《企业经营战略决策》PPT课件

（T） 恶兆
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合资企业
现代企业管理——经营战略决策
3、三种基本竞争战略
①总成本领先战略 战略目标：大份额的市场占有率。 主要壁垒：低成本优势。 实施前提：较大的前期投资费用；尽
可能达到规模经济水平。 管理重点：成本管理
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② 特异性战略 战略目标：追求稳定而非大的市场占有率；利用客
2、同心多样化战略
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3、复合多样化战略 T（威胁）
皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
1、早期皮肌炎患者，还往往伴 有全身不适症状，如-全身肌肉酸 痛，软弱无力，上楼梯时感觉两 腿费力；举手梳理头发时，举高 手臂很吃力；抬头转头缓慢而费 力。
四种经营战略组合
O（机会） SO战略（增长型战略）
WO战略 (扭转型战略)
1、规模扩大化战略
1、克劣补短战略
2、内涵发展型战略
2、业务转型战略
3、联合、兼并战略
W（劣势）
4、多样化经营战略 S（优势）
WT战略 （防御型战略） ST战略（扬长避短战略）
1、市场防御或转移战略
1、纵（横）向一体化战略
2、业务防御或转移战略
E 就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称），
C 就是控制清理系统（英文clean的简称）。
概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分解到各部门及每 个人的每一天，做到事事有人管。再通过控制和清理系统来促进 既定目标完成。
OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、 指标量化。
户对个性化需要的满足而降低其对价格的敏感性。 主要壁垒：产品（形象、功能、营销方式、服务等）
的特异性；客户对品牌、服务的信赖与忠诚。 管理重点：特异性是灵魂，成本不是首要目标。 ③目标集聚战略 战略目标：主攻某特定顾客层或商品（市场细分）。 主要壁垒：专门化的技术性、便利性、专供性服务。 管理重点：集中优势资源在极小的专门化领域争取
OEC管理也就是数字化管理。通过OEC管理看板逐条打分，实行 全程控制，督促工作到位。建立严格考核制度，员工工资同看板 分数挂起钩来。
每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠 指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数， 按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。
OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工
竞争优势。
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第二节 战略实施
战略确定以后，可用流行的“平衡计分卡”方法进 行战略目标的分解，并制定相应的实施计划。
一、 “平衡计分卡”模型
指标1# 指标2# 指标3#
实际
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目标
措施
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二、“平衡计分卡”的指标体系
财务
客户与市场
愿景与战略
员工学习与成长
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三、“平衡计分卡”模型的特 点
1、 它能将企业的绩效状况综合地反映在一 份单一的文档上。使得管理者能一目了然 地理解和把握企业的经营管理现状。
2、 “平衡计分卡”可在组织中层层展开， 直至个人。从而使各部门确立适应本部门 情况的绩效指标。
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世界著名公司企业使命和目标列表
公司
使命和目标表述
康柏 公司
沃尔玛 公司
AT&T公 司
康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有 最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一 种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、 教育、工作、娱乐——进行延伸。
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们 发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们 代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大 努力使我们顾客的购物更方便。
现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策精选ppt22步骤1实际结果与标准比较衡量实际工作计划目标任务建立工作标准分析偏差原因修改标准工作继续进行采取纠正措施有偏差偏差可否接步骤2步骤3步骤3精选ppt23转换过程输入输出反馈预先控制问题发生前预测预计问过程控制第二节控制的基本类型问题发生时对其进行纠正的管理问题事后控制问题发生后加以纠正的管理问题图72控制的基本类型管理控制系统现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策精选ppt24一预算控制一预算控制11收入预算收入预算22支出预算支出预算33现金预算现金预算44资金支出预算资金支出预算55资产负债预二生产控制二生产控制对供应商的控制对供应商的控制库存控制库存控制质量控制质量控制三其它控制方法三其它控制方法1
第三节 管理控制
一、 控制过程
控制过程的基本工作可分为三个阶段： 确定控制标准； 衡量实际成效； 分析纠正偏差。
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步骤2
步骤3
实际结果与标 准比较
步骤1
建立工 作标准
计划目标 任务
衡量实 际工作
修改标准
否
工作继续 进行
步骤3
否 有偏差 是
是 偏差可否接
受 否
标准可否接 受 是
分析偏差原因
采取纠正措施
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三.组织内部经营条件分析
1、企业核心能力概念
企业核心能力是指能给企业带来持续性的、主要的利润 或发展潜力的能力。
它主要体现在以下几个方面： ①企业的系统管理水平。 ②企业营运能力（产能、销售能力、财务能力、市场服
务一体化能力等） ③技术创新能力（价值保障、价值提升、新品开发等）
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二、 控制的基本类型
输入
反馈
输出 转换过程
预先控制
问题发生前， 预测/预计问 题
过程控制第二 问对节题其本控发进类制生行型的时纠基正， 的管理问题
事后控制
问题发生后， 加以纠正的管 理问题
管理控制系统
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图7-2 控制的基本类型
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三、控制技术和方法
购ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ者 的压价
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波特认为：
① 这些作用力的合力决定该产业的最终利润潜 力。
② 合力的强度随产业、时间和环境而异。 ③ 在不同条件下，只有1〜2种作用力最强而成
关键因素。 ④ 产业结构的焦点在于辨别根植于经济与技术
中的深层次的产业性。
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（2）波特理论的指导作用
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2、核心能力相对竞争优势理论
① 要点： 一个企业可获得超过市场平均水平利润的原因， 更多的是在于它能比竞争者更好地利用和发挥企 业自身的核心能力或核心资源的作用。 ② 评价核心能力竞争力强弱的依据： A、占用性 B、耐久性 C、可转移性 D、可复制性
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确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业 务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价 值。
建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的 主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方 向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔 奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的 主要目标。
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是优秀的领导带出来的。
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【思考题】 1.波特的“市场结构理论”的要点 和意义。 2.核心能力相对竞争优势理论的要 点和意义. 3.三种基本竞争战略的管理要点在 哪？ 4.SWOT分析对制定战略计划的意义 与作用？ 5.平衡计分卡包括哪四个方面？那 一个方面的指标是最首要的？ 6.前馈与反馈控制中的优缺点？ 27
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第七章 企业经营战略决策
本章内容： 战略分析与选择 战略实施 管理控制
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第一节 战略分析与选择
确立使命和目标
外部环境 分析
SWOT分析 与战略选择
内部条件 分析
战略 实施
战略 控制
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战略计划编制的步骤
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一. 确定组织使命与目标
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他
们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便
途径——任何时间、任何地方。
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二、组织外部经营环境分析
政治与法律力量 技术力量
任务环境
全球力量
经济力量
特殊利 益集团
供应商
组织
顾客
一般环境
政府机构
竞争者
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社会文化力量
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内部业务流程
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平衡计分卡上的指标一般包括：
财务指标：如销售额；利润；ROI等。 客户与市场指标：如品牌知名度；产销比；
市场占有率；客户保持率；客户满意度等。 内部业务流程指标：体现在质量、速度、
效率、作业规范等。 员工学习与成长指标：业务能力；信息应
用能力；激励及协作能力等
① 识别了产业的主要结构因素特征，也就大致确 定了该产业的平均利润率。因此，了解产业结 构永远是经营战略分析的起点。
② 一个企业的竞争战略目标就是： A、使企业在产业内部处于最佳市场定位。 B、根据自身意愿和能力来抗击和影响这些作用力。 C、使战略实施后可能产生的最大回报领域清晰化；
机遇和风险清晰化。
迈克尔 • 波特的“市场结构理论”
其要点是： 在决定市场赢利性诸因素中，市场结构起 最重要的作用。
（1）五种市场结构因素 波特认为，以下五种因素（作用力）是对 公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下 图所示。
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五种因素分析模型
潜在进入者的威胁
供应商 的提价
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同行的竞争
替代品的威胁
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*四种经营战略组合的特点
内部优势（S）
内部劣势（W）
外部 机遇 （O）
SO：增长型策略
可能是将来最成功的策 略，运用组织优势，去 利用机会
WO：扭转型策略
利用机会，采取克 服弱点的开发策略
外界 ST:多种经营型策略
WT：防御型策略
风险 使用优点去克服或避免 紧缩开支，清理或
一、预算控制 1、收入预算 2、支出预算 3、现金预算 4、资金支出预算 5、资产负债预 二、生产控制 ⒈ 对供应商的控制 ⒉ 库存控制 ⒊ 质量控制 三、其它控制方法 1.计划评审法; 2.线性规划; 3.经营审计。
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例：海尔集团的OEC目标管理模式
O 就是全员、全方位（英文over）的简称，
四、SWOT分析与经营战略选择
1、SWOT分析
分析并确定： 组织外部环境的： 机遇（opportunities, O）
威胁（threats, T） 及组织内部条件的：优势（strength, S）
劣势（weakness, W）
2、经营战略选择
目的：使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。
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