2022年武汉工商学院工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2022年武汉工商学院工商管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答
案）
一、选择题
1、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。

A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者
2、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。

A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好
B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效
C．制定正式计划会降低组织的灵活性
D．好的计划可以消除变化
3、“奖金”在双因素理论中称为（）。

A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素
4、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。

A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应
5、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。

A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略
6、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。

在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）
A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络
C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络
7、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。

A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
8、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）
A．结构因素 B．人力资源因素
C．技术因素 D．文化因素
9、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。

A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯
10、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。

这种方法是（）。

A．工作扩大化 B．工作丰富化
C．工作多元化 D．工作纵深化
二、名词解释
11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）
12、决策
13、SWOT分析
14、利益相关者
15、领导者（leader）与管理者（manager）
16、管理跨度
17、跨职能团队
18、管理方格理论
三、简答题
19、描述古典理论家作出的重要贡献。

20、管理跨度正在朝着什么方向演变？影响管理跨度的因素有哪些？
21、比较前馈控制、同期控制和反馈控制。

22、比较群体和团队。

23、区别种族和民族。

24、简述预测的主要作用和类型。

四、辨析题
25、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。

26、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。

”你同意这种说法吗？论证你的观点。

27、有人说制定决策是管理的本质。

你同意此观点吗？为什么？
五、案例题
28、某班级决定组织一次节日联欢，班长拟定了一份活动计划：12月31日晚上7点开始联欢；全班同学出席，邀请班主任和任课老师参加；内容有唱歌（卡拉OK），猜谜，最后跳迪斯科；由文艺委员主持；买一箱可乐、若干水果招待出席者和老师，买一些文
具作为奖品奖励演出者和猜谜成功者。

晚上11点结束。

请用计划要素整理以上活动计划，并指出该计划的不足。

六、论述题
29、试述企业文化的构成与功能。

参考答案
一、选择题
1、【答案】C
【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步
发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。

2、【答案】B
【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。

虽然对组织绩效的研
究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织
总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。

从这些研究中，得到的基本结论有：①一般
来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务
结果。

②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡
献更大。

③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环
境的影响通常是更关键的。

政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削
弱了计划对组织绩效的影响。

④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般
组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。

3、【答案】A
【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意
度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。

保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。

4、【答案】B
【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。

认知
失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一
致或不舒服。

换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。

5、【答案】C
【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化
优势（差别专一化）。

也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门
化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。

6、【答案】B
【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。

其中
全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛
浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。

7、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的
核心能力。

核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能
比竞争对手做得更好。

8、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。

激发组织创新力的因素包括：①结构因素。

如有机式结构对创新有正面的影响；当一个
组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。

②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。

③人力资源因素，包括：对员工的培训
和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

9、【答案】B
【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织；③指挥；④协调；⑤控制。

10、【答案】B
【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。

这种丰富化增加
了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。

在工作丰富化的基础上，工人在完成任
务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。

二、名词解释
11、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间
建立独特联系的能力。

一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决
方案。

创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。

创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。

当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。

12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分
析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

决策是管理
的核心。

决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策
准则。

决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。

13、答：SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、
机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。

（1）SWOT分析包含外部分析和内部分析。

外部分析即对组织外部环境进行分析评估，发现环境中的机会和威胁；内部分析即对企业自身的既定内在条件进行分析，找
出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

（2）SWOT分析中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱
势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。

其中，S、W 是内部因素；O、T是外部因素。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即
组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

（3）SWOT分析后，就要利用分析结果制定合适的战略，战略要达成以下目标：①利用组织的优势和外部机遇；②阻止或避免组织的外部威胁；③弥补关键劣势。

14、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治
活动团体等。

15、答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标，并且
拥有职权的人；而领导者（leader）是指那些通过个人魅力影响和领导他人的人。

领导者
和管理者既相互联系又相互区别，具体分析如下：
（1）从范围看。

理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。

但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。

那些未在
正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。

领导的本质是被领导者的
追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意
愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导
者。

（2）从能力要求看。

管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权
（authority）指挥下级从事职责范围内的工作。

与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。

非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。

（3）从职能的内涵和性质看。

领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。

因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好
其他管理职能。

尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该
选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的
职位上。

16、答：管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。

在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。

从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。

然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。

一般情况下，管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。

如果一个组织管理幅度大而管理层次少，则组织结构呈扁平型结构；相反，如果一个组织管理幅度小而管理层次多，则组织结构呈高耸型结构。

17、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。

理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。

18、答：管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。

虽然该方格有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，
1），即低度关心生产，低度关心员工）。

②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工）。

③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工）。

④乡村俱
乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工）。

⑤团队型管理（9，9），即
高度关心生产，高度关心员工）。

在这五种风格中，研究者们断定运用（9，9）风格时，管理者们的绩效最好。

但遗憾的是，该方格并没有回答什么使得管理者成为一个有效领导
者这一问题，它仅仅提供了一个将领导风格概念化的框架。

事实上，并没有实质的证据支
持在任何情况下（9，9）领导风格都是最有效的这一结论。

三、简答题
19、答：古典管理理论包括科学管理理论和一般管理理论，管理理论家主要有：弗雷德里克•温斯洛•泰勒、吉尔布雷斯夫妇、亨利•法约尔和马克斯
•韦伯。

（1）弗雷德里克•温斯洛•泰勒的贡献
泰勒被称为“科学管理之父”，他运用科学的原则（即用来改进生产效率的指导原则）来
研究体力劳动，以寻找一种最佳方法来从事这些工作。

科学管理的主要内容：
①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。

②工作定额原理。

为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。

③能力与工作相适应。

泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。

第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从
事该种工作。

为此，企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗
位上去，此后还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。

④标准化原理。

这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生
产率。

⑤差别计件工资制。

这是一种刺激性的工资报酬制度。

泰勒认为，在科学地制定劳动定额的前提下，应采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。

如果工人完成或超额
完成定额，按比正常单价高出25% 计酬。

如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%
计酬。

这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。

⑥计划与执行相分离。

泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。

工人和工头只负
责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，
不得自行改变。

⑦在组织机构的管理控制上实行例外原则。

所谓例外原则，即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要
人事任免等。

⑧工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。

泰勒提出的科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践
的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵。

（2）吉尔布雷斯夫妇的贡献
吉尔布雷斯夫妇发明了一种精密的计时装置，可以记录工人的动作以及在每个动作上花费
的时间。

肉眼看不到的无效率动作可以被观测到，并予以剔除。

吉尔布雷斯夫妇还设计了
一种分类方法，进行动作研究，并把工人操作时手的动作分解为17种基本动作，这些基
本动作称为动素。

其最主要贡献是找出有效率的手部和躯体动作以及设计合适的工具和设
备以使工作绩效最优化。

（3）亨利•法约尔的主要贡献
①他提出了管理者的五项职能： a．计划，就是探索未来和制定行动方案。

这是管理的首
要职能；
b．组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；它包括有关组织结构、活动和相互关
系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练； c．指挥，就是使其人员发挥作用，即对
下属活动的指导； d．协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量； e．控制，就是
注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。

管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他工作一样，是一种
分配于领导人与整个组织成员之间的职能。

法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。

②他把整个企业经营活动概括为六个方面： a．技术性活动——生产、制造； b．商业性活动——采购、销售和交换； c．财务性活动——资金的取得与控制； d．会计性活动——盘点、会计、成本及统计； e．安全性活动——商品及人员的保护； f．管理性活动——计划、组织、指挥、协调与控制。

在这六项活动中，管理活动居于核心地位，普遍存在于所有企业、政府甚至家庭中。

③他提出了有效管理14条管理原则（principles of management）
14条管理原则是管理的基本规则，包括：劳动分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员任期的稳定性、主动性
和团队精神。

同时也强调，在管理方面，没有什么固定和绝对的东西，管理是一门很难掌
握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。

由机智和经验合成的掌握尺度的能
力是管理者的主要才能之一。

法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他所提出的一般管理理论对西方管理理论
的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，也是以后西方的各种管理理论和
管理实践的重要依据之一。

（4）马克斯•韦伯
德国社会学家，主要研究组织活动。

韦伯描述了一种理想的组织类型，他将之称为官僚行
政组织（bureaucracy），是一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及
非个人的关系为特征的组织形式。

韦伯组织理论的核心点包括：
①劳动分工原则。

工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和责任；
②权威等级原则。

所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层组织管理体系，具有明确的命令链。

韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基
层作业层。

至今为止的绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式；
③正式的甄选，强调委任制。

为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的；
④正式的规则和法规。

组织中有成文的制度和标准的运作程序；
⑤非个人的，强调管理的非人格化、理性化。

组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观；
⑥职业生涯导向，强调管理人员的职业化。

组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。

这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。

韦伯认为，理想官僚行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。

从组织的有效性看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。

他所设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。

20、答：（1）管理跨度的定义与发展趋势
①管理跨度是指管理者能够直接领导的下属人数。

管理跨度影响着组织的管理者数量和组织层级。

当组织人员规模一定的时候，管理跨度越大，组织层级越少，组织结构越呈扁平化；管理跨度越小，组织结构呈金字塔状。

②管理跨度的发展趋势——变宽。

组织呈现出宽管理跨度的趋势——组织结构越来越扁平化，原因如下： a．宽管理跨度可以减少组织的管理人员数量，进而节约管理费用。

b．扁平化的组织有利于信息在组织中的快速传递，减少信息失真的可能性。

c．员工拥有较大的自主权，可以调动工作的积极性和工作热情。

d．与官僚式组织的僵化和刻板相比，扁平式组织更加灵活。

（2）影响管理跨度的因素
①工作能力。

主管人员的综合能力、理解能力和表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的工作提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解、迅速地执行，从而可以提高管理效率。

同样，如果下属人员的工作能力较强，受过良好的系统培训，则能够主动从符合组织要求的角度去解决问题，减少向上司请示和占用上司时间。

这样，主管人员的管理跨度便可适当宽些。

②下属工作的近似性。

如果下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议各阶层大体相同。

这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的。

③计划的完善程度。

给下属明确目标的同时，必须有如何达到目标的实施计划。

只有计划制定得明确，既有通向期望目标的路径，又有执行过程中政策许可的范围，下级才能及时理解上级的意图与策略，这时管理者的幅度就可以适当地放宽。

④主管所处的管理层次。

处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。

需要决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管
人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。

⑤信息手段的配备。

信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量都会对管理的跨度有一定的影响，沟通越有效则幅度越宽。

信息技术的发达，可以借助于各种手段来加速信息传播。

管理者如果能简明快速地沟通信息就等于加大了管理的幅度。

⑥工作地点的近似性。

不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通，从而会影响主管直属人员的数量。

⑦工作环境。

一般情况下，环境变化得越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属的时间和精力却越少，因为他们必须花更多的时间去了解环境的变化，考虑应变的措施。

因此，环境越不稳定，
各层主管人员的管理幅度越会受到限制。

21、答：（1）前馈控制
前馈控制是最理想的一种控制，用来预防问题的产生，发生在实际活动之前，这样就可以
预防问题，而不是在损害已经发生之后再去弥补。

然而，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。

（2）同期控制
同期控制发生在工作活动进行的时候。

最常见的同期控制是直接监督。

另一个用来形容同
期控制的词汇是走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。

（3）反馈控制
最常用的控制类型依靠反馈。

在反馈控制中，控制发生在活动之后。

反馈控制有两大优势：
①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。

②反馈可以增强激励。

22、答：（1）群体和团队的概念
群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。

从概念中，可知工作群体进行互动主要是为了共享信息和制定决策，以帮助每个群体
成员更加有效率、有效果地从事他的工作。

工作群体没有必要或机会去参与要求成员共同
努力的集体工作。