新零售背景下咖啡品牌运营模式探析—以瑞幸咖啡为例

摘要
零售业发展至今，零售市场已经迈进消费者主权阶段。

在消费者主权时期，消费者对市场起到了更重要的影响。

自从2016年“新零售”概念被提出以来，零售企业即将迎来线上线下与物流融合的时代，电商与传统零售正从矛盾统一体中的相互斗争走向相互依存，各大资本都在积极探索和布局新零售。

在这股新零售风潮之中，瑞幸咖啡利用线上线下充分融合的经营方式和新零售思维进入消费者的视野。

本研究尝试分析在新零售背景下咖啡品牌的运营模式，并将瑞幸咖啡作为此研究的实证分析对象。

希望通过此研究能够对目前新零售咖啡行业研究的不足进行补充，进而通过对瑞幸咖啡运营模式分析研究，运用顾客价值理论为瑞幸咖啡提出建议，也为新零售业态其他企业未来的研究提供一定的参考。

本研究还存在很多不足，可以在未来的学习和研究中进一步完善。

关键词：新零售瑞幸咖啡运营模式顾客价值理论
Abstract
Since the retail industry has developed, the retail market has entered the stage of consumer sovereignty. During the period of consumer sovereignty, consumers have a more important impact on the market. Since the concept of “new retail” was put forward in 2016, retail enterprises are about to usher in the era of online and offline integration with logistics. E-commerce and traditional retail are moving from mutual struggle in the contradictory unity to interdependence, and all major capitals are active. Explore and layout new retail. In this new retail trend, Luckin Coffee takes advantage of the online and offline full integration of business methods and new retail thinking to enter the consumer's field of vision. This study attempts to analyze the operating model of coffee brands in the context of new retail, and to use Luckin Coffee as an empirical analysis object for this study. It is hoped that this research can supplement the current research in the new retail coffee industry, and then through the analysis and research of Luckin coffee operation mode, using the customer value theory to make recommendations for Luckin Coffee, and also provide future research for other companies in the new retail format. Certain reference. There are still many shortcomings in this research, which can be further improved in future study and research.
Keywords: new retail, Luckin coffee, operating model, customer value theory
第一章绪论
1.1研究背景及研究问题
1.1.1研究背景
20世纪90年代以来，随着信息网络技术的发展，电子商务对传统的实体零售业带来的影响和挑战越来越大，近10年以来传统零售经受了“关店退租”浪潮的冲击再到现在需要面临“百花齐放”的互联网企业在零售市场上的竞争。

由于我国商贸流通领域发展不成熟而且缺少规范化的规则，导致电子商务虽然得到了迅猛的发展，但是也出现了用户增长放缓、流量红利快速缩小的问题。

由于市场上竞争愈演愈烈以及消费者日趋理性的消费观，传统零售业和老牌电子商务企业需要积极的从自身情况和外部环境去寻找出路、寻求商业模式的转型升级。

随着大数据、物联网、AI人工智能等技术的日渐成熟，为零售业的发展和转型带来新的出路。

2016年，马云第一次提出了新零售，这种以互联网技术为技术基础、以大数据基数为技术导向、整合供应链融汇线上线下的新型的零售商业模式。

这种“线上+线下+物流”深度融合的新型零售模式，马云称它为“新零售”，刘强东称它为“无界零售”，张近东则称它为“智慧零售”，本文将统一称它为“新零售”。

自2016年以后，我国零售行业加速变革，阿里巴巴的荷马鲜生、无人值守超市、京东的超市百城行等新兴模式相继出现，一时风起云涌。

而瑞幸咖啡就是一家依托新零售模式、探索以“烧钱”教育市场（前期无盈利计划）这个商业模式能否行得通的企业。

1.1.2 研究问题
以瑞幸咖啡为切入点，主要介绍了新零售的相关理论及概念，阐述了顾客购物价值理论的概念和在零售业态的应用。

新零售的大环境对咖啡品牌发展的影响，国内外咖啡品牌发展的现状及瑞幸咖啡的发展历程，针对瑞幸咖啡运营现状及运营模式展开详细分析，通过对内外部环境的对比分析以及顾客价值要素指标的分析, 最终提出瑞幸咖啡运营模式的改进策略和相关建议。

1.2 研究意义与创新之处
1.2.1研究意义
线上与线下的融合是新零售的主要特点，不论是依靠互联网巨头发展的新零售企业还是白手起家、自力更生的新零售企业都需要选择适合自己的运营模式，以提高公司工作效率，进而找到自己的核心竞争力。

拥有完善的线上与线下消费场景，可以满足消费者的需求，使得提升自身服务质量。

运营模式的创新对于新零售企业来说具有十分重要的意义，而且研究该课题可以丰富现有运营模式的理论也可以为新零售行业运营模式的发展和改进提供建议。

而且中国拥有世界上消费增长最快的咖啡市场,即便如此中国消费者消费咖啡并没有成为消费习惯1，中国咖啡市场存在巨大的潜力等带挖掘。

本文依托新零售的大环境背景，针对咖啡品牌的运营模式进行研究，特别是有电商背景的咖啡品牌，因为他们在技术上更有优势、在模式上更有创新，瑞幸咖啡是目前国内新零售
1美国人均消费咖啡269 杯/年、英国人均消费咖啡250杯/年,日本人人均消费咖啡188杯/年，中国人均咖啡消费4.5杯/年。

企业的先行者和探索者，也是最有可能通过实践，最先摸索出未来更符合国内咖啡品牌新零售发展之路的企业。

1.2.2创新之处
本文的特色及创新点：
(1)选题内容的较为新颖：目前国内针对新零售和咖啡行业具有广泛的关注，但由于新零售发展走在了相关理论发展的前面，企业探索新零售之路也是刚刚起步，与新零售和运营模式相关的研究少之又少，所以本课题的研究具有一定的挑战性和新颖性。

由于我国新零售业态处于初级发展的阶段，结合市场发展现状及规律进行运营模式研究具有一定的实际意义；
(2)理论与方法的创新：本文将顾客购物价值理论从传统零售行业延伸到新零售行业展开讨论，结合新零售的基本特征，运用案例分析法和归纳分析法相结合，围绕瑞幸咖啡运营模式体系构建及竞争对手分析，提出瑞幸咖啡在运营模式实施过程中的对策建议。

(3)案例分析具有一定的说服力：瑞幸咖啡是国内最受关注和饱受争议的新零售企业之一，本文以瑞幸咖啡为例展开讨论，通过搜集、阅读大量文献、新闻资料进行归纳总结，理论与实际相结合具有有一定的实用性和可行性。

1.3研究方法和技术路线
1.3.1研究方法
采用案例分析和归纳分析相结合，并以案例分析为主的方法进行研究该课题。

由于咖啡品牌运营模式探析是实战应用型的研究，因此本文的案例分析体现在结合瑞幸咖啡目前运营现状和运营模式的基础上，对以瑞幸咖啡为代表的生鲜新零售企业提出建设性的发展对策和建议。

归纳分析主要体现在针对我国新零售环境下消费趋势、技术革新以及竞争格局的变化进行分析，结合市场发展的规律和趋势，探索出咖啡新零售企业发展的基本规律，结合这些基本规律做出市场发展预测。

1.3.2技术路线
本文的基本研究思路是以瑞幸咖啡为例，基于顾客购物价值理论，对瑞幸咖啡的运营模式进行概述，提出具体有效的实施对策建议，并探索出国内咖啡新零售企业运营模式的具体实施方案及改进方案。

首先对相关概念进行界定，结合新零售的基本特征和目前咖啡品牌主流运营模式，明确新零售背景下咖啡品牌运营模式的理论基础；其次通过对新零售给咖啡市场带来的变革与影响，以及行业的发展趋势和发展现状的分析，结合瑞幸咖啡的案例实证分析，提出目前运营的不足之处；最后结合瑞幸咖啡实际情况，给出适合瑞幸咖啡以及类似企业具体改进措施。

技术路线图如下：
第二章文献综述
2.1新零售的概念界定
2.1.1新零售的概念
在2016年举行的杭州云栖大会的开幕式上，马云提道：“未来将不存在电子商务和纯电商，只会存在新零售，也就是说线上线下与物流必须紧紧地结合在一起，才能诞生真正的新零售。

”自此，新零售的概念作为新的理论逐渐为人所知。

新零售针对“人、货、场”进行的重构，区域、时段、位置等将不再受限制，商品的款式、数量和种类也不再受到限制，传统渠道营销即将被彻底颠覆，全渠道营销将无处不在。

近些年，一些学者也从不能角度定义了新零售。

赵树海（2017）等学者认为，“新零售”是区别于传统零售业的一种新型零售业态，是指企业运用先进的互联网思维和技术，对传统零售方式加以改良和创新，以最新的理念和思维为指导，将商品和服务出售给消费者的所有活动。

杜睿云（2017）等学者认为，“新零售”是企业以互联网为依托，运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构和生态圈，并对线上服务、线下体验及现代物流进行深度融合的零售新模式。

王宝义（2017）定义的“新零售”是，零售本质的回归，是在数据驱动与消费升级时代，以全渠道和泛零售形态更好地满足消费者购物、娱乐、社交多维一体需求的综合零售业态。

综上所述，我认为新零售模式，就是以互联网为技术载体，对整个供应链进行优化升级，进而重塑新的零售业态结构，并且把线上服务和线下服务与物流进行深度融合的零售模式。

新零售是以大数据为导向，以消费者体验为中心的零售模式。

2.1.2新零售的基本特征
(1)渠道一体化：是指将线下实体店与线上网店结合起来，把企业的各种资源进行高效整合，运用全渠道的优势清除各零售渠道之间的壁垒，打破传统运营模式中的产品和时空的边界，促成企业和市场进行人、财、物流动与整个商业生态链的联通与共享。

线下平台有场景优势，线上平台有流量优势，两者之间的相互融合，不但可以将线上消费者引导至线下消费，也可将线下的消费者吸引至线上接受服务，线上线下资源和信息互通互联、相得益彰。

依托这种方式，消费者可以随时随地地进行购物体验，商家与消费者的联系要更加简便。

(2)经营数字化：传统零售企业收集信息和处理信息十分困难，不可能去针对企业的经营数据作出科学、合理的分析，很多时候弄不清楚自己的消费人群，不知道消费者的消费习惯，更加不能预测未来消费者会产生怎样的消费行为。

如今依靠大数据技术的分析，可以针对消费者的历史消费数据进行系统的分析，按照消费者的消费习惯快速绘制出用户画像，甚至可以通过分析数据预测出未来消费者即将发生的消费行为。

用大数据分析把消费者的行为“数字化”，使得原本抽象的行为变得可识别、可洞察和可服务。

(3)卖场智能化：在商场里电子标签和电子货架的应用，让商品也不再是冷冰冰地陈列在商场，而是图文并茂地展示在网页、APP上，扫一下商品电子标签上的条码，就可以在手机或者其他移动智能终端上查看商品的介绍详情，甚至还能追溯商品的其他信息。

未来在新零售卖场，AR和VR试装、语音购物、拍照搜索、无人自助结算都将得到大规模的应用。

(4)商品社会化：商品的预售与共享以及高度现代化的高效物流可以让新零售实现去库存管理的目的，从而降低成本和损耗。

而传统零售经常会出现积压库存，大数据技术可以有效预测消费者的购买行为，从而对库存状况提供科学指导。

2.2运营模式
（1）商业模式：商业模式最早是在20世纪90年代末作为计算机领域的名词被提出的，管理学家哈摩尔（1999）最早提出商业模式的概念，但没有对这个名词解释。

对于商业模式这个概念在学术界一直没有一个准确的定义。

比较得到大家认可的一种解释是：商业模式是一个包含了一系列关键要素及其相互关系的概念，用于阐明某个特定商业实体的商业逻辑。

描述了企业内部结构、外部关系，和企业如何满足消费者需求创造价值的要素。

商业模式就是研究企业如何盈利。

笔者认为，商业模式是由三部分组成，就是业务模式、运营模式和赢利模式。

业务模式用以创造价值，运营模式用以整合成本，赢利模式用以获取利润。

价值、成本、利润，也就是企业维持日常运营的三个核心要素。

商业模式是一个复杂的系统，目前学术界对于商业模式构成要素说法也不统一，从克里斯滕森的经典四要素模型到齐默曼的五要素模型，甚至还有学者提出九要素模型，说法众多，整理如下：克里斯滕森(2000)认为是价值主张、赢利模式、核心竞争力、业务流程；哈摩尔(2000)认为是战略、核心资源、价值网络、客户关系；韦尔和维塔利(2001)认为是基础设施、关键成功因素与核心能力；林德(2001)认为是渠道、嘉利模式、业务流程、组织形式、价值主张、业务关系；伽斯博(2002)认为是价值主张、目标市场、价值链结构、成本结构与利润来源、价值网络与竞争策略；波尔曼(2003)认为是业务、组织、财务与技术；奥斯特瓦德(2004)认为是客户、产品、基础设施与财；蒂斯(2010)认为是产品特征、产品效益、细分、收益模式、价值传递；我国的石章强(2011)认为是价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、资源配置、核心竞争力、合作伙伴网络、成本结构、赢利模式；我国的魏炜(2012)认为是业务系统、定位、赢利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值；我国的张越、赵树宽(2014)认为是核心产品、目标市场、运营流程、价值分配原则、价值链结构。

（2）运营模式：商业模式中最为核心部分就是运营模式，对企业的整体运营进行计划、组织、实施和控制，是将产品、服务与消费者串联在一起的管理工作总称。

如果企业没有合理、有效的运营模式，则企业就不能持续的产出优质的产品和服务。

运营管理最重要的是将技术、日常生产运营、资本、营销手段和人力资源进行整合。

企业把这五个职能有机结合在一起形成循环往复的过程，从而达到经营目的，对五大职能进行运作、统筹就是运营管理的内容。

运营管理的两个对象包括：运营过程和运营系统。

运营过程是企业投入原料、转换和产出商品的过程，这也是一个价值增值的过程。

运营系统简而言之就是为了实现企业生产目标而开展的种种举措。

现代运营管理从制造业扩大到到非制造业，也包含了制定运营战略、设计与运行运营系统等多层面的问题。

2.3顾客价值理论
20世纪50年代初德尔克提出消费者购买的不是产品而是价值。

后来的学者都为顾客价值进行定义。

伍德拉夫在前人研究的基础上, 把产品、产品使用情景和明确需求的顾客满足需求的经历结合在一起, 说明顾客价值是顾客通过学习得到的感知和价值，平衡之间的得失。

顾客价值理论将每个完整的运营过程看做一个将价值感知、创造并传递下去的过程。

顾客感知价值的核心是顾客所获得的感知利益与未获得该产品和服务而付出的感知代价之间多种价值组合。

通过对功能性、享乐性和社会性三个维度对顾客购物过程中的被满足的不同价值进行分析。

从消费者角度出发的价值理论分析企业的运营状况，对企业具有很强的参考价值。

随着新零售的迅速发展，因为传统顾客的价值理论的还将研究的重点放在产品和服务上，而现在正在发展的顾客购物价值理论已经覆盖了消费者的整个购物过程，消费者的满意度、忠诚度、口碑以及具体服务内容被研究者重视起来。

运用顾客购物价值分析如今充满
竞争的零售市场，使得零售商可以针对不同购物价值目标人群进行营销、制定个性化的战略。

第三章新零售背景下连锁咖啡行业发展现状
3.1咖啡行业的发展现状
标注：数据来源于美国农业部（USDA）
目前我国连锁咖啡店页面另两大困境：一是咖啡消费在中国不是消费刚需，很多消费者并不愿意为咖啡消费买单；二是咖啡消费在我国消费不仅仅只是咖啡自身，也包含着空间的需求和社交需求。

首先，咖啡的核心消费者相对较少，消费频次也很低。

在欧美，咖啡是每个消费者是生活的必需品，而在国内每周消费一杯的消费者就已经少之又少了；其次，国内现磨现煮的咖啡主要还是以店面消费为主，在国内一起被消费者购买的还有咖啡的休闲、娱乐、社交等属性，一杯咖啡、一台MacBook，在咖啡店坐上一下午完成手上的工作，或是和同事、朋友在店里喝喝咖啡以达到聊天社交的目的，这才是我国更多消费者购买咖啡的场景。

3.2新零售背景下连锁咖啡行业的变化
3.2.1商品的变化
从咖啡饮用结构来看，现磨咖啡的消费占比87%，在全球的咖啡消费中现磨咖啡的消费
2数据来源：Mintel
3CAGR是复合年均增长率。

远远高于速溶咖啡，而在我国咖啡市场消费者的主要消费习惯还是速溶咖啡。

而现磨咖啡与速溶咖啡相比因为制作工艺和原料品质的要求更高，不仅口感更好，也更加健康。

所我国咖啡消费市场上升潜力很大，所以未来现磨咖啡将会变为消费者主要选择的商品。

3.2.2消费者需求的变化
消费者购买咖啡的原因无外乎为了满足以下三种需求：（1）生理需求：对于提神需求的消费者来说，喝咖啡主要是为了达到提神醒脑的需求；（2）社交需求：对于社交需求的消费者来说，他们消费咖啡更看重的是咖啡店为他们提供的社交空间。

这样的消费者往往对社交的品质要求很高，更看重咖啡店的空间环境氛围；（3）心理需求：对于真正喜欢咖啡文化消费者来说，大多会选择更高品质的现磨咖啡来消费或者自己动手制作。

根据AC尼尔森对中国消费者消费行为特征的分析：已经变化为需求个性化，购买倾向社交化、口碑化、娱乐化，消费品牌化、一体化，更看重商品的质量高低、服务好坏和性价比的高低；购买方式多渠道化、移动化；购买频率更加的碎片化；以及消费过程更加简单化、透明化和快速化。

现如今互联网时代的消费者在可以选择的情况下，会优先选择更加灵活的消费场景（比如直接送到住处和办公地等）和更加便捷的外卖服务。

但现磨咖啡的口感会随着时间的流逝直线下滑，所以现磨咖啡的这个特点并不适合外送，而需要开拓外卖业务的咖啡品牌首要解决的就是咖啡新鲜度的问题——如何在品质下滑之前把一杯现磨咖啡送到消费者手上。

因此传统咖啡市场多是堂食和自提为主，新零售重构了“人、商品、场”的关系，新零售模式恰恰可以满足消费者的需求。

3.2.3技术的革新
互联网技术的发展，消费者可以使用网页、小程序、APP进行查看、对比、选购商品，通过高效的线上支付，给消费者带来使用便利，能节约更多的时间。

大数据技术的日趋成熟，现在已经可以针对消费者的消费数据进行系统的分析，按照消费者的消费习惯快速绘制出用户画像，无限逼近最真实最精准的形象，甚至可以通过分析数据预测出未来即将发生的消费行为。

用大数据分析把消费者的行为“数字化”，变得具有可识别性、可触达性、可洞察性和可服务性。

互联网技术和大数据技术的发展，促进了咖啡行业的改变。

第四章咖啡连锁行业的运营模式
4.1传统零售运营模式与新零售运营模式的特点
4.1.1传统零售运营模式的特点
传统零售业是指任何一个从事将商品由生产者到消费者营销活动的企业与个人，从批发商、中间商或者制造商处这供应链购买商品，并直接销售给消费者，将较少数量的商品销售
给普通消费者的商业实体。

传统零售业的运营模式具有以下较为明显的特点：（1）通过线下实体店销售：实体店是指有租用或购买实体物理空间、陈列货物，售卖给消费者的零售商家。

实体店因消费者的消费能力、消费习惯等不断演进、发展。

零售组织也与时俱进地改进其经营范围。

即由初期的综合零售转型成专业零售，再由此上升成更高级的综合零售，循环往复，不断完善。

（2）大批量买入，小批量卖出：传统零售企业基本不涉及产品的研发、设计、生产、物流等，其主要商业行为包括：根据市场销售反馈，采取大批量买入货品，将货品进行有序陈列，并适当运用折扣、赠品等促销活动吸引消费者，最终将大批量买入的货品小批量卖给消费者。

“大批量买入”的集中采购模式，可以与生产商或渠道商进行价格谈判，争取到价格优势，从而提高自身竞争力；同时，消费者一般是零散购买，没有谈判优势。

（3）收入层级单一：传统零售企业的商业活动可以简单的概括为“采购、陈列、促销、销售、服务”，在此过程中，基本没有对商品进行任何的增值活动，无法赚取任何增值服务费用。

从杂货五金店、专卖店、便利店、大型购物中心、超级市场，传统零售商的主要盈利来源依然是“低价买入、高价卖出”的中间差价。

4.1.2新零售的运营模式的特点
（1）全渠道一体化，商家能同时对接线上网店以及线下实体店的各类零售渠道终端的连通。

（2）经营数字化，通过数字化把各种行为于场景搬到线上去，从而实现线上线下的融合。

以致于改造门店业务流程，提升门店人效和运营标准化能力，而构筑多种零售场景的数据为运营决策提供数据依据，数字化经营是实现智能化管理的重要因素。

（3）管理智能化，互联网大数据时代，引入智能显示屏、智能货架、AI导购机器人、AR视频技术等先进的互联网设备，结合大数据技术进行分析，从而提升购物便捷性及购买率，提高工作效率，减少人工成本。

4.1.3传统零售运营模式的不足
（1）不能满足消费者线上购物需求：传统零售商业模式是以实体店为载体，消费者需要进店进行体验、购物，消费者到店购物会受到实体店的位置、营业时间等限制。

随着智能手机的普及，人们购物习惯已经发生了巨大变化。

消费者可以不受时间、空间限制，可以随时、随地在线实现消费，而绝大多数的传统零售店无法满足消费者线上消费的需求。

（2）能充分利用数据分析消费者行为：传统零售企业要想分析消费者行为数据，一般只能根据实际销售数据或消费者问卷调查等方式获取数据。

实际销售数据是消费者过去行为产生的结果，往往不能对未来进行准确预判；消费者问卷调查获得数据往往是消费者“理性思考的结果”，但购物行为常常是“冲动”的结果，因此问卷调查也不能对未来消费行为进行准确预估。

随着智能手机、智能手表等可穿戴的移动互联设备走进大众的生活，普通消费者有很大部分的业余时间都用在了智能设备上，消费者在这些智能设备上获取信息、学习知识、社交娱乐、购物的同时，也会留下大量、真实的数据，如果对这些数据进行系统收集、。