友邦(中国)的人才本土化战略

友邦（中国）的人才本土化战略
一、公司背景
美国友邦保险，英文全称
American International Assurance Co.Ltd.
美国友邦保险有限公司（简称“友邦保险”或“AIA”）是美国国际集团（AIG）的全资附属公司，自1931年在上海创立以来，已服务亚洲地区的广大客户七十多年之久，是世界五百强中极少数起源于中国的美国公司之一．该公司是世界保险和金融服务的领导者，也是全球首屈一指的国际性保险服务机构，业务遍及全球一百三十多个国家及地区。

其成员公司通过世界保险业最为庞大的财产保险及人寿保险服务网络，竭诚为各商业、机构和个人客户提供服务。

美国国际集团成员公司是美国最大的工商保险机构，旗下的AIG American General 更是全美最顶尖的人寿保险机构。

美国国际集团在全球各地的退休金管理服务、金融服务及资产管理业务也位居世界前列。

其金融服务业务包括飞机租赁、金融产品及促进其市场交易。

美国国际集团不断发展的全球消费者信贷业务主要由美国的American General Finance 管理。

同时，通过旗下的AIG SunAmerica及AIG VALIC，集团现已成为全美首屈一指的退休金管理服务机构之一。

美国国际集团亦是个
人和大型企业投资管理市场中的翘楚，为客户提供专业的股票、定息证券、地产及其他投资管理服务。

美国国际集团的股票在纽约证券交易所、美国ArcaEx电子证券交易市场、伦敦、巴黎、瑞士及东京的股票市场均有上市。

友邦保险总部设于香港特别行政区，在中国大陆的发展始于1992年，是当年第一家获许在中国经营保险业务的外资保险公司，并于同年在上海设立友邦保险上海分公司目前，友邦保险在中国大陆的业务范围已经扩展到北京市、广东省、江苏省、深圳市。

友邦保险率先将LOMA（国际寿险管理协会）考试引入国内，以提升员工的专业水准。

同时也是第一家将寿险保险营销员制度引进国内的保险公司。

目前，该制度已被国内绝大多数的中资和外资寿险公司广泛采纳，并成为其首要的营销方式。

二、友邦（中国）遭遇的人才问题
（一）本地中高层人才供不应求
随着我国GDP的快速增长，大量外资公司不断涌入，友邦逐渐失去了作为第一家进入中国的外资保险公司。

加上外籍员工薪酬待遇高，员工成本高，且文化理念的差异，导致外籍员工“水土不服”。

使得友邦明确切对本土高层人才的需求。

但是本地保险公司日益重视人才，并采取了很多引才、留才的措施，因此国有企业很多高层管理人员并没有对前往外资企业工作表示乐观。

（二）员工缺少足够的稳定性
供求关系不平衡，导致优秀员工对发展空间和前途提出更高的要
求，一旦未能满足，容易被其他公司挖走。

行业内外资公司相互之间的商业“挖角”成风，移民、留学的员工增多，使得友邦多年培养的人才流失。

（三）HR成本难以控制
首先，员工福利费用增高，强制性的HR成本增加，虽然企业、员工交付的费用都相应增多，但员工并没有相应享受更多的福利。

另外，国内工资市场混乱，中资外资企业结构不同，市场薪酬调研数据不完整，友邦难以确定参考水平，薪资过低招不到人才，过高造成恶性循环和高成本。

（四）员工效益和素质达不到公司的要求
国内保险业务增长快于人员成长速度，新招的员工缺乏经验，为了更快地跟上业务的发展，常常不得不“拔苗助长”。

在中国香港公司，一般员工花五到七年的时间才晋升为经理；但在国内三到五年的时间就可以成为一个老员工，尽管没有获得业务所需的经验，但公司也只好将他提拔为经理。

这些人很努力，但压力很大，因此他们会要求公司为他们相应得提供更多的培训、发展机会和回报。

公司也相应地要求员工创造更多的价值。

这不容量导致员工企业双方期望差别越来越大，造成劳资双方关系紧张，从而给人力资源部门带来压力。

（五）更迫切的人才需求
比起同在亚洲地区的印度和越南，友邦中国公司的业务发展更迅速，规模更大，人才需求方面更迫切，也更困难，这些困难不仅表现在难以找到和吸引优秀、合适的人才，培养和保留人才方面同样面临
很大的压力。

三、符合友邦标准的人才本土化战略
友邦（中国）既有像在上海和广州那样处于成熟、稳定期的分公司，这有刚刚成立的新公司和成立了三五年需要中层干部的分公司，在全国各地在吸引、保留人才，提升人才能力方面都面临着巨大的压力。

因此，友邦在历经失败中得出了这样的经验教训：不同的阶段采取不同的人才战略。

公司建立初期：如成立一个地方的分公司，总部会采取下列措施：一、把富有经验的部门经理、高级经理派到当地开拓市场。

二、吸收能力较强、素质较高的大学生或职场新人，并将其培养成一流业务好手。

业务发展阶段：此时需要更多的中层干部和部门主管人员，这一点，友邦早就做好了准备，在第一阶段就会从那些优秀的员工中选拔出企业忠诚度、能力、素质各方面比较高的员工，将他们培养成中层干部。

扩张阶段：此时他们已经选拔并培养了合适的本土人才接替外派高层经理，此时外籍部门经理功成身退。

四、全面推行四大HR举措
友邦具体采取以下做法来适应快速扩张的业务需要和激烈的市场需求：
(一)扩大招聘面
原则：不管黑猫白猫，只要是好猫都可以招进来。

只要招进来的人才能够胜任公司要他担任的工作，能够融入友邦的文化、认同公司的价值观，其他的问题友邦都不介意，都愿意为求职者提供机会。

(二)推行人才储备计划
“预备主管”或者“预备经理”培训计划：招考一些高学历，高能力、富有潜质的年轻干部，为他们量身定做一个为期两年的培训计划，将他们栽培成未来的部门经理、总经理。

这些“预备经理”都是为了将来配合业务拓展的需要，或者独挡一面，或派往新公司担任总经理，部门经理。

这些人可能成为业务主管、市场销售主管、综合部门主管，具体的培训计划根据公司业务发展的需要和每个人表现出来的不同潜质而定，培训计划也相应得根据他们不同的能力、学历、背景经验来设置。

“核心员工培训发展方案”：每年人力资源部门都会邀请部门经理推荐那些工作表现杰出、有发展潜力的优秀员工，然后人力资源部门会同部门经理一起为这些优秀员工设计一个发展方案。

这个方案除了提高员工的业务能力以外，更重要的是注重培养员工的领导力，使其能够尽快进入管理层。

这些发展方案非常多元化，是按照每个员工的工作经历、职业发展取向来量身定做，通过轮岗制、让其负责新项目、到海外公司服务等方式，来为员工提供更多的机会，让其表现和发展自己的管理、领导才能，让其更快地上升到胜任的职务。

(三)多劳多得的奖励文化
第一,与业绩挂钩的奖金。

注重薪酬激励，除了基本工资、固定福利以外，友邦还设置与个人业绩表现挂钩的分红计划，同时根据员工的达标情况和工作表现给出奖金。

第二,递延津贴制度。

员工可以根据当年优异的业绩获得提名，
得到一笔奖金，该奖金将以延期发放的方式由企业保留，并且每年累计下去，等该员工服务满三年、五年、十年后一次性发放。

如果员工在这期间离职，将有可能无法拿到这一大笔奖金，离职成本增加。

可以得出，越是优秀的员工离职的可能性越大，但他的递延津贴数目越大，离职成本高，因此递延津贴在保留优秀人才方面有很大的作用。

第三,能力为主的提升原则。

友邦员工提升的标准不是工作年限、学历背景、经历，而是能力，因此很多能力较强的新员工能够在很短的时间内获得提升，且有可能超过老员工。

第四,拉近外资员工和本土员工的薪资水平。

一切从岗位和能力出发，除有特殊才能和贡献，海归派和本地大学毕业生实行同工同酬的制度。

少数公司业务必需而国内稀少、只能在外国招聘的高层管理人员，友邦才会为他提供额外的福利。

第五,提供海外实习及培训的机会。

友邦有一套比较成熟与稳定的制度，为优秀员工提供海外实习与培训的机会，他们可以通过到发展得比较成熟和稳定的地区和公司，了解成熟的市场里管理、经营上的不同，服务产品的多元化，就能学到更新、更全面的知识。

五、友邦人才战略本土化的三大原则
（一）制定适合自己的标准
招聘、选择人才的时候，必须先考虑优秀人才是否适合友邦的文化价值理念，每一个公司都应该首先了解自己的文化，相应得设置一套明确的理论、系统、方法和标准识别优秀人才，看其是否满足公司的需要。

（二）为人才考虑发展的需要，提供良好的文化氛围每一个人才都是为了在工作中发挥所长，得到工作的满足感。

这一点凭借单纯的高薪并不能做到，而要员工在公司中感到人际关系的融洽、职业有所发展、能沟参与到管理当中、自己能够被认同，同时在物质上给予对等的回报，才能有效地保留人才。

（三）利用薪酬进行激励，并给予良好的培训友邦提倡多劳多得的文化，优秀员工的薪酬比一般员工高很多，这样有利于员工拓展业务，让更多的员工不断提高自己的业绩，得到相应的回报。

此外，友邦给员工很多的培训机会，不仅针对一般的员工，对于那些非常优秀的员工也有针对性地为他们设置培训计划。

对员工而言，提升业务能力的培训固然重要，但他们更喜欢有关个人素质和能力的培训。

因为一个优秀的员工，他们会在日常工作中来提高自己的业务水平，对他们来说，更需要的是诸如提升计划、领导、管理能力等综合素质方面的培训，友邦正是针对这一点，乐意为员工提供这方面的帮助。

经济与管理学院企业管理李丹晨 201020804014
题目: 友邦（中国）的人才本土化略指导老师:李植斌
学生姓名:李丹晨
学号:201020804014。