中国移动争创世界一流通信企业战略实施方案

中国移动通信集团公司
服务领先争创世界一流通信企业
战略实施方案
附录一
战略指标解释
标杆企业战略指标分析
中国移动通信集团公司发展战略部北京新华信管理咨询公司
2001年12月30日
目录
附录1-1 “服务领先争创世界一流通信企业”战略指标解释附录1-2 2001年上半财务年度标杆企业战略指标分析
附录1-3 2000年财务年度标杆企业战略指标分析
附录1-1 “服务领先争创世界一流通信企业”
战略指标解释
1．客户
（1）客户满意度
说明：客户满意度是指客户根据企业服务，结合企业承诺和客户希望而形成的对该企业的认同程度，它是一项综合指标，可以客观、系统地衡量客户对服务的认同程度。

衡量客户对CMCC提供服务的满意程度，数据由独立的第三方市场调查公司提供。

公式：
A、客户满意度整体改善程度
改善程度=本期客户满意度—上期客户满意度
B、客户满意度领先程度
领先程度=本期客户满意度—主要竞争对手本期客户满意度（2）千人投诉率
说明：衡量CMCC为客户提供服务的质量
公式：客户全年投诉总次数×1000/用户总数
（3）服务网点数
说明：衡量CMCC为客户提供服务网点的规模
公式：自有营业厅数+合作营业厅数+指定专营店数+特约代理店数+普通代理店数
（4）20%大客户收入比例
说明：测算对大客户提供服务的效果及大客户对公司收入的贡献
公式：全年占总用户20%的大客户收入/当年总收入
（5）每用户服务成本
说明：衡量CMCC为客户提供服务的成本水平
公式：（代办费+广告费+业务宣传费+营业机构费）/全年用户总数
（6）客户服务人员比例
说明：衡量CMCC为客户提供服务人员的比例
公式：客户服务人员数/全年员工总数
（7）客户服务中心
说明：反映客户服务的效率，和客户服务标准的高低
公式：在20秒钟内准确处理客户电话的数量/客户来电总数量
2．市场
（1）业务收入市场份额
说明：衡量CMCC通信业务收入占全行业收入的比例，反映CMCC在全行业中的地位。

公式：CMCC通信业务收入/全行业移动通信收入
（2）高价值客户离网率
说明：衡量CMCC高价值客户流失水平；
高价值客户定义：月ARPU大于300元人民币
公式：月离网高价值客户总数/当月客户总数
（3）MOU
说明：衡量CMCC每个移动用户每月话音业务的使用量
公式：月通话分钟总数/当月用户总数
（4）ARPU
说明：衡量CMCC每用户每月移动话费的支出水平
公式：月基本通话收入/当月总用户数
（5）新增用户比例
说明：衡量公司对潜在用户市场的开发能力
公式：CMCC年新增用户总数/全行业年新增用户总数
（6）网络质量综合指数
说明：用以衡量CMCC通信网络的运营水平
公式：接通率和掉话率加权计算综合得出网络质量综合指数。

（7）品牌美誉度
说明：就本课题而言，品牌美誉度是在客户回答哪家是中国最好的移动通信服务商的问题时，第一指认中国移动的比例
公式：第一指认中国移动次数/总提问数
3．创新
（1）新业务收入比例
说明：反映CMCC新业务的市场开发能力及其对公司收入的贡献
公式：全年新业务收入/全年通信业务收入
（2）研发投入比例
说明：衡量CMCC研发投入水平
公式：全年研发投入总额/全年通信业务收入
（3）制度创新
说明：制度创新指的是在预期制度产出大于投入的情况下所引发的制度变迁。

对于企业来说，制度创新意味着包括企业治理结构、管理制度、组织制度等
一系列制度的变革
公式：通常用产权结构的变化、分权集权的变化、企业组织结构的变化、薪酬方式的变化等来进行刻画。

4．管理
（1）每员工服务业务量
说明：衡量CMCC通信业务提供的效率，话音业务用话务量计算，数据业务用数据流量计算。

公式：当年提供的总话务量（或数据流量）/当年员工总数
（2）使命，宗旨和价值
说明：反映公司负债水平和资产结构。

（3）国际收入比例
说明：反映公司国际化运营水平和获取国际收入的能力。

公式：国际收入总额/通信收入总额
（4）薪酬体系
说明：企业工资、奖金、股权、红利等所有收入分配制度的总和。

公式：工资的计算、股权分配、奖励
（5）统一资源调配
说明：总公司对公司内部资源（人、财、物、信息、广告、客户关系、政府关系等）的统一调度、配置。

（6）信息化
说明：公司经营、管理、客户服务等以IT技术为基础和核心的再造过程。

（7）服务质量管理
说明：对服务产品，服务过程进行类似于有形产品全面质量管理式的定量
化、规范化、标准化、统一化的管理。

5．规模
（1）营业收入
说明：衡量CMCC全年通信业务收入水平
公式：营业收入=通信业务收入—（年末应收帐款—年初应收帐款）+（年末预收帐款—年初预收帐款）
（2）资产规模
说明：反映公司在资产方面的规模实力（帐面价值）
公式：负债总额+所有者权益总额
（3）公司市值
说明：反映公司的实际市场价值。

公式：每股市价×股份总数
（4）用户总数
说明：反映公司的市场规模实力。

公式：本年累计平均用户总数=（上年末达到用户数+本年各月末达到用户数之和）/13
（5）网络覆盖人口比例
说明：反映公司移动通信网络对全国人口的覆盖规模。

公式：网络覆盖人口比例=网络覆盖人口总数/全国人口总数
6．财务
（1）EBITDA
说明：衡量CMCC现金净流入水平
公式：利润总额+财务费用+折旧+摊销
（2）市盈率
说明：反映公司股票的盈利能力和资本市场对公司股票的价值的判断。

公式：每股市价/每股盈余
（3）所有者权益报酬率
说明：反映公司权益性资本的获利能力。

公式：净利润/所有者权益
（4）三年营业收入增长率
公式：R3=R1*（1+G%）2；G%=（R3/R1）1/2-1
R3：第三年的营业收入；
R1：第一年的营业收入；
G：三年营业收入增长率。

（5）营业利润
说明：反映公司正常营业活动的效益状况。

公式：营业净利润=营业收入—营业支出—税收
（6）全员劳动生产率
说明：全员劳动生产率是单位平均员工的劳动效率。

公式：全员劳动生产率=通信业务收入/全部在岗员工平均人数
附录1-2 2001年上半财务年度标杆企业战略指标分析 说明：
本附件所引用的数据如未经特别说明，均是各公司2001年财务年度上半年的数据，其中Verizon 、DT 和中国移动（CMCC ）、中国移动香港上市公司（CMHK ）2001年上半年财务年度为2001年1月1日至2001年6月30日；V odafone 和NTT DoCoMo 的2001年财务年度为2001年4月1日至2001年9月30日；
比较过程中的为保持可比性，以美元做为比较的货币单位，换算汇率采用2000年底固定汇率，如下：
1美元 = 0.6756英镑 1美元 = 1.075欧元 1美元 = 126.650日圆 1美元 = 8.27人民币
对于指标体系中的定性指标，根据项目对四家标杆企业的研究，以及项目组在集团公司和省公司的调研及访谈结果，进行综合比较评价；
1．规模类指标
1．1 资产规模
在资产规模上，为了可比性，我们采用各公司2001年9月30日的数值进行比较。

标杆企业中，V odafone 资产规模最大，是中国移动的5.3倍。

标杆企业的平均资产规模为1,447亿美元，是中国移动的3.7倍。

- 500
1,000
1,500
2,000
2,500
V odafone Verizon DT NTT DoCoMo CMCC 标杆企业平均值：1447亿 资产规模（亿美元）
（单位：亿美元）
1．2 公司市值
在公司市值上，我们采用2001年11月25日的数据进行比较。

标杆企业中V odafone 公司市值最大，是中国移动香港上市公司（CMHK ）的2.4倍。

四家标杆企业公司市值的平均值为1,067亿美元，是中国移动的1.6倍。

2000年年底，中国移动香港上市公司包括13个省公司，资产总额约占集团资产总额的70%左右。

如果上市公司所包括的省公司增多，则
CMHK 的公司市值将有所增加。

（单位：亿美元）
1．3 移动用户总数
在比较移动用户总数时，我们采用各公司2001年9月30日的数据进行比较。

此时，中国移动的用户总数已达9,580万，超过原来领先的
400 800 1,200 1,600 V odafone
Verizon
DT
CMHK
NTT
亿美元
V odafone 成为全球用户总数最多的移动业务运营商。

根据最新的统计数据，2001年11月初，中国移动集团用户总数已经超过一亿。

中国移动用户总数时标杆企业平均用户数的1.8倍。

（单位：万户）
1．4 营业收入
在总营业收入上，我们采用各公司2001年财务年度上半年数据进行比较。

标杆企业中前两位是Verizon 和DT ，均为综合电信运营商，其次是NTT DoCoMo 和V odafone ，为专业移动运营商。

根据2001年（财务年度）
-
CMCC V odafone DT
Ntt DoCoMo
Verizon
用户总数（万人）
050100150200250300350
（单位：亿美元）
1．5 网络覆盖人口比例
Verizon无线网络覆盖全美人口的90%以上；DT在德国境内的无线网络覆盖德国全部人口的96%以上；Ntt DoCoMo在日本国内的网络覆盖人口总数达到99.99%。

据2000年底中国移动数据，无线网络覆盖全国人口总数的72%。

网络覆盖人口比例较标杆企业仍有较大差距。

2．财务类指标
2．1 EBITDA
在比较EBITDA时，我们采用各公司2001年财务年度上半年的数据。

标杆企业中，Verizon的EBITDA最高，其次是DT，前者是后者的1.88倍。

与标杆企业相比，Verizon的EBITDA是中国移动的3.2倍，第二名DT的EBITDA是中国移动的1.7倍。

标杆企业EBITDA的平均值是89亿美元，是中国移动的2倍。

（单位：亿美元）
2．2 营业利润
在营业利润上，我们采用各公司2001年财务年度上半年的数据进行比较。

标杆企业中，V odafone 的营业利润最高，这与其偏重资本运营的发展战略相一致，折旧和摊销在EBITDA
中所占比例较低。

V odafone 上半年的营业利润是中国移动的2.0倍，Ntt DoCoMo 的营业利润是中国移动的1.99倍。

0Verizon
DT
V odafone NTT DoCoMo C MCC
（单位：亿美元）
2．3 三年营业收入增长率
在三年营业收入增长率上，我们采用各公司连续三年的营业收入来计算复合增长率，即1998、1999和2000年财务年度的营业收入数据。

标杆企业中，专业移动运营商的三年营业收入增长率（复合增长率）明显高于综合电信运营商（DT 和Verizon ），均在20%以上。

与标杆企业相比，中国移动三年营业收入增长率较高，仅低于以资本运营为主的V odafone 。

V odafone 是中国移动的3.3倍。

0.0营业利润（亿美元） V odafone CMCC
NTT DoCoMo DT Verizon
三年营业收入增长
2．4 市盈率
在市盈率上，我们采用各公司2001年11月25日的数据。

根据纽约证券交易所（NYSE ）的研究资料，中国移动香港上市公司的市盈率为21.4倍。

标杆企业中Verizon 最高，为中国移动香港上市公司的1.5倍。

（单位：倍）
2．5 所有者权益报酬率
比较所有者权益报酬率时，我们采用2000年财务年度的数据。

标杆企业中，Verizon 的所有者权益报酬率最高，为34%，其次是中国移动。

Verizon 的所有者权益报酬率是中国移动的1.8倍。

5 Verizon
CMHK
DT
NTT
V odafone 因
无法
倍 市盈率
2．6 全员劳动生产率
在比较全员劳动生产率，为了可比性，我们采用各公司2001年财务年度上半年的营业收入与员工总数，即比较各公司半年时期的全员劳动生产率。

从比较的结果来看，专业移动业务运营商的全员劳动生产率明显高于综合运营商。

其中最高的是NTT DoCoMo，为104.25万美元/员工，远高于其它运营商，是中国移动的14.8倍。

其次是V odafone，为42万美元/员工，是中国移动的3.3倍。

从比较中可以看出，中国移动的全员劳动生产率与专业移动运营商差距较大，甚至低于综合运营商的整体劳动生产率。

全员劳动生产率受运营商经营地区资费的影响较大，在比较时，应该结合“每员工服务业务量”进行综合衡量。

全员劳动生产率（万美元）
V odafone Verizon DT CMCC
NTT
DoCoMo
（单位：万美元/员工）
3、市场类指标
3．1 营业收入的市场份额
在比较营业收入市场份额时，考虑到数据的可比性，我们采取2000年各公司的用户市场份额，因为用户市场份额可以从侧面反映出营业收入市场份额。

与标杆企业相比，中国移动的市场份额最高。

标杆企业中V odafone 和DT 均为跨国运营，其市场份额无意义。

中国移动的市场份额较高与中国市场的特点密切相关。

目前中国市场上只有中国移动和联通两家移动业务运营商，中国电信的“小灵通”业务未成为正式移动业务。

预计未来几年里，随着中国联通的发展，以及可能新增加的移动业务运营商，中国移动的市场份额将可能保持下降趋势。

0%
20%
40%
60%
80%
CMCC
NTT DoCoMo
Verizon
Vodafone
DT
移动业务市场份额
3．2 MOU
在比较MOU 时，我们采用各公司2001年财务年度上半年的数据。

与标杆企业相比中国移动的MOU 处于较高水平，最高者Verizon （262分钟/月·用户）是中国移动的1.17倍。

从标杆企业长期发展来看，MOU 呈先降后升的趋势。

（单位：分钟/月·用户）
3．3 ARPU
在比较ARPU 时，我们采用各公司2001年财务年度上半年的数据，即以上半年的移动业务收入和平均客户为基础计算出ARPU 值。

标杆企业中，2001年上半年ARPU 值最高的是NTT DoCoMo ，为68.5
050100150200250300
Verizon
CMCC
V odafone
NTT DoCoMo DT
美元/月·用户，是中国移动的4.0倍。

ARPU 与资费水平相关。

从长期看，ARPU 呈下降趋势，但随价值较高的新业务下降趋势会减缓或呈上升趋势。

（单位：美元/月·用户）
3．4 新增用户比例
为了保持数据的可比性，在比较过去新增用户比例时，我们采用三年用户增长率，采用各公司连续三个财务年度的数据进行比较，即1998、1999和2000年财务年度。

与标杆企业相比，中国移动的过去三年用户增长率（复合增长率）最高，为173%，预计2002年中国移动的用户会持续快速增长。

其次为DT ，为147%。

CMCC 较高的用户增长率与中国移动市场的特点高度相关。

0.0
10.020.030.040.050.060.070.0
NTT DoCoMo V erizon
V odafone
DT
CMCC
ARPU （美元/月·用户）
3．
5 高端客户离网率
在比较高端客户离网率时，由于各公司均无统计数据，所以采用2001年上半年财务年度的客户离网率进行比较。

其中V odafone 的数据不可获得，中国移动的离网率来源于上市公司2000年数据。

标杆企业中，离网率最低的是NTT DoCoMo ，为1.21%，其次是DT ，为 1.5%。

目前，标杆企业出于市场日趋饱和的趋势，都在想方设法努力保留住现有客户，特别是价值较高的高端客户。

0%
20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 180%
CMCC
DT
V odafone NTT DoCoMo V erizon
三年用户增长
3．6 品牌美誉度
标杆企业资料不可获得。

3．7 网络质量综合指数
标杆企业资料不可获得。

4．客户类指标
4．1 客户满意度
DT 公司2000年底的客户服务标准是74%的电话可以在20秒钟之内得到回复。

CMCC 没有全国统一的客户服务标准。

4．2 千人投诉率
标杆企业资料不可获得。

4．
3 服务网点数
2000年底，NTT DoCoMo 在日本全国拥有911个自营营业厅。

DT 在德国境内到年底拥有500多家T-Punkt 商店（自营营业厅）及
0.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%
NTT DoCoMo DT Verizon
CMCC
V odafone
离网率
4000多名雇员，这些商店主要设置在繁华的购物中心和步行区；销售合作伙伴比上年增加50%（包括固定网络业务和移动网络业务等），总数量达到45,000多。

Verizon在美国境内拥有1,400多自营零售商店，并与国内大型连锁企业合作，设立15,500多个销售网点。

4．4 20%大客户收入比例
标杆企业资料不可获得。

4．5 每用户服务成本
标杆企业资料不可获得。

4．6客户服务人员比例
2000年底DT的用户可以通过一个号码（08003301000）得到客户服务中心的服务（包括固定和移动等业务）。

DT的客户服务人员总数26,000多，约占其员工总数的11.5%；其中呼叫中心共有9,000多名客户服务人员，占员工总数的4%左右。

4．7客户服务中心电话平均回复时间
DT在2000年底有74%的电话可以在20秒钟之内得到准确答复；80%的客户来电可以首次解决。

5．创新类指标
5．1 研发投入比例
在比较研发投入占总收入比例时，应考虑完整的财务年度，因此我们采用各公司2000年财务年度的数据进行比较。

与标杆企业相比，中国移动的研发投入比例差距较大。

标杆企业中，最高的为NTT DoCoMo，其研发投入占总收入比例为1.90%，是中国移动
的185倍。

5．2 新业务收入比例
在比较新业务收入比例时，我们采用各公司2001年财务年度上半年的数据。

需要说明的是，各公司对新业务的界定不同，标杆企业中，Ntt DoCoMo 采用I-Mode 的收入做为其新业务收入，DT 采用短信息（SMS ）收入做为其移动业务的新业务收入，V odafone 采用非话音业务收入做为其新业务收入。

而中国移动采用非话音业务收入比例做为新业务收入。

与标杆企业相比，中国移动的新业务收入比例差距较大。

DoCoMo 以I-MODE 收入做为其新业务收入，占总收入的比例为20.72%。

0.0%
0.4%
0.8%
1.2%
1.6%
2.0% NTT DoCoMo DT V odafone CMCC Verizon
研发投入占总收入的比例
研发投入占总收入比例
未获得
5．3 制度创新
在管理上，德国电信痛下决心彻底改造内部经营机制，全面更换了领导班子。

除了基础网是老电信人外，人事、技术和财务以及直接开拓市场的服务部门，全部是由非电信专业但精通市场开发与管理的人员担任。

重新调整业务行政管理系统，把市场目标细划分为居民、企事业集团和海外客户三大类，按数据和租线、电话、移动通信、多媒体通信、增值服务、消费者设备服务和系统网络服务共7个服务种类，纵横交叉，组成针对不同市场而有效配合的矩型组织结构，使德国电信完全转变为适应市场并能灵活作出反应的企业组织。

从1993年至1996年6月在电信业务迅猛增长的同时，德国电信毅然裁员11.5％(2.7万人)。

裁员的直接结果是提高了工作效率和服务水平。

0.00%5.00%NTT DoCoMo
DT
V odafone
CMCC
新业务收入比
6．管理类指标
6．1 每员工服务业务量
在比较每员工服务业务量时，我们采取各公司2001年上半年（财务年度）数据，在此以每员工服务话务量进行比较。

该指标中最高的为V odafone ，是中国移动的 1.7倍。

其次是Ntt DoCoMo ，是中国移动的1.6倍。

与标杆企业相比，中国移动与专业移动运营商的差距较大，与综合运营商较接近。

每员工服务业务量剔除了资费的影响，可以比较客观的反应出公司的服务效率。

（单位：万分钟/月·员工）
6．2 国际收入比例
在比较国际收入占总数比例时，我们采取2001年上半年财务年度的
0.05.010.015.020.025.030.035.040.0
V odafone
NTT DoCoMo
CMCC
Verizon
DT
每员工服务话务量(万分钟/月·员工)
国际收入比例。

需要说明的是目前Ntt DoCoMo 仍处于海外投资阶段，未产生收益，因此其国际收入为0；中国移动目前来自海外的收入除国际间互联互通的费用结算外，无运营或投资收益，因此国际收入也计为0。

标杆企业中V odafone 和DT 是两个典型的国际化公司，其国际业务收入比例分别为71%和23%，这与两个公司的国际化发展战略密切相关。

6．3 使命、宗旨和价值观
V odafone 的战略目的是成为世界上最大的无线电信和信息提供商，比其竞争对手创造更多的客户，提供更多的服务和价值。

NTT DoCoMo 公司核心使命是创造通信文化的新世界（create a new world of communications culture ）。

DT 成为互联网经济时代下的通信巨人。

Verizon 的目标是成为全球知名品牌。

0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Vodafone
DT
Verizon NTT DoCoMo
CMCC
国际收入所占比例
NTT DoCoMo 仍处于国际投资期
CMCC 除国际结算外，无国际
中国移动战略不清晰，集团缺乏前后一致的明确的战略导向。

6．4 薪酬体系
标杆企业在薪酬体系上均采用人工成本的概念。

2000年底，DT的人工成本占其营业收入比例为23.7%。

在薪酬体系上，CMCC受国有企业机制束缚，离世界一流差距很大。

6．5 统一资源调配
在采购上，集中采购是一流企业的通行做法，而CMCC至今仍是省公司分散采购。

6．6 服务质量管理
DT把2001年定为“质量年”，确定一系列质量目标，并分解到各子公司/部门。

同时提高服务界面的质量；缩短安装时间和缩短故障排除时间，并努力减少关于发票/单据的投诉；
6．7 信息化
DT通过电子商务（信息化）提高采购、定单处理、计费、服务/支持和其他方面的工作效率；
在信息建设上，CMCC与一流公司差距巨大。

目前仍是分部门建设，分系统建设，无统一规划。

附录1-3 2000年财务年度标杆企业战略指标分析
说明：
本附件所引用的数据是各公司2000年财务年度的数据，其中Verizon 、DT 和中国移动（CMCC ）、中国移动香港上市公司（CMHK ）2000年财务年度为2000年1月1日至2000年12月31日；V odafone 和NTT DoCoMo 的2000年财务年度为2000年4月1日至2001年3月31日；
比较过程中的采用美元做为比较的货币单位，换算的汇率如下： 1美元=06756英镑 1美元=1.075欧元
1美元=126.650日圆
1美元=8.27人民币
对于指标体系中的定性指标，根据项目对四家标杆企业的研究，以及项目组在集团公司和省公司的调研及访谈结果，进行综合比较评价；
1．规模类指标
1．1 资产规模
在资产规模上，标杆企业中V odafone 最大，是中国移动的6.6倍。

（单位：亿美元）
Vodafone
Verizon
DT
NTT DoCoMo
CMCC
2,547
1,647
1,156 467
389
资产规模
1,000
2,000
3,000
V odafone Verizon DT NTT DoCoMo CMCC
亿美元
1．2 公司市值
在公司市值上，V odafone 最大，是中国移动香港上市公司的2.4倍。

2000年年底，中国移动香港上市公司包括13个省公司，资产总额约占集团资产总额的70%左右。

（单位：亿美元）
1．3 移动用户总数
2000年年底，中国移动的用户总数位居世界第二位，居第一位的V odafone 移动用户总数是中国移动的1.3倍。

根据最新的统计数据，2001年11月初，中国移动集团用户总数已经超过1亿。

400 800 1,200 1,600 V odafone
Verizon
DT
CMHK
NTT
亿美元 公司市值
（单位：万户）
1．4 营业收入
在总营业收入上，标杆企业中前两位是Verizon 和DT ，均为综合电信运营商，其次是NTT DoCoMo 和V odafone ，为移动专业运营商。

根据2000年（财务年度）的数据，Verizon 的总营业收入是中国移动的4.8倍，NTT DoCoMo 的总营业收入是中国移动的
2.8倍。

（单位：亿美元）
Verizon
DT
NTT DoCoMo V odafone
CMCC 亿美元 营业收入
1,000
3,000 5,000 7,000 9,000 V odafone
NTT DoCoMo DT
Verizon
万人
1．5 网络覆盖人口比例
Verizon无线网络覆盖全美人口的90%以上；DT在德国境内的无线网络覆盖德国全部人口的96%以上；Ntt DoCoMo在日本国内的网络覆盖人口总数达到99.99%。

据2000年底中国移动数据，无线网络覆盖全国人口总数的72%。

网络覆盖人口比例较标杆企业仍有较大差距。

2．财务类指标
2．1 EBITDA
在标杆企业中，Verizon的EBITDA最高，其次是DT。

根据2000年（财务年度）数据，前者是后者的2.25倍。

中国移动与标杆企业相比，Verizon的EBITDA是中国移动的2.25倍，第二名DT的EBITDA是中国移动的1.7倍。

（单位：亿美元）
2．2 营业利润
在标杆企业中，Verizon的营业利润最高。

其次是V odafone，这与其偏重资本运营的发展战略相一致，折旧和摊销在EBITDA中所占比例较低。

根据2000年（财务年度）数据，Verizon的营业利润是中国移动的3.0倍，V odafone的营业利润是中国移动的1.9倍。

（单位：亿美元）
2．3 三年营业收入增长率
在标杆企业中，专业移动运营商的三年营业收入增长率（复合增长率）明显高于综合电信运营商（DT 和Verizon ），均在20%以上。

与标杆企业相比，中国移动三年营业收入增长率较高，仅低于以资本运营为主的V odafone ，后者是前者的3.3倍。

（单位：亿美元）
2．4 市盈率
根据2001年11月25日，纽约证券交易所（NYSE
）研究的数据，
50 100 150 200
250 300
Verizon
DT
NTT DoCoMo Vodafone
CMCC
0%
20% 40% 60% 80%
100% 120%
EBITDA/营业利润 EBITDA 、营业利润和三年营业收入增长率
增长率
5 Verizon
CMHK
DT
NTT
V odafone 因
无法
倍 市盈率
中国移动香港上市公司的市盈率为21.4倍。

标杆企业中Verizon最高，为中国移动香港上市公司的1.5倍。

（单位：倍）
2．5 所有者权益报酬率
标杆企业中，Verizon的所有者权益报酬率最高，为34%，是中国移动的1.8倍。

2．6 全员劳动生产率
在标杆企业中，专业移动业务运营商的全员劳动生产率明显高于综合运营商。

其中最高的是NTT DoCoMo，为205万美元/员工，是中国移动的13.7倍。

其次是V odafone，为42万美元/员工，是中国移动的2.8倍。

从比较中可以看出，中国移动的全员劳动生产率与专业移动运营商差距较大，甚至低于综合运营商的整体劳动生产率。

全员劳动生产率受运营商经营地区资费的影响较大，在比较时，应该结合“每员工服务业务量”进行综合衡量。