从强势管理到灰度管理--任正非的管理艺术

从强势管理到灰度管理
任正非的管理艺术
——作者：王利平
任正非的思想力，主要表现在强势管理和灰度管理两个方面。

强势管理的核心，是用标准创造价值，体现在对技术创新和市场拓展领域。

而灰度管理，体现在家园文化的传承精神方面，展示了人性魅力。

纵观世界企业管理史得出一个结论：管理没有最好的，只有最合适的。

世界管理大师德鲁克说，归根到底，管理是一种实践。

其本质不在于“知”，而在于“行”。

其验证不在于逻辑，而在于成果。

任正非的管理思想与德鲁克很接近。

华为公司创始人任正非自创业初期，就显示出超人的管理能力。

他否定激进，崇尚改良。

他认为，管理才能并非天生遗传，而是后天强化而成。

在华为公司长期的发展中，管理进步远远胜于技术进步。

任正非有一段精辟的言论。

他说，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。

现在，我们需要脱选鞋子，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路步行。

换鞋以后，我们要走世界上领先企业走过的路，这些企业已经存活了上百年，他们走过的路被证明是—条企业生存之路。

据此推论，任正非的管理改良，就是换新鞋走新路。

华为的巨大成功，与任正非的先强势管理到后来的灰度管理关系密切。

外界对此做法褒贬不一。

总体而论，纵观世界企业管理史得出—个结论：管理没有最好的，只有最合适的。

削足适履式的强势管理
从上世纪90年代初期开始，国内的很多公司把管理西化认定为—种管理创新的捷径，华为公司也不例外。

在华为攻克了技术难关时期，任正非同时提出了管理的价值关键在于先进性的理念。

国内许多企业都通过拿来主义形式增强管理能力，任正非表现的却是极为突出。

首先，他就提出了削足适履的强势管理方针。

那就是对新型管理系统先是强制套用，然后再改良优化，最后，通过制度、规则加以固化。

也就是在这个时期，形成了华为公司的管理大纲——《华为基本法》。

对此，任正非直言不讳地说，所谓管理创新，现阶段就是要消化西方成熟的管理经验。

任正非认为，学习西方先进的管理经验，要注意的是不能照搬硬套。

照搬别人的东西，如果不加以改良，那么，只会搬起石头砸自己的脚。

即使经营业绩上不去，沦为街边叫花子，只要掌握了—套管理方法，也能轻易地做到量入为出，教训是深刻的。

世界级的企业都注重管理的价值，如IBM、索尼、爱立信、通用、沃尔玛等知名企业的管理思想，不时散发出影响世界的商业智慧。

为了提高企业运用能力，华为敢于向优秀企业学习。

通过多方比较，最终选择了“蓝色巨人”IBM的经验。

从1997年起，IBM顾问团成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源
管理、财务管理和质量控制方面的智囊。

与这些主要跨国咨询公司的合作，是华为可以随时了解行业的最新动态。

任正非要借鉴IBM的经验，让华为勇敢地去穿“美国鞋”。

在管理西化中，任正非的强势管理体现在对顾问们的推崇，强制推行，固化新系统，而且还长期堵截员工的“幼稚创新”。

任正非曾经告诫说，5年之内不允许幼稚创新，顾问说什么，用什么方法，即使认为是错的也不许动。

5年之后，把顾问的系统用好了，才可以授权你们进行局部改良。

至于结构性的改动，那是10年以后的事了。

任正非通过修订《华为基本法》，让IBM的咨询方案融入了制度，在经历了不折不扣的执行之后，效率上去了。

员工们逐渐适用了IBM方案，人均效率获得了大幅度提升。

2007年，华为的人均生产率仅为16万美元，到2008年，提高到了21万美元，这是强势管理后的客观回报。

任正非的管理改良，就是换新鞋，走新路。

华为的巨大成功，与他强势管理到后来的灰度管理关系密切。

人性十足的灰度管理
《孙子兵法》云：故善战者，致人而不致于人。

是说善于作战的将领，往往能夺取主动权，调动敌人而不是被敌人所调动。

战略是什么？任正非认为，战略就是重点突破。

企业在跨国经营和管理过程中，跨越文化界线简直就是家常便饭。

中国人的含蓄，美国人的率性，德国人的严谨，等等，表明民族文化的巨大差异性，如何融化为商业文化的趋同性、一致性？任正非创新了灰度管理模式。

灰度，就是局域黑白的中间地带，灰度管理，就是把管理的尺度介于，既不能太过强势，也不能太过无为。

而是适度的管理，主张妥协与宽容。

华为创办了华为大学，其校训是，小胜靠智，大胜靠德。

灰度管理正是体现了这种尺度的思想。

2010年1月，任正非在全球市场工作会议上阐述了灰度管理的理念。

他说，一个领导人重要的素质是方向、节奏，他（她）的水平就是合适的灰度。

而坚定不移的正确方向就是来自灰度、妥协和宽容。

灰度管理是华为在遭遇跨国文化冲突的背景下提出来的。

随着华为全球化布局一步步拓展，全世界研发机构要进行无缝交流，就需要更多的宽容与妥协，就像兼容并包、求同存异一样，灰度管理强调的是和谐协作的宗旨。

华为在海外的员工，都是海外早期从企业内部派遣出去的。

初期，是执行华为的强势管理模式。

后来，海外的员工比例逐步大于内排人数，反映最强烈的一幕，就是地域文化的冲突，可以说是此起彼伏。

就是在这种情况下，任正非提出的灰度管理派上了用场，其效果远远好于强势管理模式。

比如，华为到德国招聘德国本土研发科技人员，就要遵循别人的时间观念，不能按照中国人的习俗照搬硬套使用，开会不能开成马拉松式的报告会。

再如，华为到非洲国家开展业务，创设研发机构要多做一些改造工作，因为南非的员工—般是比较散漫的。

只有靠这种灰度管理方式，才能有效地化解各种矛盾，调动各种族员工的积极性。

灰度管理的作用，不仅适用解决跨国文化不同的冲突，还适用于解决内部各
种积习宿弊。

这其实是一种向内部员工和客户妥协、尊重客户和员工的合理做法。

任正非曾有—个解释。

他说，一个清晰方向是从混沌中产生的，从灰色中脱颖而出。

方向是随时间与空间而变化，它常常会变得不清晰，又并不是非白即黑，非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素在一时间内达到和谐，这种和谐的过程就叫妥协，这种和谐的结果就叫灰度。

通过上述分析，我们提炼出灰度管理所包着极大的内容：
一是干部的妥协。

在管理员工时，干部不要血气方刚、锋芒毕露。

而应另辟蹊径，曲线成功。

二是领导的妥协。

在管理改进中，领导认可相对正确的，坚决反对完美主义。

三是管理的妥协。

在职业化的管理中，注重本土经验的总结，不做僵化的西方管理样板。

四是文化的妥协。

在跨国文化的冲突中，主张兼容并包到“华为企业文化”这个大家庭中来。

灰度管理的优势，表现在多个方面。

从另一些方面更能看出其魅力。

它解决了许多专利纠纷、以及来自竞争对手方面的巨大压力。

像2003年，思科公司指控华为侵犯部分思科技术专利，通过协调，思科最终撤回诉讼，双方达成了默契。

华为过冬七部曲
领略了任正非的强势管理模式与灰度管理模式之外，我们还可以通过2009年之后全球经济危机期间，任正非所施展出来的思想魅力，揣摩出一些有价值的东西，企业和企业家们会受到很多启迪。

为了应对全球经济危机，华为早早地就做好了过冬的准备。

通过研究任正非发表的《华为的冬天》和《北国之春》，就会发现华为过冬的七部曲，也就是七根稻草：一是完善国际交流。

二：是压缩竞争空间。

三是保证企业资金流。

四是危机预警机制。

五是强化薄弱环节。

六是增强区域经济抗风险能力。

七是不断降低全球化运营成本。

企业在发展过程中，会逐步暴露出自己的薄弱环节，也就是钢筋铁骨下的软肋。

在企业业务经营上，任正非强调要抓住薄弱环节建设，要坚持均衡发展，不能让短板成为发展的阻力。

企业只有强化流程型和实效型管理，才能实现各项业务单元的均衡发展。

华为的危机预警机制，就是不盲目创新，坚持“小改进，大奖励”。

华为主要通过差异化竞争来增强经济抗风险能力，也就是在不同地方运用不同的竞争手段，让对方防不胜防。

此外，华为还通过国际化人才本土化，全球办事机构在线网络沟通、买断核心业务等方式，不断降低全球化运营成本。

这些努力和尝试，都是为了让企业在全球化经济危机中存活下来。

任正非说，活下来才是真正的出路。

普遍客户关系是差异化的竞争优势，要争更大的市场份额和合同金额。

公司规模是未来运营商合作的基础。

但公司从上到下要杜绝说进入“500强”。

华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有可能进入500强。

全球经济危机就像隐匿在各种经济保护伞下的“狙击手”，对于竞争力薄弱的企业来说，足可以—枪毙命。

因为爆发程度不可预测，所以，经济危机是企业挥之不去的险恶幽灵。

企业只有不断地增强危机管理水平，才能规避危机的风险。

有关危机管理的做法，企业可以学习任正非的做法，积搬推进人才的国际化，
引进国际化管理层，以提高自身预防衰败的免疫力。

企业还可以通过完善国际交流、压缩竞争空间、保证企业现金流、完善危机预警机制、强化薄弱环节建设、增强区域经济抗风险能力，不断降低全球化运营成本等手段，来做好过冬准备。

我们希望更多的企业活下来。

（作者为中国人民大学商学院教授）。