其发展战略。在激烈竞争中企业运营必须从全球采购角度出发，而不仅是考虑距离近的本地供应商。

三、改进思路

与外资企业相比，大多数国企采用垂直型组织结构，这在很大程度上限制了

采购与供应链战略的有效实施。因此，建议分析周边形势，建立扁平型组织结构

及独立采购与供应链部门。同时，许多国企要考虑在供应链系统内推广量化及跟

踪的管理文化。