世纪联华SWOT分析：

世纪联华SWOT分析：
组员: 沈立毅、于昶, 宏观分析 ,
周晨颖、朱惠, 发展现状 ,
施雯、张莉妙,SWOT分析,
顾景艳、王韵骁, 开店战略 ,
世纪联华的开店战略
一、企业面临的宏观环境分析
(一)超市行业宏观数据分析
根据中国连锁协会的统计，2010年，超市行业整体销售同比增7%左右，利润增5%左右。

从多家连锁超市了解到，2010年一季度物美新开大型超市两家，便利超市8家，京客隆新增店铺14家、旧店改造4家，沃尔玛上半年开店数约30家。

随着商铺租金的下降，下半年连锁超市开店步伐将进一步加快，并重点在二三线城市布局销售网络。

同时，连锁超市加大了双休日和节假日的促销力度，通过多种促销形式拉动消费需求，各大超市还开展农超对接，优化生鲜产品采购渠道，推出接近批发市场的生鲜产品价格，形成聚客力，带动超市整体的消费增长。

中国连锁超市业的整合时机已经成熟。

据市场预测，未来5年中收入增速将会回落，不过不可否认的是每年仍会有约9.5%的健康增长。

随着中国个人财富的增加，消费者更加热衷于到超市购物。

(二)超市行业面临宏观挑战
家乐福、大润发、沃尔玛为代表的海外超市在食品零售市场的开店数量正在进一步释放。

据中国连锁经营协会最新发布的连锁百强报告显示:2008年，百强企业中的19家海外品牌企业店铺数量增长了13.1%，达到4613家，其中销售规模排名前三名的家乐福、沃尔玛、大润发超市的店铺增幅超过或接近20%。

而本土超市的开店速度则有所放缓，剔除特殊因素，门店总数增长10.6%，是10年来增幅最低的一年。

外资卖场门店数增幅加大的主要原因:(1)2008年9月12日，商务部下发文件，今后外资零售门店的审批权将下放到省一级商务部门。

这使得不少地方政府对项目大举放行:大部分海外零售品牌项目都能够给地方带来政绩和税收。

(2)整体下降的商业地产价格也是这些海外零售商加大开店进度的一个重要原因。

(3)二、三线城市的租金低，销售增长较快。

外资卖场向在占领高端的大卖场业态后，大举进攻便利店业态。

在夺得大卖场近80,的市场份额、基本取得这一业态的主导权后，外资零售巨头准备进军便利店业态
(1)沃尔玛旗下3家“惠选”便利店落户深圳社区，而且依照经营效果，
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沃尔玛很可能将“惠选”在华全面开花;
(2)日本零售巨头永旺旗下的便利店业态“MINISTOP(迷你岛)”在华首店也将在今年夏天登陆山东，并称今后5年内将迷你岛增加至200家。

(3)7-11便利店09年4月在上海新开4家门店，号称3年内新开500家，并宣布进军天津，计划在津陆续开200家店。

对于外资疯狂发展便利店的行为，有关业内专家指出，在全球金融海啸影响下，便利店业态显示出了强大的抗风险能力，而且便利店选址相对容易、投资额较
少，零售巨头“冷落”大卖场，转向投资以便利店为主的社区店，或已成为今年的零售发展趋势。

甚至这将成为继我国零售业大卖场白热化竞争之后，又一场社区商业大战。

(三)联华企业的宏观措施
联华收购华联，世纪联华重点发展长三角地区，百联集团董事长兼联华超市
董事长马新生曾表示，收购华联超市以后，通过资源整合，继续深化强店战略，利用联华和华联双品牌的市场策略，大幅提高规模经营优势和市场竞争能力，加快向长三角地区二、三级市场推进，保持和巩固领先的市场地位。

根据2008年的统计数字，联华超市收购华联超市完成后，门店总数将大幅提
升至5268家，其中标超门店将达3184家，使该公司在长江三角洲地区领先的市场地位得到进一步巩固。

(四)联华企业的宏观对策
二〇〇九年经济发展形势将面临更加严峻的可能性，居民消费信心的恢复有赖于经济发展的稳定和社会保障制度的完善，面对外部环境不确定性带来的压力，本集团将坚定信心，以积极的姿态应对挑战，从关注消费者的需求出发，更专注于改进经营能力，更严格的优化内部管理，加强风险控制，努力在危机中抓住机遇，保持业绩的稳定增长和盈利能力的提升。

本集团将继续推进稳健的发展策略，保持对市场的关注、适时把握发展机遇。

继续坚持强店战略，专注经营能力的提升，加快品类管理技术的运用与推广，根据商圈特征确定商品结构，提高货架资源产出能力;推广与提升自动补货技术，形成顺畅的商品循环系统，提高商品满足率，改善和优化库存结构。

本集团将更加关注消费趋势的变化，适时调
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整商品结构，帮助我们的消费者在经济危机中过更好的生活。

本集团将聚焦生鲜商品经验经营，通过基地源头采购、供货商战略合作、市场采购、竞价采购的有机结合，努力降低采购成本，建立供货稳定、质量稳定的生鲜商品供应体系。

本集团将严格执行费用预算，合理安排资本开支，保持充足现金流，优化资产管理模式，节能降耗。

加快物流建设和信息建设，专注提升供应链支撑体系。

树立正确的人才观，专注员工综合能力提升。

二、企业发展现状
世纪联华隶属于上海联华超市股份有限公司，是集团经营的三大主要零售业态之一，在上海是网点分布较为密集的大型综合超市。

目前，世纪联华正在不断加大市场拓展力度，以“立足上海，辐射全国”为战略方针，发展区域已从上海延伸到江、皖、鲁、闽、吉、冀、粤等省市，初步形成了东北、华北、华南、华东、华中的连锁经营格局。

截止到目前为止，在上海开设了35家连锁店，华东地区11家，江苏29家，华北地区8家，东北地区4家，华南地区5家，西南地区3家，总共95家(浙江的世纪联华都是联华和浙江当地的合资公司，不在统计之内)。

企业按国际现代化大型零售企业模式设置，遵循市场机制运作，吸收高素质的经营管理人才，依托与国际接轨的先进管理模式，建立高效准确的信息系统。

而且，它一直紧守“顾客第一，唯一的第一”的理念，采取以客为本的市场策略，旨在以具竞争力的价格提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物体验。

如今，伴随着日趋激烈的竞争与全球经济的萎缩，世纪联华持续坚持着有质量的集中化发展策略，针对不同地区开展实施不同的策略部署。

在华东及已进入的市场以直接经营和加盟并行发展的模式开出有质量的新门店，加大与本集团在市场开拓和商品经营上的合作，创造出新的增长空间。

为了提高自身的竞争力，企业优化供货商结构，扩大源头采购和买断采购，强化零供双方的战略合作。

优化生鲜基地
建设，打造生鲜供应链，提升门店生鲜经营能力。

优化商品盈利结构，完善自有品牌开发流程和销售流程，建立自有品牌开发与营运之间良好的沟通渠道。

优化进口商品采购渠道，提升直供供货商占比。

优化物流体系建设，满足各第3页
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个业态销售需求。

另外，根据商圈所属的不同消费水平的高低制定不同地区不同门店的转型计划，提升门店的综合绩效。

由于网购已成为零售业中不可或缺的一种方式之一，世纪联华充分利用电子商务平台，寻求新的盈利增长点。

虽然世纪联华在以上海为主的华东地区占有一席之地，但是在北方地区世纪联华既无法与当地的超市进行竞争，也无法与后来进入的超市如人人乐等进行抗衡，如何满足当地消费者对于超市的需求，加强自身的竞争力，开发全国的门店，在全国树立起联华的品牌影响力是当前企业的难题。

在中国经济积极转型的时期，企业相信零售行业将发挥基础作用，零售业的整合重组将会加剧，零售技术的提升和优化将会成为各企业业绩表现的关键。

此外，商品从产地到门店到顾客的中间环节将会继续缩短，零售商将会通过零供合作和顾客忠诚度计划加强对源头的控制。

因此抓住良好的市场机遇，加快发展、深化整合、优化提升、创新转型将成为二零一一年企业的总体工作方针。

三、世纪联华SWOT分析
(一)S(优势)
1、世纪联华有着对本土中国消费者的消费习惯的准确理解和把握，对本土消费者的商品偏好、消费水平等相关信息都积累了很多的数据信息。

2、世纪联华有着很好的信息系统来统一调控各门店的业务和管理，方面工作人员时刻查询各分店的订货、配送等信息，对于门店来说，大大提高了效率，降低了经营成本。

3、世纪联华在人力资源管理上的优势，经过多年的发展，企业拥有一批优秀的零售业经营管理人才，在人力资源方面一直采用激励机制，重视内部培训，形成优秀的管理班底。

4、2000年由联华超市开设的第一家世纪联华大型综合超市，经过多年的经营，已成为集团的重要发展业务之一，保持着良好的营业额，对于世纪联华的战略开展有着充足的资金和技术支持。

(二)W(劣势)
1、世纪联华相较于越来越多的国外零售竞争者，在经营地的选址方面，忽
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略了选址的重要性，凭经验办事，不能合理避开周边的竞争环境，所营利润自然偏低。

2、世纪联华的价格竞争力较弱，相较于其他外来超市的强势意见能力，世纪联华的商品价格没有显著的优势，相反成为它的弱点。

3、世纪联华重视顾客服务，满足顾客的服务需要，但它的执行力度不够。

4、世纪联华相较于同样处于地下的大型综合超市，国外的超市赢得了更高的顾客满意度。

5、世纪联华采用生鲜商品吸引顾客的手法，会带来与周边菜场和中小型超市的竞争，而且会导致顾客的老龄化。

6、门店的迅速扩张会导致盈利能力下降，导致企业忽视内部管理体制的建立，造成店铺数量大幅增加，但整个连锁体系内部的管理力度和控制能力下降，单店效益不理想。

7、与国际零售巨头相比，在财务管理，质量管理，服务质量等基础设施方面世纪联华与其还有差距。

(三)O(机会)
1、世纪联华超市的选址大多都在市区，近几年市区人口数量大幅增长，给各种零售业态及相关行业发展提供新的机遇和挑战，世纪联华作为一个综合性超市，给市民们提供了各类需求。

同时，随着人们购物观念的转变，逐渐形成了追求更方便，更卫生，更安全，更舒适的消费习惯。

世纪联华作为业态最齐全的零售连锁超市显然成为了消费者的首要选择。

2、普通大型超市从人员、店面设置、卖场环境、管理水平等方面来讲几乎都处于同一水平线上，导致同一行业缺少“龙头老大”，世纪联华以它快速消费品连锁零售行业的领先地位可以做到与其他不同的差异化，便有机会成为市场的佼佼者。

3、传统的便利店、杂货店以及小型超市都已经不能满足目标市场顾客的需要。

便利店虽能给顾客带来方便，但不能给顾客提供周全的产品种类。

而世纪联华可以让消费者有多样的选择，尽量满足所有顾客的需求。

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(四)T(威胁)
1、各类超市日益剧增，超市行业渐渐呈现饱和状态。

在一个区域内可能不止有一个大型超市，消费者的选择空间加大，势必对世纪联华的竞争压力带来了影响。

2、家乐福、大润发、沃尔玛为代表的一些海外超市在食品零售市场的开店数量正在进一步释放。

这些海外超市会以一些新颖的销售促进策略夺人眼球，消费者也会冲着海外超市的头衔去光顾这些大型超市，这对世纪联华的威胁很大。

3、近期外资发展便利店的行为尤为疯狂，在全球金融海啸影响下，便利店业态显示出了强大的抗风险能力，而且便利店选址相对容易、投资额较少，零售巨头
转向投资以便利店为主的社区店，或已成为今年的零售发展趋势。

世纪联华也将继大卖场竞争白热化之后，又一次卷入商业大战。

4、虽然现在人们的消费水平普遍提高，但还有些顾客消费能力有限，有些年龄偏大的顾客不适应大型购物超市的购物环境，会在超市里找不到需要的商品，因此会去小超市或农贸市场选购商品。

而大型超市购物也多为一些日常消费品，有些特殊品很难在这里购买到。

这也是一个威胁。

5、在人们生活的区域内避免不了出现便利店、小超市、杂货店以及各类专卖店。

这些都对世纪联华产生了影响。

四、开店战略
当前国际经济形势趋向复杂，中国外贸经济发展存在不确定性，但国内转变经济增长方式的大方向，有利于投资、消费的持续快速增长。

因此，中国经济持续增长仍然可期。

根据权威机构的预测，按照中国到2020年国内生产总值比2000年翻两番的目标，中国社会消费品零售总额的增长速度年均要达到9%的增长水平，零售业发展空间巨大。

同时全社会整体收入水平的提高有利于消费升级，有利于消费向多极化发展，市场细分巍零售商创造了商机。

中央“十二五”战略发展机遇期内，预计政府将在稳定物价、房价、创新发展、升级产业结构等方面继续出台各项政策，深化改革开放、加快转变经济发展方式，全面建设小康社会。

在这一经济转型期，零售行业将发挥基础作用，零售业的整合重组将会加剧，零售技术的提升和优化将会成为各企业业绩表现的第6页
世纪联华的开店战略
关键。

针对这一特殊时期，世纪联华明确了如下几点未来的新店发展战略:
1、以「区域领先、全国占优」为指导思想，继续坚持集中化发展策略，巩固规模优势和领先地位，拓展新的增长空间
强调依托区域公司和业态公司立足区域集中发展，强化以区域资源集中的业务模式，并在此基础上推进全国资源的共享。

世纪联华十分重视新开门店培育机制的完善，择机购置网点物业，确保现有优质网点的稳定性，以及获取潜在优质网点。

上海是世纪联华进行深度、集中化发展的最重要的区域。

在此基础上，并对有发展潜力的网点加大土地或物业购买力度，以巩固在长江三角洲区域已获得的市场份额和市场影响力，保持在其它已进入城市继续发展的势头，加快大型综合超市业态在华东地区(上海市、浙江省、江苏省及安徽省等地区)的发展步伐，对重点发展地区的优质网店实施物业购置，以提高持续竞争力。

上海联华超市股份有限公司致力于将大型综合超市业态结合打造旗舰店的强店战略，改变内部装修风格、区域功能布局、商品结构及招商商户层次等，使世纪联华成为所处商圈的绝对领先的大型综合超市。

该战略的基本内涵有四点。

(1)巩固强势区域
目前，联华所处的强势区域也是竞争最为强烈的区域，任何的放松都会让竞争对手追赶，甚至超越。

因此，新战略期，联华一方面要通过经营提升，增强既存门店的市场竞争能力。

直营店打造的“旗舰店，加盟店加强营化”管理。

另一方面，要以比竞争对手更快的速度去发展，确保目前的市场地位。

(2)培育增长区域
对于目前处于快速增长的区域，目标是在新战略期，力争有1-2个区域向强势区域发展。

这些区域的主要业态将以大型综合超市为主，发展强调集中度，以点带面，稳步推进。

(3)机培育区域
对于目前战略布局的区域，一方面要避免孤军深入的门店遭遇过高的财务平衡压力，通过灵活的经营方式和严格的管理，提升单店综合竞争力和经营绩效。

同时，重点择机寻找并购对象，最终实现并购目标与战略布局网点的完全对接，第7页
世纪联华的开店战略
力争有1-2个区域向增长区域发展。

(4)加强业态创新
战略期内，联华将尝试推出若干个业态创新和经营手段。

包括药妆、快捷、电子商务、批发与团购业务、上下游产业战略投资、百货型卖场、生鲜超市、生活观、高端便利店、小型购物中心等。

2、实施「两库合一」的物流配送策略
优化现有桃浦配送中心对超级市场的配送业务，提高要货满足率;充分利用曹杨配送中心加快对上海、江苏省和安徽省地区大型综合超市门店集中配送业务;并加快完成江桥配送中心的规划和设计，启动建设工作。

集团通过「两库合一」提高了配送中心的效率，配送费用率有所下降，整合提升效应得以体现。

转型后的曹库经过努力克服了业务转型过程中的各种困难，解决了现有物流配送设备同家电产品体积较大之间的矛盾，提升了对大型综合超市的商品配送支撑。

面对抢盐潮、抢日化产品潮的冲击下，曹库充足的货源储备保障了大型综合超市门店的销售。

世纪联华寻找到了现有物流资源效用最大化的途径，大大提升了配送效率，降低了物流成本，为新店的开发打下了坚实的基础。

3、依托实体店逐步向电子商务领域发展
由于现在的消费者越来越倾向于网络购物，超市连锁企业竞争的战场已经不单单是实体店的竞争，而慢慢蔓延到了电子商务领域，因此企业应当更加重视电子商
务，依托电子商务的平台抢占网络这一巨大的市场。

联华电子商务紧紧依托联华超市庞大的实体网点、采购系统、配送体系等巨大的资源优势，全方位开展超市类商品的BtoC和BtoB业务。

目前网上品种数达11000多个，涉及百姓家庭日常生活的方方面面，为广大消费者提供了质优、物美、价廉和可供性广且丰富多样的商品，受到了消费者的普遍欢迎。

公司还根据广大顾客的消费需要和市场需求，推出了以通讯产品、PDA、家电等非超市类商品的经营，取得了良好的经营效果。

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