企业文化建设：企业文化如何从墙上落到地上？

企业文化建设
企业文化看是虚无缥缈，实质却客观存在。

不同的老板、不同的企业有不同的企业文化，对企业文化建设的理解和所采取的措施也各不相同。

那么，我们该如何确定和梳理正确的企业文化？企业文化就是老板文化吗？如何辩证地理解这一问题？企业文化确定后，又该如何进行有效宣导和贯彻落实，做好企业内刊等？如何采取各种有效的举措，让企业文化真正落地？等等，做好企业文化建设，这些问题都需要我们去思考并解决它。

我们就以“企业文化建设”为主题就以上问题展开广泛深入的探讨学习，希望对你的企业文化建设能有所帮助和启发，详见下文。

目录
1 从老板文化到员工文化 (1)
1.1 导入期如何让员工依从 (1)
1.1.1 导入期企业文化建设要点 (1)
1.1.2 推荐案例：将日常活动制度化 (2)
1.2 深化期如何让员工认同 (2)
1.2.1 深化期企业文化建设要点 (2)
1.2.2 推荐案例：“刺头”营销团队 (3)
1.3 提升期如何让员工内化 (4)
1.3.1 提升期企业文化建设要点 (4)
1.3.2 推荐案例：以身作则的领导 (4)
2 创业期企业的企业文化建设思考 (6)
2.1 老板行为决定了企业文化 (7)
2.2 企业文化处于自发阶段 (7)
2.3 没有明确的理念体系 (8)
2.4 企业文化的建设“形神不合” (8)
3 小企业如何开展企业文化建设 (11)
3.1 小企业如何建设企业文化 (12)
3.1.1 创业初期 (12)
3.1.2 发展壮大阶段 (12)
4 企业文化宣传与推广的途径 (13)
4.1 会议推广途径 (13)
4.2 日常管理推广途径 (13)
4.3 教育培训推广途径 (14)
4.4 媒介推广途径 (14)
4.5 活动推广途径 (14)
5 企业内刊应如何组稿 (16)
5.1 制订组织架构 (16)
5.1.1 顾问 (16)
5.1.2 主编 (16)
5.1.3 副主编 (16)
5.1.4 编辑 (16)
5.1.5 兼职编辑 (17)
5.2 组建通讯员队伍 (17)
5.3 有吸引力的稿酬 (17)
5.4 与绩效考核挂钩 (17)
5.5 多渠道广泛征稿信息 (18)
5.6 加强培训，激发热情 (18)
6 企业文化如何有效落地 (19)
6.1 让什么落地 (19)
6.2 由谁来实施落地 (20)
6.2.1 专门组建企业文化落地小组。

(20)
6.2.2 要有企业文化落地工作负责人。

(20)
6.2.3 每个员工都参与 (21)
6.2.4 及时考核 (21)
6.3 落到何处 (21)
6.4 通过什么渠道 (22)
6.4.1 企业培训体系 (22)
6.4.2 内部传播渠道 (22)
6.4.3 对外传播渠道 (22)
6.4.4 品牌管理渠道 (22)
6.4.5 团队主题活动 (22)
6.5 用什么策略方法 (23)
6.5.1 做示范 (23)
6.5.2 树典型 (23)
6.5.3 点带面 (23)
6.5.4 暖人心 (23)
6.5.5 重体验 (24)
6.5.6 会引导 (24)
6.5.7 搞培训 (24)
6.5.8 建网络 (24)
6.5.9 用机制 (24)
6.5.10 美环境 (24)
6.5.11 育品牌 (24)
6.5.12 借外脑 (25)
6.6 达到什么效果 (25)
6.6.1 理念高度认同 (25)
6.6.2 人力资源优化 (25)
6.6.3 管理制度提升 (25)
6.6.4 物质环境美化 (25)
6.6.5 推进战略实施 (26)
6.6.6 品牌价值提升 (26)
6.6.7 实现文化管理 (26)
6.6.8 核心竞争力增强 (26)
7 企业文化落地：从个人到组织的转变 (27)
7.1 初创期企业的三个特征 (27)
7.1.1 人员素质较为相近 (27)
7.1.2 空前团结的队伍 (27)
7.1.3 互相影响 (28)
7.2 企业文化落地的三个步骤 (28)
7.2.1 明晰企业文化的内涵与外延 (28)
7.2.2 对当前企业文化的状况做出评估 (29)
7.2.3 确立行为规范，进行形象宣导 (29)
7.3 执行过程中需要注意的方面 (29)
7.3.1 重视制度的建立 (29)
7.3.2 重视领导的示范效应 (30)
7.3.3 人才甄别与培训 (31)
1 从老板文化到员工文化
都说企业文化是老板文化，但企业文化更多地要靠广大的员工去实践。

那么，如何才能使老板的文化变成全体员工内心真正认可的文化？
一般来说，企业文化建设大致分为三个时期：导入期，主要工作是进行企业文化的宣贯，使得员工了解并认识企业文化；深化期，主要工作是在继续加强宣贯的同时，在各个方面发力，使员工认同企业文化，使公司的企业文化理念变成员工工作和生活的指导；提升期，主要工作是巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。

从员工的角度来看，心理学家凯尔曼提出的态度转变三阶段理论同样适用于企业文化的建设，也就是说，员工学习企业文化也需要经历三个心理历程：依从、认同、内化。

企业需根据员工的心理特点，有针对性地进行文化建设工作。

1.1 导入期如何让员工依从
依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。

依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。

通常来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处于依从阶段；或者对新入职的员工来说，在他们深入了解并融入企业之前，更多地需要对他们的依从性进行管理。

1.1.1 导入期企业文化建设要点
依从性管理的要点是让员工有规可依、有章可守。

该阶段企业文化建设要点：
1.向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及
员工岗位规范等。

2.制定企业文化相关的规章制度，并严格执行；或者将一些与企业文化建设相关的活
动书面化、制度化。

3.建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传
效果进行考核。

4.举行企业文化知识竞赛，强制员工学习并牢记企业文化的内涵。

1.1.2 推荐案例：将日常活动制度化
B公司是利润可观的国有企业，员工工作技术含量不大、难度不高，收入较好，工作轻松稳定，由此便衍生出一些消极状态，如不爱学习、不思进取、索取太多、抱怨过多等。

新来的领导是个文化人，博览群书、知识渊博，非常重视企业文化建设。

在看到员工这种自我满足、止步不前的心态后，他提出了一条硬性的规定：开展读书活动。

他亲自为员工推荐好书，并要求员工写读后感，还要进行相关考试。

开始的时候，很多员工都不理解，但迫于领导的压力，没有办法，只能遵照规定行事。

于是，全体干部职工坚持学习，每个月写心得体会，公司还将员工的读后感进行评比。

该活动推行一段时间之后，收效颇好。

员工开阔了眼界，改变了对待工作的态度，工作积极性增强，有了主人翁的意识；并且，学习的意愿也大大提高，变“被动学习”为“主动学习”，变“领导规定学”到“自己要求学”；很多员工还接受了在职学历教育。

有员工在读书笔记中写到：“读书活动让我明白，一个敬业者首先得点燃工作热情……接着要踏实做好做精工作……然后勉励自己做得更好……”
如果没有领导的要求，没有相关的考核，学习――这件个人化的事情，不会成为B公司全体员工共同的事情，也不会激发员工强烈的求知欲。

1.2 深化期如何让员工认同
认同指由于情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。

认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。

他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化，也就是说，员工认同公司的企业文化，主要依赖于员工与公司、与集体、与他人情感上的联系。

认同性管理的要点是培养团队意识，加强沟通与协作，密切员工之间的联系；培养员工对集体的好感，对公司的好感。

1.2.1 深化期企业文化建设要点
1. 高层领导健全公司内部沟通机制，为各部门提供沟通交流的平台，为建设公司范围
内的大团队打好基础。

2. 部门领导要以人为本管理下属，及时激励和表扬，激发引导下属的热情，建设好本
部门的小团队。

3. 围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如拓展训练、公司典礼、主题晚会、
经验交流会等。

对W公司的问卷调查发现，这些集体活动被员工认为最能凝聚人
心。

1.2.2 推荐案例：“刺头”营销团队
W公司机关作风比较严重，沟通机制不顺畅，除了有业务联系的部门之外，各个部门之间几乎很少来往。

虽然W公司的企业文化建设一直都强调团队精神，但公司内部的大团队意识依然比较弱，倒是几个基层的小团队建设颇有成效，例如基层的营销部，被公认为是最团结的团队。

该部门组建之初条件非常艰苦，硬件设施落后，软件服务跟不上。

员工都是从其它各部门调来的“刺头”，是一些很有个性、难以管理的员工。

经理在刚接手这个部门时感觉很头疼，临危受命的他决定先从部门内部气氛抓起。

他深深懂得以人为本的重要性，当员工取得一个小小的进步时，他就会抓住机会，及时给予表扬，激发员工更大的工作热情；当员工犯错误时，他并不是严厉训斥，定罪罚责，而是与员工共同讨论改进的办法。

他还非常关心员工的生活，力所能及地帮助他们。

他提倡集思广义，广开言路，在他面前，员工说话无需掩饰，可以畅所欲言。

在他的带领下，部门内部事务民主，员工之间互帮互助。

有一次，一个年轻的员工在客户面前碰壁，流下了委屈的泪，另一位经验丰富的员工帮助他出谋划策，使他顺利摆平了这个客户。

正是当初这样一个别人眼中的“刺头”团队，考核时不仅超额完成了公司下达的营销任务，并且以其团结合作的精神荣升为公认的和谐团结的集体。

该部门一位员工说，虽然基层的条件不如机关，但他非常乐意呆在这个部门，他不图别的，就图在这里能够想说啥就说啥，图这里的人际关系。

营销部的员工基于对部门的认可和归属，而表现出互相团结、相互协作的精神。

他们的行动是W公司所倡导的团队精神的最好的体现。

1.3 提升期如何让员工内化
内化指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。

内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。

内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是自己的信念。

员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。

内化管理的要点是员工的信念。

将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣贯能解决的问题。

需要帮助员工做好职业生涯规划，员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头表率、震憾人心，模范们树立典型、值得学习，全体员工积极参与、自发实践。

1.3.1 提升期企业文化建设要点
1. 帮助员工做好职业生涯规划。

员工的职业发展与公司发展相一致，对企业及其文化
的认可度会更高。

2. 建立、健全激励机制。

员工在公司能获得归属感、成就感，那么，主观上更愿意在
公司长期发展，自觉践行企业文化理念。

3. 领导表率，言传身教。

企业文化很大程度上体现了企业领导的思想和价值观，领导
的态度观念和处世原则对员工理解并践行企业文化起着非常重要的作用。

4. 树立典型，推广模范。

深入剖析并大力推广企业文化建设过程中涌现的典型事例和
模范人物，鼓励员工向他们看齐。

5. 举办企业文化相关活动时，尽量为员工提供参与的机会。

亲自参与，能大大提高员
工实践企业文化的积极性。

1.3.2 推荐案例：以身作则的领导
Y公司提倡廉洁自律。

一把手曾经在全员大会上发言，要求员工一定要自律，要廉洁，并且向全体员工承诺从自己做起。

作为一把手，他遵守信用，信守诺言。

有一次，该公司一名员工与家人在饭店用餐，听到附近的饭桌上有人在议论他们公司的领导：“Y公司的一把手确实不错，挺正的，上次我找他办事情，事情办完了，我买东西给他，他一样都没收，全给退回来了，还说这是公事公
办。

确实是位廉正的领导。

”说话的人并不知道旁边就坐着Y公司的员工。

这位员工在外面听到别人如此称赞自己的领导，自豪和敬佩之情油然而生。

还有一次，领导带领大家一起植树，有一方区域地质较硬，非常难挖，去那里挖坑的人很少。

一把手见了，亲自在那边挖起来。

旁边的一位员工见了过意不去，就劝道：“×总，您去别的地方吧，这里太难挖了。

”一把手却说：“在哪里挖都是一样的。

”
在Y公司，还有很多这样的事情感动着公司的员工，震憾着员工的心灵。

领导的表率作用是无穷的，访谈中，员工纷纷表示，最近几年公司内部发生了很大的变化，尤其是员工的精神面貌，员工节俭朴素，扶贫帮困，捐资助学，赢得了社会的一致好评。

要求员工的，领导们首先要保证自己能够做到。

Y公司的领导身体力行，用自己的行动告诉着全体员工，我们的公司倡导什么文化，我们的员工应该怎么做。

2 创业期企业的企业文化建设思考
有人说，创业期企业的企业文化就是老板文化；也有人说，创业期的企业最要紧的是打市场，搞销售，这个时候不要谈什么企业文化，等企业做大做强了再提企业文化。

真是这样吗？我先给大家讲个案例。

有一个朋友是一个“海龟”，回国后跟几个朋友合伙开了家网络技术公司，专门给企业做管理软件和相关技术服务，他担任CEO，另外几个人以合伙的形式担任公司的技术、市场、销售等要职，刚开始大家干劲很足，也非常的团结，公司的业务增增日上，2年后年销售额达到了2亿多，但这时问题出来了，几个人开始闹分家，一方面是由于个人贡献大小不同而产生的利益纠纷，另外一方面就是大家各有各的打算，有人想另起炉灶，有人想分钱散伙，也有人想继续发展。

更严重的是，下面的管理人员也人心惶惶，一个副总带走了一大批技术骨干到了竞争对手那里，公司业务快处于瘫痪状态了。

后来这位朋友进行了大刀阔斧的改革，对公司人事进行了大胆改革，并重新对公司进行了定位，半年之后整个公司稳定下来，重新步入了快速发展的轨道。

在一次聊天中，他回忆这件事说，那阵公司真是糟糕透了，大家都没心思工作了，连他都觉得奇怪，他对员工很好，公司的待遇也很高，但为什么会这样呢？后来他悟出一个道理，其实很简单“志不合不同与谋”，价值观不一致的人，在一起早晚要打架，所以他快刀斩乱麻，先是坚决明晰股权关系，想走的走，想分的分，然后就是重新树立公司的文化，洗心革面，重头开始。

这次变动给他最大的教训就是，以前他总是觉得销售很重要，忽略了文化建设，但是不知不觉公司就产生了许多负面文化。

文化不是有没有的问题，是如何建的问题。

创业期企业的文化就象是一棵小树，企业高层要象园丁一样，经常的给他浇水、施肥，还要修剪那些长歪的树杈，必要时还要进行矫正，否则这颗小树可能就会长歪，甚至长出毒瘤。

有很多创业期的企业都面临这样的问题，企业刚刚创建时，往往是因为一个点子，一个好的想法，创业者就开始了行动，刚开始大家关注更多的是物质回报，是一种创业的冲动，比如刘永好当初是一个小学老师，下海创业只是想让老婆孩子过得好一些，想法非常的单纯，对于什么价值观、战略和文化都没有考虑太多。

可是企业经历了最初艰难的创业阶段，有了一定的基础后，这时创业者的想法就会发生很大的变化，最初的目标也许已经完成了，那接
下来该干什么？尤其是对于那些由几个人组成的创业团队更是如此，每个人都有自己的想法，下一步怎么办？这关系到很多问题，包括企业创始人的个性、理想、目标等等。

创业期企业的文化究竟有哪些烦恼呢？
2.1 老板行为决定了企业文化
创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把焦点几种在市场开发和产品销售上，一般老板的主要工作也是营销，做技术和研发的很少。

很多老总都是“公牛型”的人，个人魅力很足，威望很高，象蒙牛集团的牛根生，就是这样一位企业家，个性耿直，他的这种风格就体现在蒙牛的日常管理中，比如蒙牛文化里有“太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大”这样的警句，效果很好，同事之间闹别扭的少了，互谅互爱的多了，非常生动地体现了蒙牛的人才理念。

另外，牛根生本人是个很坦荡的人，很讨厌组织内部的官僚主义，因此公司从创业初就形成了这样的文化，上下级之间只准“向下经营”，不准“向上经营”，什么意思呢？就是领导看员工是关心，员工回头看领导是行贿。

过年领导可以给部下拜年，只要部下去了领导家就是不正常、有问题，他们就要追查责任；只准上级请下级，不准下级请上级。

牛根生说一起出去吃饭他花钱最多，因为他的“官”最大。

2.2 企业文化处于自发阶段
创业期的企业，可能没有很清晰的文化，但只要是企业，都有自己的文化，企业文化是企业认同的价值观和行为方式。

创业期的企业，还在解决“温饱”问题，因此对“文化”这种高境界的精神追求好像就少了许多，其实这是一种误解。

只有企业里面存在人，就会有文化。

企业高层管理者的言行举止和管理风格，本身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。

比如TCL的总裁李东生在讲述公司的文化风格时提起一件事，他听说下面的人找他汇报工作要先问问他的秘书，今天李总的心情怎么样？这件事对李东生的触动很大，公司倡导的文化可能比不上老总言行举止的力量，如果老总喜欢听好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”文化。

还有的企业形成了“赞歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱赞歌，什么都好，就是不能说意见，否则就会“红脸”，尤其是那些高层领导，听的赞歌多了，反而习惯了，谁要是不说或者说的不深刻，老板就会对谁有看法。

企业即使没有人提企业文化，一样会存在文化，“没有文化本身就是一种文化”。

企业老总不刻意提炼和建设自己的文化，往往会让企业的文化处于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成企业的精神“毒瘤”。

2.3 没有明确的理念体系
创业期的企业，老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难能静下心来认真思考公司的战略和文化。

象IBM、HP、摩托罗拉、诺基亚这样的成功企业，刚开始创业时根本都不是从事现在这个行业的。

诺基亚1895年成立时只是从事纸浆生产，之后公司历经几次转型，逐渐进入电子和电信行业，并取得了今天的巨大成功。

理念体系是一个系统完整的企业理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、价值观、哲学、精神、经营理念、人才理念、营销理念等，目的是为企业的发展提供具有战略意义的指导方针和经营思想。

企业在创业阶段没有必要建立系统的文化理念体系，因为还处于一个摸爬滚打的阶段，站稳脚跟是关键。

但是不是说就可以没有自己的理念呢？答案是否定的，创业期的企业必须要有自己的核心理念，没有核心理念的企业，就如同一个没有主见的人，人云亦云，一会觉得这个行业赚钱，一会又觉得那个行业有前途，很多中国的民营企业为什么会长不大或者遇到成长的瓶颈，大多是跟自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲目。

包括像TCL这样已经比较成功的企业，其实还是在创业阶段，前几年在网络等几个项目的失败，都反映出公司发展理念不清晰，定位不是很准确的弱点。

李东生自己在谈到网络项目的失败时说：“如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。

事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，业务上热衷炒作，不注重创造实际价值。

许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。

而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。

所以企业文化价值观的建立，对一个企业的发展是非常重要的。

”
2.4 企业文化的建设“形神不合”
由于创业期企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么想建不知道
怎么建，要么乱建，最后成了“四不象”。

企业文化的理念层面是企业的“神”，企业理念说简单点就是企业对成功经营方法和经验的总结和提升，由于企业还处在创业期，因为还没有太多的成功经验和管理方法。

因此，这时如果要建立系统的理念体系是不现实的，企业老总要把握的是抓住核心理念，比如在用人标准和企业经营思路上。

中国企业在塑造文化时，更喜欢提炼企业精神、企业哲学这些“虚”的理念，比较注重精神层面，但文化是根植于企业管理的，管理即文化，是一种“实体”文化，是文化的“形”。

对于创业期的企业而言，企业老总往往没有理解文化必须根植于管理，所以导致文化与管理“两张皮”，互相不统一，很多企业的文化建设“神”与“形”不合，悬在空中。

比如我们曾经接触的一家企业，他们是有政府背景的开发投资公司，成立2年多时间，管理层大部分都是从原来事业单位调过来的，公司老总是个雷厉风行的人，想法很多，用下面人的话说就是“一天一个主意”，很难跟上老总的思维，但老总感觉下面的人都无法理解他的想法，都不得力。

按照老总的想法，企业文化要服从于市场开发，高层都在找项目、谈项目，没那么多时间做企业文化，因此让人力资源来负责这件事。

但人力资源部也对企业文化不是很了解，而且人力资源部还负责了很多党政工团的工作，最后整个企业的文化就只有企业精神“团结、务实、创新、高效”。

但是这家公司“真实”的文化是什么样子呢？
就拿“团结”来说，对于这样的一家刚刚创立的公司，业务模式还不是很成熟，部门定位还不是很清楚的情况下，就更需要各部门负责人发扬团队精神，但实际并非如此，部门之间的扯皮现象严重，都怕承担责任。

比如，公司原来的绩效考核很不规范，后来请了咨询公司重新设计了以目标管理为核心的绩效管理办法，但是在具体分工上引起了纠纷。

人力资源认为，既然目标的制定和分解是战略规划部的工作，那考核也应该他们来做，总经理办公室负责考核的监督检查；但战略规划部觉得考核根本就不是他们的职能，应该由人力资源部和总经理办公室来协调管理；总经理办公室又觉得既然目标的制定和考核自己都不参加，那为什么又要参与监督检查呢？三个部门都不愿意承担责任，结果吵来吵去，最后老总拍板，定在人力资源部负责总体考核的实施与管理。

虽然老总定出了这样的决策，但是由于部门之间沟通不好，缺乏团队精神，后来在实施中还是经常为目标的制定、分解与考核吵来吵去，既影响了公司的业绩，也使公司“团结”的企业精神成为一句空话。

索尼的创业故事也许值得我们深思。

井深大于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，除了考虑公司的产品和营销，也作出一件非常罕见的事情，为这个新创的公司确定一种以创新为核心的理念，包括明确的价值观、企业目标和管理方针，这些都是索尼公司文化的。