第四章 企业的内部环境分析

70年代初，佳能公司进入复印机领域。这个新的 经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言， 有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、 光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作 用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时 缺乏非卤素照相技术。在这种情况下，佳能在确 认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能 复印机产品较快地打入并占领国际市场相当份额， 同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子 成像技术。这种新获得的技术与已拥有的核心竞 争力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更 高水平的核心竞争力

例：构成制造业企业价值链的活动
基础管理 人力资源 研究与 开发 供应 基本活动 存储系统 设计 内部搬运 内部检查 财务、行政、法律事务管理等 招聘、绩效考核与职工培训 产品设计 工艺设计 零件制造 组装调试 开发信息 袭用 运输 定单处理 发货 广告宣传 促销 维修服务 供应备件 市场研究 维修程序 的研究

竞争力聚合
核心竞争力深植于技能间的整合，以对手难 以模仿的方式为顾客创造价值； 通过共同学习，加上业务流程再造，推动核 心竞争力的聚合； 加强计划和项目管理手段的质量

竞争力发挥
通过提供不同但相关的应用机会加速竞争开 发过程 反复磨砺竞争力，并丰富和聚集同新的需求 或问题对应的新的竞争力 需要创造性地鉴别未得到满足的需求和未实 施服务的市场细分 机会与竞争力的匹配
核心竞争力的例子

夏普
平面显示技术方面的专有技术
丰田汽车
低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入
市场的周期

英特尔
设计和制造高性能的微处理器的能力
核心竞争力的管理过程
竞争力培育（competence cultivation) 竞争力扩散 (competence diffusion) 竞争力聚合 (competence aggregation) 竞争力发挥 (competence leverage) 竞争力更新 (competence renewal)
技
采
术
开
发
购
际
利
进料 后勤 生产 发货 后勤 销售 售后 服务 润
基本活动
其中基本活动五种，支持活动四种： 内部后勤指与接收、存储和分配相关联的各 种活动，包括原材料搬运、仓储、库存控制、 车辆调度和向供应商退货等。 外部后勤指与集中、存储和将产品发送给买 方有关的各种活动，如产成品库存管理、原 材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产 进度安排等。

多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要 枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元， 叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养 分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞
争力。 ----普拉哈拉德
（二）核心竞争力的作用




从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中 层次最高、最持久的单位，从而是企业战略的 中心主题，它决定了企业有效的战略活动领域； 从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开 多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用； 从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞 争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力； 从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用 户最为看重的核心价值。
----普拉哈拉德
（三）企业核心竞争力的判断标准
有价值的 独特的
难以模仿的
不可替代
（四）核心竞争力的类型
生产高质量产品的技能 准确、迅速处理顾客定货的系统 快速的新产品开发 良好的售后服务能力
选择零售区位的卓越能力
开发受欢迎的产品的创新能力 推销和产品展示能力 重要技术方面的专有技术 整合各种技术创造多种新产品的能力

1960年，佳能录用许多电子工程师开发一 种电子圆盘录音机。尽管这些新的经营活 动本身并没有成功，但是，佳能较早地积 累了电子技术技能。 1964年，进入电子计算器领域，在成功地 经营过程中，电子技术又得到更大的积累。 电子技术与其擅长的精密机械技术和光学 技术相互结合，逐渐形成了佳能公司在图 像化方面的核心竞争力。
（三）企业核心竞争力的判断标准

至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争 力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提 供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力 能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电 脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就 是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原 因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来 的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动 机专长满足了这个条件。最后一点，核心竞争力应 当是竞争对手难以模仿的。
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格兰特的资源类型观
资源种类 财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 商誉资源 人力资源
组织资源
主 要 内 容 现金及企业的融资能力，创造现金收益的 能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作 关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作 态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调 系统。
第三章 企业的内部环境分析
本 章 要 点
企业核心能力分析 价值链分析方法 SWOT理论
一、企业资源的分类



1.有形资产 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现 的唯一资源。有形资产包括房地产、生产设施、原材料 等。 2.无形资产 无形资产主要是知识产权、依赖于人的、或主观的各 种资源，具体来说主要包括公司的声望、品牌、文化、 网络、技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经 验等。 3.组织能力 组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资产、 人员与组织投入产出过程的复杂结合。

（五）竞争力培育



竞争力随着个人技能、系统和过程、组织有形和无 形资源之间重复性的互动作用成长。 有些公司不是让竞争力开发仅仅依赖于一种自然发 生的重复性隐含式过程，而是借助于学习工具来推 动更快地培养核心竞争力。 竞争力开发工具：TQM，标杆管理，流程再造
竞争力扩散
借助于定期的内部讨论会和频繁的访问来发 展面对面的相识机会； 部门之间关键人员的长期流动； 培训； 大师-学徒关系

在80年代的发展中，佳能公司为充分有效地 发挥企业核心竞争力的作用，大规模地进入 办公自动化设备和电子医疗设备领域，这些 领域都是佳能核心竞争力可发挥的领域。这 样，佳能的核心竞争力与其经营领域之间构 成了一个有利于企业成长的循环体系。
四、价值链理论
支 持 性 活 动
企业基础设施（财务、计划等） 人 力 资 源 管 理 边
二、企业能力—法国学者梯耶塔尔对企业能力的评价

Hale Waihona Puke 市场渗透能力 产品线的范围、产品质量、市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平、制造周期、制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量、企业的研究能力 财务能力 企业的债务、现金储备、可支配资金总量 人力资源 员工的技能水平、吸纳人才的能力、企业的工薪水平 管理能力 企业的灵活性、决策过程

竞争力更新
更新竞争力所需要的学习过程不同于培育现 有竞争力的学习过程 把技术与新的应用相结合，不断实践 需要重新界定远景

案例分析：日本佳能
1933年成立精机光学研究所，主要从事照相 机制造和销售 1961年实现了“赶超莱卡”的目标，成为世 界知名品牌，在精密机械和精密光学领域积 累了丰富的技能和经验 1957年决定开发生产同步计数器，进入一个 新的行业领域，动机是：通过这项新产品的 开发和生产，学习并掌握刚开始出现的电子 技术；开展新项目可以激发企业活力，保持 创业精神。
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SWOT分析内容
长处（ Strengthes ）
处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 ……
原料、动力供应
外部价值链：价值链系统
供应商的 价值链
企业自身的 价值链
销售渠道的 价值链
顾客的 价值链
五、道斯矩阵（SWOT分析法）
主要用于事业层战略分析
在某一事业领域，该如何发展和竞争，以 获得领先优势？
企业的成功在于选择正确的战略，正确 的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构 和管理过程相适应。
弱点（Weaknesses）
设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 ……
外部机遇（Opportunities）
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 ……
外在威胁（Threats）
低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退 ……
三、核心竞争力

（一）定义 核心竞争力(core competencies)是“组织中的积累性学识， 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的 学识”。(1990年，美国著名管理学者加里· 哈默
尔和普拉哈拉德提出)


要点：（1）核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个 业务部门、某个行业领域； （2）核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而成的，而不 是通过市场交易可获得的； （3）关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的 技术和技能； （4）存在形态基本上是结构性的、隐性的、而非要素性的、显 性的。