第三章 供应链战略与供应链的构建
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第三章 供应链战略与供应链的构建
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
/asp/personal/personal.asp
㈤资产网络
1．含义： 企业运作所需的工厂、仓库、机器设备、 订货系统和服务中心等的选址、规模及资 产任务所采取的配置战略，即企业资产网 络的战略决策。
2、革新性产品 革新性产品具有高边际利润、不稳定 需求。
（二）基于产品的供应链设计策略
不同的产品类型对供应链设计有不同的需求 功能性产品 革新性产品
有效性 供应链
反应性 供应链
匹配 不匹配
不匹配 匹配
功能性产品的有效供给
提供功能性产品的公司的一个极其重要 的目标是降低总成本。
在这一过程中，整条供应链中的供应商、 制造商和零售商要协调他们的活动以便 能以最低的成本满足预测的需求。
第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供 应链设计的目标。
第五步是分析供应链的组成，提出供应链组成的 基本框架。
第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。 第七步是设计供应链， 第八步是检验供应链。
多级的供应链系统设计举例
假设：
单个产品
两个工厂P1和P2
工厂P2的年生产能力是60000个产品
一、供应链构建的含义
供应链的构建包括供应链管理组织机制的建 立、管理流程的设计与优化、物流网络的建 立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等 方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也 是十分重要的管理内容。
供 应 链 体 系 构 建 总 体 模 型
二、供应链设计的原则
1．自顶向下与自底向上相结合的设计原则 2．简洁性原则 3．集优原则（互补性原则） 4．协调性原则 5．动态性（不确定性）原则 6．创新性原则 7．战略性原则
小公司也能找到方法，与选定的供应商或客户进行 战略合作，获取竞争优势，关键在于细分、聚焦与 整合。
品牌也能成为供应链实力的重要来源。
企业务必要谨慎选择合作对象，特别专注于重要客 户和供应商，寻找能真正产生战略影响的合作机会。
㈣具有适应力
企业供应链战略与企业竞争战略一样，必须适 应市场状况变化。
㈢与企业的实力地位相一致
有效的供应链战略是建立在企业了解自身的实力、 了解自身对客户和供应商的影响力的基础之上的。
企业的实力地位决定了供应链重组后，企业究竟是 怎样来实现总体战略目标的。
大型企业能充分利用规模效应，在供应链中行使高 度的控制权，并且能以支持企业战略目标的方式来 构建供应链。
为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即 从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。
总成本是：
250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000
= ￥1120000.00
方法二：
对每一个市场，选择不同的分销中心，使从 分销中心获得产品的总成本最低。如对C1， 有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。当然，成本最低的是 P1W1 C1，即用W1供应C1。
㈠运营战略
1．含义
企业对于将如何生产产品和提供服务的决 策构成了企业的运营战略。
2．运营战略
MTS（按库存生产方式）大量销售标准化 产品的最佳运营战略。大规模的生产批量 可以降低产品制造成本，持有这类产品库 存，意味着可以快速满足客户需求。
㈠运营战略
MTO（按订单生产方式）适用于定制产品和非经常性需 求产品的运营战略。即只有在接收客户订单后，才开始 生产并发运产品。可以降低库存水平，同时可以拓展产 品线，提供品种多样化。
有效的企业竞争战略始于核心战略愿景。 核心战略愿景界定了企业竞争的边界条
件：企业的宗旨是什么？应该做什么？ 企业不能做什么？不应该做什么？ 企业的供应链战略应能直接支持和配合 企业竞争战略。
核心战略愿景的边界条件
1.成本竞争
以成本竞争的企业提供低价格，吸引对价格敏感的 购买者，或是在产品市场维持市场份额。
三、供应链的结构模型
四、供应链结构中的企业角色
㈠供应链中企业角色分类 ——依据供应链管理中的重要程度进行分类
1．主体企业与客体企业 2．核心企业与非核心企业 3．潜在企业
㈡不同角色企业在供应链运作的影响
1．主体企业对供应链运作的影响 ⑴提升实力 ⑵商业信誉 ⑶知识积累 ⑷系统构建
2．核心企业对供应链运作的影响
⑴组织结构调整中心 ⑵信息交换中心 ⑶物流集散的“调度中心” ⑷多阶响应周期的控制中心 ⑸文化中心
3．客体企业对供应链运作的影响
⑴优势的补充 ⑵人才互动 ⑶技术创新的协助
五、基于产品的供应链设计策略 （一）产品类型
需求特征
功能性产品
产品寿命周期
超过两年
边际贡献
5%-20%
产品多样性
低 （每一目录10到20个）
第二节供应链的构建一供应链构建的体系框架二供应链设计的原则三供应链的结构模型四供应链结构中的企业角色五基于产品的供应链设计策略六供应链构建应考虑的问题一供应链构建的含义供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立管理流程的设计与优化物流网络的建立合作伙伴选择信息支持体系的选择等方面的内容是一个庞大而复杂的工程也是十分重要的管理内容
两个工厂的生产成本相同
两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本
有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、
50000个产品。
3 C1 (50000)
0
P1
W1 4
4
5
2
C2 (100000)
(60000) P2
2
W2 1 5
2
C3 (50000)
方法一：
对每一个市场，选择从分销中心到需求地成 本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。
同样可决定，选择W2供应C2和C3。
总成本是：￥920000.00。
3
P1 0
W1 4
4
5
2
C1 (50000) C2 (100000)
(60000) P2
2
W2 1 5
2
C3 (50000)
方法三： 一种优化算法得出的结果。
目标函数：
MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W 13+2W21+1W22+2W23;
2．创新竞争
以创新为差异化战略的企业，皆专注于发展品类杀 手——因庞大消费群而获利“必备”产品。
3．质量竞争
以质量竞争的企业是因其产品和服务的高品质而 为人所知，同时也以一致性和可靠性而闻名遐尔。
4．服务竞争
以服务竞争的企业根据客户的特殊需求而量身定 制服务，并以独特的客户服务而闻名。
㈡与客户需求相一致
4、如何降低长的订单履行周期导致库存与 市场需求不同步的风险？
第一、缩短计划周期，增加生产柔性 第二、市场延迟细分策略 第三、将低成本制造基地移往接近目标市
场处
三、有效的供应链战略标准
与企业的竞争战略相一致 与企业的客户需求相一致 与企业的实力地位相一致 具有适应力
㈠与企业的竞争战略相一致
预测的平均边际错误率 10%
平均缺货率
1%-2%
季末降价率
0%
按订单生产的提前期
6个月-1年
革新性产品 一年到三年 20%-60% 高 （每一目录上千） 40%-100%
10%-40%
10%-25% 1天-2周
辨别功能性需求稳定且可以预测，并 且生命周期长。但是，稳定性会引起 竞争，进而导致利润率较低。
革新性产品的反应性供给
革新性产品的需求具有不确定性，这是 它的本质特征。
为了和反应性供给过程相配合，处理需 求不确定性的方法：
承认不确定性 减少不确定性 避免和防止不确定性
（三）产品供应链的设计步骤
第一步是分析市场竞争环境。 第二步是总结、分析企业现状。
第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分 析其必要性。
理解：
企业将供应链视为获取企业竞争优势的战略资产。 将供应链作为战略武器能够创造战略差异。
二、供应链战略基本配置要素
运营战略
渠道战略
外包战略
客户服务战略
资产网络
对这些要素的配置和组合决策就定义了企 业的供应链战略。
战略供应链管理并不是为了创新而创新， 而是要创造出一种独特的供应链配置方 式，以推动企业向战略目标迈进。
2．外包合作伙伴能为企业带来的潜在优势： 规模优势、范围优势、专业技术优势
3．企业在进行外包战略决策之前，必须 考虑的因素： ⑴企业差异化的来源 ⑵企业运营规模 ⑶运营系统的独特性 ⑷实力差距
㈣客户服务战略
建立的基础： 第一，企业客户总量及其获利能力 第二，真正了解客户的需求
注意：
并非所有的客户都应承诺同样的服务水平。 通过客户细分制定客户服务战略，可以以更低的
需求约束：W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000;
运营战略的类型
不同行业的运营战略
说明
1．改变运营战略是获取供应链绩效优势的关键 途径。
2．针对不同的产品和细分市场，选择不同的运 营战略，对于企业来说可能就是一种竞争优势。
3．运营战略具有动态多变性 关键因素： ⑴产品生命周期 ⑵产品品种数目
㈡渠道战略
含义 企业如何将产品和服务送达购买者或最终 消费者手中，构成了渠道战略。 产品和服务所定位的细分市场和区位优势 是影响渠道战略决策的主导因素。 总体渠道战略：包括渠道策略、定价策略、 供应商财务策略、促销策略、其他交易条 款和条件
虽然变化是常态，发生重大变化的频率却会因 行业不同而不同。
内部因素和外部因素都会决定企业供应链的寿 命，也能引发变革供应链的需求。具体包括：
1．改变行业动态的新技术 2．企业业务范围的改变 3．企业竞争基础的改变 4．消化新收购的需要
【小结】战略管理大师迈克·波特提出“战略匹配”概念
“战略匹配”即为当所有的活动都支持一个 选定的竞争战略，任何单个活动都可以 被复制，但是所有活动整合一体构成系 统，就几乎不可能再被复制。
CTO（按订单配置或组装方式ATO）适用于最终产品多 变，却同时需要降低成品库存水平和缩短提前期，以较 MTO更短的提前期快速反应客户需求的企业。这是一种 先完成产品通用部分的生产和采购，然后在接收客户订 单后进行组装完成的混合战略。
ETO（按订单定制方式）与MTO有许多共同特征，这种 战略广泛运用在需要满足特殊客户需求、为特殊客户特 别定制复杂的产品和服务的企业。
㈢外包战略
1．含义 外包战略决策是以分析企业现有供应链技能和专 业知识为起点：企业真正擅长什么？哪些专业领 域可以或者有可能创造战略差异优势？这些创造 战略差异优势的活动，就是企业必须内部专注的 活动，而且应该更加擅长、更加专业。对于那些 不能创造战略差异优势而第三方企业却可以做得 更好、更快、更经济的活动，企业就可以考虑外 包战略。
2．资产网络模式
全球模式：在单一地点生产销往全球市场的 单一产品线。
地区模式：主要在产品销售地区完成产品生 产。影响选择地区模式的因素：客户服务水 平、进口关税、产品适应地区性特殊需求的 程度等。
国家模式：只在销售产品的国家进行产品生 产。这种模式比较适用运输费用昂贵的商品。
3．选择因素
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
/asp/personal/personal.asp
㈤资产网络
1．含义： 企业运作所需的工厂、仓库、机器设备、 订货系统和服务中心等的选址、规模及资 产任务所采取的配置战略，即企业资产网 络的战略决策。
2、革新性产品 革新性产品具有高边际利润、不稳定 需求。
（二）基于产品的供应链设计策略
不同的产品类型对供应链设计有不同的需求 功能性产品 革新性产品
有效性 供应链
反应性 供应链
匹配 不匹配
不匹配 匹配
功能性产品的有效供给
提供功能性产品的公司的一个极其重要 的目标是降低总成本。
在这一过程中，整条供应链中的供应商、 制造商和零售商要协调他们的活动以便 能以最低的成本满足预测的需求。
第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供 应链设计的目标。
第五步是分析供应链的组成，提出供应链组成的 基本框架。
第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。 第七步是设计供应链， 第八步是检验供应链。
多级的供应链系统设计举例
假设：
单个产品
两个工厂P1和P2
工厂P2的年生产能力是60000个产品
一、供应链构建的含义
供应链的构建包括供应链管理组织机制的建 立、管理流程的设计与优化、物流网络的建 立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等 方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也 是十分重要的管理内容。
供 应 链 体 系 构 建 总 体 模 型
二、供应链设计的原则
1．自顶向下与自底向上相结合的设计原则 2．简洁性原则 3．集优原则（互补性原则） 4．协调性原则 5．动态性（不确定性）原则 6．创新性原则 7．战略性原则
小公司也能找到方法，与选定的供应商或客户进行 战略合作，获取竞争优势，关键在于细分、聚焦与 整合。
品牌也能成为供应链实力的重要来源。
企业务必要谨慎选择合作对象，特别专注于重要客 户和供应商，寻找能真正产生战略影响的合作机会。
㈣具有适应力
企业供应链战略与企业竞争战略一样，必须适 应市场状况变化。
㈢与企业的实力地位相一致
有效的供应链战略是建立在企业了解自身的实力、 了解自身对客户和供应商的影响力的基础之上的。
企业的实力地位决定了供应链重组后，企业究竟是 怎样来实现总体战略目标的。
大型企业能充分利用规模效应，在供应链中行使高 度的控制权，并且能以支持企业战略目标的方式来 构建供应链。
为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即 从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。
总成本是：
250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000
= ￥1120000.00
方法二：
对每一个市场，选择不同的分销中心，使从 分销中心获得产品的总成本最低。如对C1， 有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。当然，成本最低的是 P1W1 C1，即用W1供应C1。
㈠运营战略
1．含义
企业对于将如何生产产品和提供服务的决 策构成了企业的运营战略。
2．运营战略
MTS（按库存生产方式）大量销售标准化 产品的最佳运营战略。大规模的生产批量 可以降低产品制造成本，持有这类产品库 存，意味着可以快速满足客户需求。
㈠运营战略
MTO（按订单生产方式）适用于定制产品和非经常性需 求产品的运营战略。即只有在接收客户订单后，才开始 生产并发运产品。可以降低库存水平，同时可以拓展产 品线，提供品种多样化。
有效的企业竞争战略始于核心战略愿景。 核心战略愿景界定了企业竞争的边界条
件：企业的宗旨是什么？应该做什么？ 企业不能做什么？不应该做什么？ 企业的供应链战略应能直接支持和配合 企业竞争战略。
核心战略愿景的边界条件
1.成本竞争
以成本竞争的企业提供低价格，吸引对价格敏感的 购买者，或是在产品市场维持市场份额。
三、供应链的结构模型
四、供应链结构中的企业角色
㈠供应链中企业角色分类 ——依据供应链管理中的重要程度进行分类
1．主体企业与客体企业 2．核心企业与非核心企业 3．潜在企业
㈡不同角色企业在供应链运作的影响
1．主体企业对供应链运作的影响 ⑴提升实力 ⑵商业信誉 ⑶知识积累 ⑷系统构建
2．核心企业对供应链运作的影响
⑴组织结构调整中心 ⑵信息交换中心 ⑶物流集散的“调度中心” ⑷多阶响应周期的控制中心 ⑸文化中心
3．客体企业对供应链运作的影响
⑴优势的补充 ⑵人才互动 ⑶技术创新的协助
五、基于产品的供应链设计策略 （一）产品类型
需求特征
功能性产品
产品寿命周期
超过两年
边际贡献
5%-20%
产品多样性
低 （每一目录10到20个）
第二节供应链的构建一供应链构建的体系框架二供应链设计的原则三供应链的结构模型四供应链结构中的企业角色五基于产品的供应链设计策略六供应链构建应考虑的问题一供应链构建的含义供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立管理流程的设计与优化物流网络的建立合作伙伴选择信息支持体系的选择等方面的内容是一个庞大而复杂的工程也是十分重要的管理内容
两个工厂的生产成本相同
两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本
有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、
50000个产品。
3 C1 (50000)
0
P1
W1 4
4
5
2
C2 (100000)
(60000) P2
2
W2 1 5
2
C3 (50000)
方法一：
对每一个市场，选择从分销中心到需求地成 本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。
同样可决定，选择W2供应C2和C3。
总成本是：￥920000.00。
3
P1 0
W1 4
4
5
2
C1 (50000) C2 (100000)
(60000) P2
2
W2 1 5
2
C3 (50000)
方法三： 一种优化算法得出的结果。
目标函数：
MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W 13+2W21+1W22+2W23;
2．创新竞争
以创新为差异化战略的企业，皆专注于发展品类杀 手——因庞大消费群而获利“必备”产品。
3．质量竞争
以质量竞争的企业是因其产品和服务的高品质而 为人所知，同时也以一致性和可靠性而闻名遐尔。
4．服务竞争
以服务竞争的企业根据客户的特殊需求而量身定 制服务，并以独特的客户服务而闻名。
㈡与客户需求相一致
4、如何降低长的订单履行周期导致库存与 市场需求不同步的风险？
第一、缩短计划周期，增加生产柔性 第二、市场延迟细分策略 第三、将低成本制造基地移往接近目标市
场处
三、有效的供应链战略标准
与企业的竞争战略相一致 与企业的客户需求相一致 与企业的实力地位相一致 具有适应力
㈠与企业的竞争战略相一致
预测的平均边际错误率 10%
平均缺货率
1%-2%
季末降价率
0%
按订单生产的提前期
6个月-1年
革新性产品 一年到三年 20%-60% 高 （每一目录上千） 40%-100%
10%-40%
10%-25% 1天-2周
辨别功能性需求稳定且可以预测，并 且生命周期长。但是，稳定性会引起 竞争，进而导致利润率较低。
革新性产品的反应性供给
革新性产品的需求具有不确定性，这是 它的本质特征。
为了和反应性供给过程相配合，处理需 求不确定性的方法：
承认不确定性 减少不确定性 避免和防止不确定性
（三）产品供应链的设计步骤
第一步是分析市场竞争环境。 第二步是总结、分析企业现状。
第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分 析其必要性。
理解：
企业将供应链视为获取企业竞争优势的战略资产。 将供应链作为战略武器能够创造战略差异。
二、供应链战略基本配置要素
运营战略
渠道战略
外包战略
客户服务战略
资产网络
对这些要素的配置和组合决策就定义了企 业的供应链战略。
战略供应链管理并不是为了创新而创新， 而是要创造出一种独特的供应链配置方 式，以推动企业向战略目标迈进。
2．外包合作伙伴能为企业带来的潜在优势： 规模优势、范围优势、专业技术优势
3．企业在进行外包战略决策之前，必须 考虑的因素： ⑴企业差异化的来源 ⑵企业运营规模 ⑶运营系统的独特性 ⑷实力差距
㈣客户服务战略
建立的基础： 第一，企业客户总量及其获利能力 第二，真正了解客户的需求
注意：
并非所有的客户都应承诺同样的服务水平。 通过客户细分制定客户服务战略，可以以更低的
需求约束：W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000;
运营战略的类型
不同行业的运营战略
说明
1．改变运营战略是获取供应链绩效优势的关键 途径。
2．针对不同的产品和细分市场，选择不同的运 营战略，对于企业来说可能就是一种竞争优势。
3．运营战略具有动态多变性 关键因素： ⑴产品生命周期 ⑵产品品种数目
㈡渠道战略
含义 企业如何将产品和服务送达购买者或最终 消费者手中，构成了渠道战略。 产品和服务所定位的细分市场和区位优势 是影响渠道战略决策的主导因素。 总体渠道战略：包括渠道策略、定价策略、 供应商财务策略、促销策略、其他交易条 款和条件
虽然变化是常态，发生重大变化的频率却会因 行业不同而不同。
内部因素和外部因素都会决定企业供应链的寿 命，也能引发变革供应链的需求。具体包括：
1．改变行业动态的新技术 2．企业业务范围的改变 3．企业竞争基础的改变 4．消化新收购的需要
【小结】战略管理大师迈克·波特提出“战略匹配”概念
“战略匹配”即为当所有的活动都支持一个 选定的竞争战略，任何单个活动都可以 被复制，但是所有活动整合一体构成系 统，就几乎不可能再被复制。
CTO（按订单配置或组装方式ATO）适用于最终产品多 变，却同时需要降低成品库存水平和缩短提前期，以较 MTO更短的提前期快速反应客户需求的企业。这是一种 先完成产品通用部分的生产和采购，然后在接收客户订 单后进行组装完成的混合战略。
ETO（按订单定制方式）与MTO有许多共同特征，这种 战略广泛运用在需要满足特殊客户需求、为特殊客户特 别定制复杂的产品和服务的企业。
㈢外包战略
1．含义 外包战略决策是以分析企业现有供应链技能和专 业知识为起点：企业真正擅长什么？哪些专业领 域可以或者有可能创造战略差异优势？这些创造 战略差异优势的活动，就是企业必须内部专注的 活动，而且应该更加擅长、更加专业。对于那些 不能创造战略差异优势而第三方企业却可以做得 更好、更快、更经济的活动，企业就可以考虑外 包战略。
2．资产网络模式
全球模式：在单一地点生产销往全球市场的 单一产品线。
地区模式：主要在产品销售地区完成产品生 产。影响选择地区模式的因素：客户服务水 平、进口关税、产品适应地区性特殊需求的 程度等。
国家模式：只在销售产品的国家进行产品生 产。这种模式比较适用运输费用昂贵的商品。
3．选择因素