富士康集团供应链库存管理的改进

富士康集团供应链库存管理的改进
三、富士康集团库存管理的现状及存在的问题分析
(一)富士康集团简介
富士康科技集团是台湾鸿海科技集团在大陆兴办的高新科技企业。

自1998 年在深圳投资建厂以来，集团规模与实力迅速壮大，在亚洲、美洲、欧洲等地拥
有200余家子公司和派驻机构，拥有100余万员工及全球顶尖客户群2012年净
收入约31. 62亿美元。

产品广泛涉足电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零
组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用等多个产业领域。

集团连续
10年雄跟中国内地企业出口 200强榜首，连续8年路身《财富》全球500强(2012
年第43位)。

扎裉大陆，运筹全球，深耕科技的投资策略，缔造了国际化创新发展的营运业绩。

富士康集团在大陆已成立了 30多个科技工业园,海外也有十多个子公司，
富士康集团全球布局如图3-1。

在深圳厂区，富士康集团致力打造“五中心一基
地”，即产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造技术研发中心、
新材料与新能源研发中心、新设备与自动化制造研发中心及新产品量试基地，在
长三角，形成以精密连接器、无线通讯组件、液晶显示器、网通设备机构件、半
导体设备和软件开发等产业链及供应链聚合体系，促进区域产业结构优化和升级。

在环勸海地区，以无线通讯、消费电子、云运算、纳米科技、电脑组件、伺
服马达、精密机床、环境科技等骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动能。

在中西部地区，重点发展精密模具、自动化设备、镁银合金、汽车零部件、光机
电模组、智能手机、平板电脑、电子阅读器等，助推“中部崛起”和“西部大开
发”国家发展战略实施。

同时在欧洲、美国、巴西、南北美洲建立研发、生产、
物流供应和维修服务据点，满足策略客户对全方位解决方案的服务需求。

象，每个事业群下又设有3?6个不等的事业处。

其中N事业群的发展在富士康集团中尤为实出，它成立于2002年，短短十年来它的业绩已位居于各事业群之
首。

N事业群有3个事业处，主要从事通讯网络产品，Cable Modem、STB、Wireless、XDSL、游戏机、打印机、宠物跟踪器、智能手机等网络通讯产品的研
发与生产。

富士康集团大都为原始设备制造商OEM ( Original Equipment
Manufacturer)提供电子制造和产品相关服务的一揽子解决方案。

但N事业群却是以原始设计制造商ODM (Original Design Manufacturer)为主。

主要客户有C、T、M、N等。

多模智能型手机、家庭网关、IP/Cable机顶盒、4G LTE、
WiFi模组、IP Phone、多功能终端设备等新产品领域具有先进旳研发及设计能力，在塑模、成型、冲压、压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水
平，交换器、机顶盒、无线网络设备、ADSL、WiFi模组、IP Phone等ODM产品
的市场占有率世界第一。

N事业群的库存管理成为富士康集团库存管理的风向标、
领头羊，其它的事业群库存管理都是在效仿N事业群的管理。

所以本文主要是对
N事业群的库存管理来展开研究并提出改进策略，进而影射出富士康集团的库存
管理的策略改进。

(二)富士康集团供应链上各职能部门的业务流程概述
1、富士康集团组织架构
富士康集团的组织架构如图3-3所示。

同大多数制造企业一样，富士康集团仍沿用着传统的职能型组织结构模式。

2、各职能部门的业务流程简介
富士康集团各事业群的职能部门划分很细，本文主要对如下5个与库存管理相关的职能部门的业务流程进行阐述:工程研发、专案管理、采购管理、生产管
理以及仓库管理。

(1)工程研发(RD, Research Design)
工程研发部分为三个组:软件工程研发组、硬件工程研发组以及机构工程研
发组。

研发工程师按照客户的要求，负责新产品的研发与设计，如PCB布局，原
理图设计，机构件设计，组立图设计;富士康集团产品从导入到终结需经历7
个
阶段，从A000到A700，A000是对产品的评估阶段，A100产品kick-off阶
段，A200
产品研发设计阶段，A300产品试产阶段，A400产品性能分析(Lab)阶段，A500 量产阶段，A600产品EOL(End of Life)阶段，产品的需求已逐渐减少，A700
产品
终结/淘汰阶段，具体的如图3-4产品生产阶段与内容。

在A400之前产品的性能，功能兼容，外壳颜色等级品质问题，研发工程师会及时与客户沟通，工程师
可以提出自己的意见与建议，共同解决品质问题。

研发工程师还需负责产品BOM (Bill of Material)表的制作;元器件选用
与认证;初版BOM表、零件参数以及组立图维护进SAP系统;协助软件驱动，相
关硬件设计编写;提供测试方法;新产品导入(New Product Introduction，NPI) 首件的跟踪与确认;量产阶段(Master Production，MP)提供维修，测试等方
面技术支持。

(2)专案管理(PM，Project Manager)
专案管理主要是连接客户与厂内的窗口。

对客户端来说，客户于每周一给PM发更新的13周需求预测，包含订单部份，客户与富士康集团的合约中除了订单部份必须按时按量完成外，富士康集团还
必
须满足客户在当月内弹性生产下个月订单的30%;取消需求产生呆料时，客户只对订单部份负责，但大都会要求富士康集团按一定的折扣来处理呆料，呆料处
理
结果一般客户会在6个月左右给出答复，当然也有拖上几年都不处理的呆料。

PM
在周三前对需求预测做出交期确认，并根据客户要求安排产品出货并发出货资
料
给客户，生产异常及时与客户反馈，跟踪出货直至货到客户HUB仓，以及应收
账
款的跟踪和异常处理。

对厂内而言，负责跟踪新产品设计的进度与导入以及大批量生产时产品的生产情况，并将最新的需求预测制作成两周差异(本周与上周)表在周二给到企划部，通过SAPMRP来展开物料的最新需求，以便生管开工单，釆购下订单来购买
物料。

客户取消订单或EOL或ECN ((Engineering Change Notice)时所产生的呆滞
物料处理以及厂内产品异常处理。

召集相关部门对客诉处理。

(3)采购管理(BM,Buyer Management)
富士康集团产品大都是电子产品，电子料件品种繁多，产品更新速度快，生命周期短，釆购周期长，以及价格波动大。

根据电子料件的性质，采购部分为主
动组，被动组，机构组，加上系统维护组共四组。

主动组釆购的物料主要有: CPU、线性 IC、tuner IC、Flash、SDRM、Photo module、EPROM、晶振、三极管、二极管;被动组有电容、电阻、连接器、PCB、电感、保险丝、变压器、Relay、Choke、filter，等，这些物料大部分会用在表面贴片SMT制程阶段。

插件
阶程的物料如图3-5。

机构件物料主要有机壳、纸箱、彩盒、螺丝、泡棉、电池、USB线、Cable、电池等包装材料。

富士康集团是保税工厂，电子物料大都从海外采购，电子物料出货要绕到香港，再从香港仓库或VMI HUB进料到各事业
群的仓库。

包装材料的供应商都是当地供应商，厂址大都在龙富士康集团厂区附
近，路程相对较近。

系统维护小组主要是在SAP系统中维护供应商信息、零件主
要数据如前置期(Lead Time, L/T)、最小包装量(Minimum Pack Quantity，MPQ)、
最小订购量(Minimum Order Quantity，MOQ )_、单价、付款条件(Payment Term )
以及交易条件等。

富士康集团采购流程如图3-6，采购每周根据MRP的结果，开立新订单(P0) 给到供应商，并与供应商确认物料交期，提前(pullin)或推迟(push out)或取消订单，未交付的订单交期维护，不良品及呆料处理，结报处理以及对供应商的
管理，如每个月对供应商记分卡评分、每个季度询价与报价、供应商稽核以及新
厂商导入等。

工单(Work Order, WO)，结合采购确认的交期于每周四排出未来13周的生产计
划。

并根据线体以及到料情况，制订出生产计划，当天排出未来3天的SMT (表
面贴片)、PTH (插件)以及SI (测试包装)生产计划。

生产管理还需负责对工单整体状况的管控，成品、半成品及WIP整体状况分析与管控，出货计划与执行进度掌控，产能规划、协调及外包管理。

富士康集团生产管理工作流程具体如
图 3-7。

分类管理，分区负责;定位定量，每日盘点;整齐清洁的原则。

富士康集团在香港有2个原物料仓TEC和KWE，主要用于供应商出货后临时存放物料的地方，最多可存放7天，超过7天将收取仓储费用;龙华厂区内设有VMI HUB,这两个地方的仓库主要有第三方物流负责管理。

第三方物流对制造商来说是利用了外
部资源，接受了高质量的物流专业化服务。

富士康集团各事业群的仓库一般有一
个收料仓，一个发料仓，一个成品仓以及一个不良品仓。

仓库管理部分为四个课，
收料课、库存管理课、发料课及账务课。

1.收料课需配合海关对车辆的查验，及时将到厂车辆进行卸货;及时对所
收物料按进货明细进行清理;对收货作业中发现的来料异常准确及时知会相关人
员;跟进IQC验料，确保来料24小时检验0K，配合账务扫描入库;维护区域
5S。

2.库存管理课必须及时将已入库物料放到指定的BIN位;每日盘点，保证
货物一致;及时备料，及时与发料课完成交接动作;运输设备的盘点与保养;定时检查各项储存环境指标是否符合要求;落实相关安全管制，创建安全优化的工
作环境。

3.发料课准确快捷将物料发至各事业群，制定合理科学的配送计划，并对
运输车辆进行调度与控制。

4.账务课负责e-VMI系统及日常账务、结报系统作业;每日系统资料的对
账;每日盘点制度的执行以及每月结报处理。

库存周转率，库存周转天数是仓储绩效的分析指标。

库存周转率是指一定的周期内，货物经过了若干次周转的比率。

库存周转天数表示在一定周期内，库存
每一周转需要的天数，库存周转天数=360天/年间周转率。

目前我国制造企业的库存周转天数长，超过60天的约占35%，成品库存的比重偏高，约占有40%,原材料库存比重超过50%，普遍存在着库存结构不合理，
制造企业的库存管理存在着很大改善空间。

(三)富士康集团库存管理的现状
富士康集团现有的库存管理主要包括ABC分类管理法、SAP系统的运用以及
四种不同的叫料模式。

下面主要从这三个方面对富士康集团库存管理的现状进
行
分析，为其库存管理的改进找出突破点。

1、ABC分类库存管理法
富士康集团是依照客户订单安排生产，然后安排成品出货，一般情况下，成
品最多在成品仓库存放一周，除了客户资金突然出现异常或产品品质出现问题
成
品才会堆集在仓库。

成品库存大约占总库存的18%，原材料库存约55%。

原材
料
库存自然成了管控的重点。

富士康集团现有的库存控制策略主要是传统的ABC
分
类管理法，最近几年导入供应商管理库存(VMI)，但因各种因素，目前只有40% 的供应商愿意走VMI形式，现在集团及各事业群都在努力争取在未来两年内
VMI
的供应商达到98%。

库存重点控制方法一ABC分类法是根据意大利数学家和经济学家帕累托
(1848-1923)的80/20法则制定的，所谓80/20原则，简单地说就是20%的因素带来80%的结果。

ABC分类法是对80/20法则的一种应用，在这种法则指导
下
人们根据价值或支出的重要性将物料分为类，一般地，将占用了
60%"80%的价值而品项只有10%~20%物品划分为A类，将占用了库存品项总数的50%~70%的物品约占企业支出的5%~15%，这类物品划为C类，处于两类品项之
间
的就是B类品项，它的支出15%~40%库存品项数比例通常在20%、0%。

ABC的分
类没有一个固定的划分标准，企业可根据自身的具体情况来定义。

ABC分类的目
的就是要对不同种类物品进行轻重有别的管理，在确定控制的松紧程度、赋予优
先权、定购和作存量记录等方面都需区别对待占用大量资金的少量品项的A 类物料，施以严格控制与管理，对于占有少量资金的大量品项的C类物料则尽可
能简单的控制，可维持较高的库存以避免缺料的风险，B类物料正常控制，可按
经济批量订货。

富士康集团是按单价对物料进行分类，大于1美金的为A类，在0. n美金之间的为B类，0.1美金以下的全归为C类。

A类物料采购周期长，像Broadcom
CPU L/T长达189天，物料单价高，采购难度大，此类物料对生产起到至关重要
的作用，缺少此类物料，生产将无法进行。

富士康集团对此类物料控制比较严格，
每2个月盘点一次，并釆用防静电保护。

B类物料每半年盘点一次，C类物料只
有在每年年末才盘点。

由于ABC管理方法单一，只用一个因素对库存品项进行划分，仅考虑了物品的使用量和价值，而没有考虑库存品项的其他特性。

往往造成长短料的现象发生，
以致生产无法如期进行，库存积压现象严重。

库存物资的价值并不完全等于其在
生产中的重要性。

有些物资价值低，但在生产中却起到重要的作用B、C类物料
品种繁多，管控一般，盘点次数少，经常发生实物与账务数目不符，甚至发生实
物为零，然而账面却有很多库存的事件，造成生产线无法生产，延误客户的出货，
并产生罚款的严重后果。

电子物料革新换代速度快，对于库存积压，周转率低的
物料很容易变成呆滞，从而泛值。

所以近些年来富士康集团呆滞物料的库存水涨
船高，库存积压严重。

2、SAP系统在富士康集团的运用
SAP (Systems Application , Products in Data processing)既是目前全球最大的ERP软件公司名称，又是其ERP软件代名词，是"企业管理解决方案”
的软件名称。

目前SAP是全球排名第一的ERP (Enterprise Resources Planning)
软件，它代表着最先进的管理思想，最优秀的软件设计。

R/3是SAP公司幵发的
集成化的企业管理软件，包括财务、成本、资产、销售、原材料、生产、质量、
人力资源、工厂维护、项目管理、工作流程等企业管理所有的基本功能。

SAP 的
R/3系统是现代企业管理的技术先驱和代表产品。

富士康集团于2003年开始导入德国SAP的R/3系统。

在这之前富士康集团各事业群使用的是富士康集团自己研发的TCP-TOP系统对物流、信息流进行管理，但它操作十分繁琐，操作界面
如图3-8所示，需要人工根据需求逐项输入信息，极易出错，且运行缓慢，供应
链上各模块相互独立，无法使信息快速及时地传递。

在SAP R/3系统出现后，富士康集团花费大量精力将其导入。

同时富士康
集团结合电子数据交换(EDI)和自主开发的供应商管理网站实行对信息的管理与共;SAP R/3系统分为HR人力资源管理模块、TR财务模块、MM物料管
理模块、PP生产计划模块、PS专案管理模块等13个模块，它以模块化的形式提
供了一整套业务措施，其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术
性应用软件相联而形成一个总括的系统，具有灵活性、开放性以及可靠性。

其核
心仍为MRPII。

制造资源计划(MRPII)是在20世纪80年代初出现的，代表了
一种新的生产管理思想。

它是在MRP的基础上发展起来的一种资源协调系统。

它
通过对物流与资金流的信息集成，将生产与财务系统联系在一起，形式集营
销、
生产、采购、财务等职能的生产经营管理信息系统[27]。

物料需求计划(MRP) 是最早的物料需求计划系统，源于美国20世纪60年代。

它的基本思想是根据
产
品生产计划采用自顶向下倒推出相关物料的需求，围绕物料转化组织制造资
源，
实现按需准时生产，并解决了从独立需求到相关需求的分解问题[“]。

主生产
进度
计划(MPS)是MRP系统的最重要输入之一。

MPS是对下游生产的最终产品的
数量和生产时间的陈述，该进度计划推动企业从人工和机器的使用到生产设备
的
采购与维护，库存计划的原材料采购的整个生产和供应过程。

而物料清单(BOM) 是MRP的基本构成要素。

物料清单列出了完成一件产品所需的原材料、零部
件、
组件和部件，反映产品的组成与结构的信息。

BOM是按照产品分级结构或组装
层次编制的，它是一个树状结构。

富士康集团的产品BOM表通常有三阶构成: T阶、M阶和点阶。

T阶是SMT和DIP制程中的所有物料，M阶是组装段的物
料，点阶是包装段的所有物料。

MRP运算逻辑如图3-9所示
富士康集团一般每周三24: 00执行MRP运算，周四一早产生MRP运行的结果，更新的需求与PR，采购根据PR来下P0,系统自动将P0发到供应商，生产管理可根据新的需求来开立工单。

在此时SAP中T-code MD05的数据为静态数据直至到下周MRP再次运行。

但因为物料是随时变动的，比如仓库收料，工单发料,维修或工程领料等都会造成物料状态的改变及数量的变化，此时T-MD04
中的数据就可体现物料的异动，它的数据是动态的，以便各部门能及时査看最新
数据，使信息保持一致。

图3-11是SAP MD05与MD04的对比画面。

富士康集团
料号134.00726.005在MD05状态时库存56644pcs，MD04时库存只有
40644PCS，有一部份库存被工单领用，它的库存数量在变动。

对于客户临时增加的急单，PM可以申请单独运行此部份物料需求计划递交到企划，企划通过SAP系统手工运行成品BOM以便采购能及时采买所缺物料。

供应商可通过富士康集团的供应商管理网站Website,得到客户最新机种的需求以及物料的所需要的出货时间、数量以及将要收到的最新订单、已下订单是否需
要提前交货、是否取消、是否延迟等所有物料的信息。

SAP系统提供了灵活的业
务平台，图标与图形符号简化了人机交互时的操作。

集成化的业务处理，让员工
从繁琐复杂的工作中解脱出来，精简了人力，提高了效率。

但SAP系统涉及了公司组织结构，业务流程乃至管理模式等公司的方方面
面，它的实施是一项复杂的工程，SAP系统虽然先进，但它的成功实施还必须
要
有正确的应用理念，良好的方法作指导，否则它也会带来始料未及的后果，比如
MRP的运行，需以Net MDS正确数据为前提，MDS数据少放会增加缺料风险，
多
放会造成采购多下单，供应商多备料，增加了额外不必要的库存。

如果一个产品
的需求比较少或已经接近A600阶段，这样多下单备料的部分将变成呆库存，
甚
至材料过期而柩值。

SAP系统模块中的有些T-Code可以通过手工操作更改SAP 中的数据，如采购手工下单，订单的数量、交期维护，生管手工开工单而不是根
据SAP中的需求来幵工单等，这些手工动作，没有遵循MRP的逻辑，或因人为疏忽错误操作都可能致使SAP中的库存或需求数据发生变化或根本性的变化。

2008年年底就发生生产管理开立一个重工工单，错建物料需求而造成产品
I01L002产生3, 218，978NTD的呆料。

像这种因SAP操作不当而引起的库存或呆库存在富士康集团竟然占到3. m左右。

富士康集团在现有的供应链各职能部门的业务流程和库存管理策略下，各职能部门间缺乏有效的沟通与管理，闭着眼睛捂着耳朵做事，信息不能及时有效地
传递，库存管理策略简单，SAP系统中数据不完全正确而所有的物料需求却又完全依赖SAP系统运行，没有做到实时监督与把关，造成库存高居不下，周转
天数长，资金占用率高，不能有效快速循环使用，利用率低而不能产生更多的价
值，整体供应链效率低下。

3、四种不同的叫料模式的应用
富士康集团目前有四种不同的叫料模式:标准订单(P0)交货、VM、JIT
以及内交。

标准订单交货、VMI和JIT是相对于集团外部供应商的叫料模式，内
交是富士康集团中不同的事业群之间相互交易的一种模式，其中一个事业群为另
外的事业群提供所需的原材料，主要为产品的机壳。

鉴于内交的特殊性，本文中
不再多述。

(1)标准订单交货
标准订单交货是传统的产生订单进行补货的供应模式。

标准订单是依据MRP 运行结合物料的LT产生的PR (Purchase Request)由采购将其所转成的订单，釆
购将订单传给供应商。

订单包含供应商信息、具体的数量和需求日期、单价、交
易条件和付款条件以及送货地址。

供应商根据订单以及富士具体的需求日期和数
量安排交货至富士康集团香港仓库TEC，TEC收货后，货权就发生转移至富士康集团，富士康集团再安排物流将货物拉进工厂。

目前富士康集团的大部份电子
供应商特别是A类电子物料的供应商都选择走这种标准订单交货模式。

主要是
受
传统的供应链管理模式影响。

他们认为将库存备在自家仓库，可随意调配。

如
果
要取消标准订单，富士康集团只有在Cancel Window内才能取消订单，否则富
士
康集团就必须吸收呆滞。

订单就是证据，富士康集团没办法以强欺弱而不负责
呆
滞库存。

传统的管理思想使他们不愿与上下游分享库存信息，只关注眼前利
益，
不愿接受新的交货模式。

传统的供货模式因供应的诸多不稳定因素的影响而存
在
供应不及时的风险，引起不必要的罚款，降低客户的满意度。

(2) VMI模式
目前不到一半的电子供应商在走VMI模式，大都是电容、电阻、电感、LED、转换器等B、C类物料的供应商。

在富士康集团工厂内设有VMI HUB,通过第三方物流富泰通来管理。

富士康集团每一季度下一次釆购订单给到供应商，即SA 订单，也叫空白订单。

每周富士康集团跑完MRP后，供应商依据富士康集团开
发
的供应商网站上的需求预测备原材料，备3周安全库存。

货送VMIHUB时，由VMI HUB检验员检验合格后，接收入库。

富士康集团根据工单需求和计划需
求，
将叫料指令发给VMI HUB, VMI HUB根据指令将所需货物送到各事业群仓库，富士康集团各仓库收到货物后，开立发票交与经管对账。

VMI模式让富士康集
团减少对库存管理的投入，为企业带来了低成本、高效率的供货速度，实现要货
有货，不要货零库存的目标，增加企业灵敏的市场反应能力。

VMIHUB货物只有在客户收货后货权才转移给客户，HUB中的货物产权仍属于供应商。

但在实施过程中，由于需求预测的不准确，产品需求波动大，经常出现需求预测与实际
消耗不匹配的现象，造成有些产品堆在仓库存，长期不用，造成呆滞库存。

无需
求的库存从VMIHUB退回供应商时必须先退至香港(富士康集团是保税工厂)，再从香港拉回供应商。

另外信息也无法及时传递共享，双方信任度低下，结果不
能从根本上消除整个供应链上的存货，只是将库存从富士康集团转移给了供应商。

富士康集团作为强势方，不愿承担VMI呆库存，加上退料过程比较麻烦，长此下去，以致供应商服务意愿较低。

(3) jrr模式
富士康集团的包材如纸箱、泡棉、彩盒等都以JIT模式叫料，大部份包材体积大，成本低，易损坏，供应商的供货趋向小批量，多批次。

jrr叫料减少仓库
的占用面积和人力的管理，为了消除库存和不必要的浪费而进行持续改进，加速
库存周转，提高产品的质量，实现零库存的目标。

富士康集团jn人员每周传递
13周需求预测给供应商参照顾备料，每周四给出下周具体的叫料排程，每天下。