关于组织职业生涯三维路径的思考

关于组织职业生涯三维路径的思考
［摘要］随着企业内外环境的变迁,职业发展机会已逐渐成为企业留住员工的重要手段,本文从组织职业路径的角度对该问题进行探讨。

通过比较现有的几种组织职业路径模式的异同,对E.H.施恩于1971年提出的职业生涯三维路径展开重点讨论,并在此基础上阐述职业生涯三维路径在现代企业的适用性。

［关键词］职业发展机会；组织职业路径；职业生涯三维路径
翰威特在2007年4月公布的调查报告数据显示,中国地区的企业中,有85%的调查对象认为,员工对职业发展不满是员工离开企业的最大的诱因。

可见,职业发展机会取代薪酬成为中国地区企业员工敬业度的首要驱动因素,这表明人们已经不再仅仅盯住薪水和财富的积累,而是以一种长远的战略眼光开始关注职业发展机会。

为了顺应这一趋势,越来越多的企业开始重新关注员工职业成长,期望以此提升员工满意度,进而保持并增强自身的竞争力。

因此,本文将试着从企业为员工建立的组织职业路径的角度来探讨员工职业发展机会。

1 组织职业生涯路径的四类模式
组织职业路径是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

组织职业路径在帮助员工了解自我的同时使组织掌握员工的职业需要,以便排除障碍,帮助员工满足需要。

组织为员工建立科学合理的职业路径,对调动员工积极性与创造性,增加其对组织的忠诚度,从而促进组织的持续发展,具有重要的意义。

组织职业路径模式是组织职业路径设计的核心内容。

目前的组织职业路径模式主要分为四类：
第一类,单一职业路径(又称“Ⅰ”形路径),即组织只允许员工根据自己的专长在职业生涯初期就“走技术道路”或“走管理道路”中做出单一的选择,且在这两类路径中不存在转换通道。

显然,这类模式一方面极大地限制了员工的职业发展的可能性;另一方面由于组织中技术工作的特性,选择技术道路的大多数员工将很快地到达职业高原。

因此该模式目前在现实中较为少见。

第二类,双重职业路径(又称“H”形路径),即组织为员工设置两种路径——技术道路和管理道路,并且在两种路径中设置多种转换通道,使员工可以在职业生涯发展的不同阶段根据自身的才干和追求在技术道路和管理道路间进行转换。

一般而言,这种组织职业路径模式侧重于使组织中的专业技术人员具有与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。

第三类,多重职业路径,即在双重模式的基础上,将员工的发展路径进一步细化,为员工在组织中的职业发展提供更大的空间,如道•科宁公司将技术工作细分为“三通道”的做法,即把技术人员的道路分为“研究、技术服务与开发、工
艺工程”三条道路。

第四类,三维职业路径,其代表是美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家及组织行为学家E.H.施恩(E.H.Schein)教授于1971年提出的职业圆锥三维模型(如下图所示)。

该模型描绘了个人在组织中的三种发展路线：在组织的等级方向的上升(职业生涯的纵向路径)、在机构内部不同职能部门之间轮换(职业生涯的横向路径)以及向核心集团靠拢(职业生涯的水平向心路径)。

显然,这种三维职业路径模式较好地概括出了一个组织能为其内部成员提供的所有可能的路径类型。

职业圆锥三维模型图
可见,员工在前三类模式(以下简称传统路径模式)下的成长都需要通过职位在纵向或横向上的变化来实现,即员工的职业成长都伴随着外职业生涯的变化；而第四类模式除了包含前三类模式的职业成长形式外，还增加了第三维度的职业成长,即员工在三维路径中的成长可能只体现为内职业生涯的成长。

2 组织三维职业路径的思路
如前所述,施恩教授把员工在组织中的发展道路,划分为纵向的组织等级维度、横向的平行组织职能或技术维度、水平的向心维度三个维度。

首先,从纵向维度看,组织中的大多数员工在其职业生涯道路上沿着一个等级维度进行垂直移动。

因此,组织要对员工进行“晋升道路”方面的规划,并通过相应的选拔、培训和岗位锻炼予以实现。

其次,从横向维度看,每个员工又可能沿着职能或技术维度进行移动。

组织对员工的工作变动安排,也经常有着”同一级别、不同职位”变动的情况。

这不仅是组织工作的需要,而且也有类似于对“工作再设计”的考虑。

横向维度的发展不仅可以增加员工的兴趣和工作对员工的挑战性,同时也可以在一定程度上拓宽员工的职业生涯面,增加员工职业发展通道的宽度。

最后,从水平向心维度看,这“涉及进入内圈或者说职业或组织核心的运动”。

随着员工对组织及自己的专业领域的了解越来越多,他也会逐渐受到组织的信任,这种信任不仅体现为上述两种方向的职业发展,也可能体现为“沿着成员资格维度向组织核心移动”的过程。

从这一角度看,沿着等级链向上运动也体现出某种程度的向心运动。

不过,一个人完全有可能停留在一个给定职位上,由于他拥有经验而更接近核心,进而受到更多的信任,获得更高的地位和尊重。

可见,这种向心移动使员工由于获得某种专门的特权和特殊种类的信息(如组织“机密”),进而使其在组织中具有高于同职位的其他员工的影响力和地位。

相反地,“也有可能向上移动,仍置身外围的,正如常言所述的‘明升暗降’”。

因此,组织可以通过对某一职位上的员工进行循序渐进的培训和开发,使员工不断成熟,成为忠诚的“组织人”和组织各个层次的中坚分子。

简言之,这三种维度的职业运动相结合构成了组织职业路径的“三维圆锥体”,它体现了一个员工在组织中不同阶段的地位变动、工作变动和角色变动,即在组织三维空间中的位移。

对于纵向及横向运动的职业发展是为大家所熟知的,本文不再赘述。

显然,在该模型中最值得关注的就是水平向心维度的职业运动路径。

尽管这种向心的维度只体现为虚拟的运动,却是员工实质的职业成长。

因此,施恩教授认为,对许多沿垂直维度无出路的人来说,这种成长仍有可能,并且具有非同一般的潜在意义。

3 职业生涯三维路径在现代企业的适用性分析
尽管施恩教授早在1971年就提出职业生涯三维路径模式,具有巨大的理论价值和实践指导意义。

可惜的是该模式在现代企业管理实践中却在很大程度上被忽略了。

在传统组织职业生涯路径模式下,组织和员工经常陷于这样的困境：组织中的某些中层领导、技术骨干、核心员工在工作中表现突出,对组织发展的作用不容小视,但在其职业发展中,由于组织或个人某些方面的局限,继续向上晋升的可能性较小,在某种程度上到达了个人职业生涯的“停滞期”。

面对这样的局面,有些员工选择了辞职,有些虽然继续留在企业里,但在心态和行为上都不再积极,形成实质上的“隐性流失”。

显然,这种困境的消极影响是多方面的。

对于组织而言,一些中层领导、技术骨干、核心员工的突然离职,会对组织的正常运营产生极大威胁,尤其是一些关键岗位的人员掌握着组织大量的商业机密和技术机密,他们的一举一动都关系到组织的生存和发展。

此外,一个组织如果存在较高的缺勤率和离职率,势必会对它的正常运作产生影响,有的甚至是毁灭性的打击。

而对于员工而言,由于对职业发展的困惑,导致产生不满,感到不被组织重视和认可,甚至怀疑自己的工作能力和水平,严重的会带来心理压力和心理抑郁,对员工个人的职业生涯和身心健康也是不利的。

因此,传统的组织职业生涯路径设计对于现代企业中出现工作倦怠、职业高原、工作枯竭等一系列与职业发展相关的问题无能为力,施恩提出的三维职业生涯路径却为解决这些问题提供了有益的思路。

3.1 有助于实现新型组织结构效率
早在1989年，管理者就目睹着等级制度的逐渐消退,曾经清晰的头衔、任务、部门甚至公司的差别渐渐模糊。

可见,现代企业组织结构的扁平化、网络化等趋势正日趋明显。

如果说传统科层制组织的效率主要来源于组织结构中纵横交错的职位分工,即其效率是基于职位的,那么这种新型组织结构的效率在很大程度上则取决于组织员工个人的客观能力和主观意愿。

也就是说,新型组织结构的效率是基于员工个人的。

一般而言,新型组织结构主要体现为组织向下授权和缩减中间管理层的扁平化,以及去等级差别、跨组织无缝合作的网络化。

在员工职业路径设计方面,新型组织结构一方面由于层次的减少直接导致员工失去了许多纵向的职业成长路径,
另一方面则要求组织各单元的员工具备对组织更深入的理解和对工作更专精的掌握。

新型组织相信由于某任职者的能级更高及对组织使命和组织文化更熟悉,他将使得同一职位对于组织有更大的价值和贡献。

可见,这与施恩职业生涯三维路径中主导的“专注于对工作的胜任而非职位的变化”的诉求不谋而合,而传统的职业生涯路径将成为这种新型组织结构提升效率的障碍。

3.2 有助于淡化狭义“职业晋升观”的负面影响
众所周知,“人往高处走,水往低处流”,在组织金字塔中逐步晋升一直是组织成员所共有的职业生涯目标。

在这种“职业晋升观”的影响下,员工们在整个职业生涯中一门心思想着“往上爬”,只专注于外职业生涯的上升通道,一旦上升受阻往往主动跳槽或消极怠工。

然而,正如前文所述,由于机构重组、人员精减,组织逐渐网络化、扁平化,中高层工作岗位变得越来越少,相应地,员工得以晋升的机会也越来越少,员工达到组织职业高原的现象越来越普遍。

显然,这种狭义的“职业晋升观”已经成为员工及组织协同发展的障碍。

在这种情况下，组织有必要通过构建组织职业生涯三维路径来拓宽员工的职业生涯视野,进而形成广义晋升观，建立广义晋升的机制。

简单地说,广义的晋升观，不再只是一种单一的向上运动的追求,它还包括对横向特别是向心运动的接受。

这种晋升更多地体现为员工心理上的、感情上的晋升,即内职业生涯意义上的晋升,而不仅仅是职位、职级的变迁。

员工的职业生涯发展也不再只局限于沿着组织金字塔上升的传统观念,而是更注重员工自身素质的提高、自我价值的实现、专业技能的精深与拓展和工作的挑战与丰富化。

无疑,职业生涯三维路径设计与广义的晋升观是相辅相成的。

因此,笔者认为,只有基于广义晋升观的组织职业生涯路径设计才能体现员工个人的职业追求,同时有效引导员工,使员工职业追求符合组织发展的方向和需要,最终实现双赢——组织目标的实现以及员工职业的发展与成功。

3.3 有助于激励知识型员工
毋庸置疑,知识型员工已经成为我们这个时代最重要的工作群体,他们通常富有个性、注重自身价值、需求多元化、追求工作自主。

正如20世纪60年代赫茨伯格在其激励—保健理论中提出的,真正起到持续激励效果的是一些与职业发展相关的内在激励因素,即工作本身带来的激励,近年来这一观点在国内外的研究中也得到反复证实。

如国内学者彭剑锋、张望军的实证研究就表明中国知识型员工需求因素依次为：报酬与奖励(31.88％)、成长与发展(23.71％)、挑战性工作(10.15％)、公司前景(7.89％)、有保障和稳定的工作(6.52％)。

可见,职业发展及与之相应的回报将对知识型员工形成有力而持续的激励效果。

施恩的三维路径设计恰恰可以有效地激励组织的知识型员工。

首先,三维路径不仅为员工提供了传统的纵向及横向的职业发展路径,而且提供了特有的向心路径。

也就是说,尽管职位不变,但员工可以随着个人专长及工作能力的提升而实现个人职业成长(即向心的运动),这同样可以提升自身在组织中
的影响力及地位。

这种专业领域的职业成长正是相当一部分知识型员工孜孜以求的职业目标,而在传统职业生涯路径模式下这可以说是无法实现的“乌托邦”。

可见,三维路径为员工提供了更多元化的成长模式,对满足知识型员工的个性化需求提供了可能,同时也增加了他们通过组织职业生涯路径成长的机会。

其次,三维路径与基于能力的薪酬制度相得益彰。

不同的职业生涯路径模式往往需要相应薪酬制度的支持。

与传统生涯路径模式常基于职位的薪酬制度相反,基于能力的薪酬设计最核心的内容就是让薪酬充分体现员工的能力差距而非职位差距,而这必将有效地激励知识型员工自主地追求能力的提升,进而使组织有效保持竞争优势。

综上所述,组织职业生涯路径模式中第三水平向心维度的加入不仅为现代企业及其员工在职业发展机会方面所面临的种种难题提供可行的解决方案,而且改变了长期以来理论界及实践界在组织职业路径规划中所存在的某种偏差——只强调外职业生涯的上升和变动而不看重内职业生涯实质性的提升。

由此可见,组织生涯三维路径具有非常重要的现实指导意义。

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