Qc活动讲义

Qc活动讲义
一 QC小组基础知识：
1.1 QC小组分类：按QC小组活动课题特点划分：
a）课题达成型——创新型QC小组
b）课题解决型——问题解决型QC小组
注：问题解决型QC小组分四类：1、现场型2、服务型3、攻关型4、管理型。

1.1.1 创新型QC小组主要用于开发、研制设计等企业，开展QC小组活动，按问题解决型的程序非常勉强，甚至很不顺，现状不清，数据少，难究原因，需运用已有的知识、技术、创造性思维，运用高度想象力，提出各种设想途径，探索未知实现预想的目标。

沿用“问题解决型”的思路方法行不同，只有另辟思路方法才能对其提供有益帮助，顺利开展QC小组活动。

1.1.2 问题解决型QC小组实践中大多为现场、服务、攻关型的现场解决型，真正意义的管理型，新产品、新技术、新材料、新方法等课题很少见。

企业一线职工参加活动的多。

（1）现场型QC小组：以班组、工序现场操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进过程，降低消耗，改善作业环境为目的，活动范围主要在生产现场，小课题，难度不大，力所能及，周期短，易出成果，经济效益不是很大的小组。

（2）服务型QC小组：指企业非基本生产劳动的职工组成，以及服务业、旅游业等推动服务工作的标准、程序、科学化、提高服务质量与经济社会效益为目的，活动范围主要在服务现场，课题小，改善身边存在的问题，时间短、见效快、经济效益小，但社会效益明显的社会风气改善的小组。

（3）攻关型QC小组：领导干部、技术人员、操作工人三结合组成，以解决技术关键问题为目的，难度大，周期长，资源投入大，通常经济效益显著。

这类小组比重大，主要与我国三结合技术攻关传统有关。

（4）管理型QC小组：由管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的，课题大小悬殊，难度、效
果亦悬殊。

1.2 “创新型”与“问题解决型”课题的区别与联系
“创新型”与“问题解决型”课题的区别项目问题解决型创新型立题在原来的基础上改进，提高从未有过的事情
现状要把现状调查分析清楚无现状调查，而是研究创新的切入点
设定目标在原来的基础上，上升一个
新的台阶
完全是新的要求
原因分析针对存在的问题症结分析原
因，找出主要原因
不用分析原因，为达到目
标，广泛提出各种方案，
寻找最佳方案
决策的依
据用数据说话
评价、比较、选择（有数
据时，也要用数据）
应用的工
具以数据分析用工具为主，非
数据分析用工具为辅
以非数据分析工具为主
“创新型”与“问题解决型”课题的联系：
各个QC小组解决问题的课题不同，涉及的专业技术不同，但管理技术是共同的。

因此其共同点是都要用到解决问题的三方面的管理技术：
1.遵循PDCA循环。

P表示计划，D表示执行，C表示检查，A表示
处理。

P阶段通常包含着四个步骤，即：找出所存在的问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制订对策。

D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。

C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的结果。

A 阶段包含着两个步骤，即：制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。

这就是人们通常所说的“四个阶段、八大步骤”的内容。

2.以事实为依据，用数据说话
3.应用统计方法
1.3 问题解决型课题划分
“问题解决型”课题QC小组活动程序课题按来源一般有三个方面：一是指令性课题。

即由上级主管部门根据企业的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切
需要解决的重要技术攻关性的课题。

二是指导性课题。

通常由企业的质量关联部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。

三是由小组自行选择课题。

二、正确应用QC小组活动的程序和方法
2.1 “自定目标值问题解决型”课题QC小组活动程序
1.选择课题
10.总结和下一步打算
9.制订巩固措施
6.制订对策
5.确定主要原因
4.分析原因
3.设定目标
2.现状调查
7.按对策实施
8.检查效果
达到目标？
QC小组活动的具体程序
2.2 指令性目标值问题解决型”课题QC小组活动程序
选择课题 设定目标 可行性分析 分析原因 确定主要原因 制定对策 实施对策 检查效果 制定巩固措施
总结与下一步打算
说明：与自定目标值课题QC小组活动程序主要不同在：无需现状调查，
但增加了“目标可行性分析”一步。

2.3 创新型课题QC小组活动程序
A
P
D
C
是
否
8.总结与今后打算
7.标准化
达到目标
6确认效果
5.实施对策
4.制定对策表
2.设定目标
1.选择课题
3.提出各种方案并确定最佳方案
项目要求
1、选择课题课题是开发研制新产品/服务项目，新业务、新方法等，非指标的升降突破现有产品、业务、方法局限，实现创新，则全体成员用头脑风暴法，集思广益，用亲和图归纳整理各种想法和意见，从不同角度选题，突破现状经验束缚在多个选题中抉择选优。

2、设定目标尽可能量化可测，直接间接定量+定性
3、提出各种方案并确定最佳方案创新课题成功之关键
前所未有的创新活动，不受常规思维、技术可行、经济合理、力所能及束缚，只要可达目标突发奇想，头脑风暴法，启迪勉励均可，不舍“离谱”创意，或闪光点
在分析论证可从技术可行、难易、经济合理投资、预期效果目标、概率、耗时、其他影响为标准打分，按重要程度定权数，按权数和综合评价选优
4、制定对策不针对单一方案笼统制定措施，应具体化是如何实现每一对策目标的。

5、实施对策实施的对策未必能达到目标，应有补充措施，直至达到目标。

认真做好实施记录，包括学习与实验数据
6、确认效果达到目标否？主管部门确认否？创新不苛求计算经济效益
、标准化“创新型”课题成果意义在其推广价值，可用图纸、工艺规程、管理制度等技术、管理文件
8、总结打算认真总结创新成果
三 开展QC活动应注意的问题：
1、 选题：选题要注意以下三个问题：
（1）课题宜小不宜大，这就是应尽量选择解决具体问题的课题。

搞小课题有以下四个方面的好处：1）小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气；2）小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性；3）小课题大部分是在本小组的生产现场、是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调到小组成员的积极性；4）小课题容易总结成果，在发表成果的15分钟时间里，能把小组活动时所动的脑筋，所下的功夫，克服困难的毅力充分表达出来，因此可以发表得生动、精彩。

（2） 课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不
可抽象。

课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低XXX不合格率”，“降低XXX消耗”，“提高XXX效率”，简洁、明了、针对性强。

目前在课题名称上有两种偏向需要纠正。

第一种是为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”。

如有一个QC小组发表的课题名称为“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳。

”其实，其内容乃是他们的产品一次合格率低于国内同行业平均水平，造成很高的返修费用，经他们努力改进后，产品一次合格率达到了前列水平。

因而，课题名称如叫“提高XX产品一次合格率”就很简洁明了。

又如某小组发表的课题名称为“一分为二－XXX技术改造”，还分为主标题和副标题。

其实，其内容就是其生产线上某设备故障停机台时高，影响了生产的正常进行，他们便对设备的控制系统进行了改造，大大降低了设备故障停机台时，保证了生产正常进行。

若把课题名称改为“降低XXX设备故障停机台时”，就能使课题名称一目了然。

第二种是把所采用的主要对策冠以课题名称。

有的QC小组的课题名称为“提供特殊服务，提高顾客满意率”，“应用正交试验设计，提高产品性能”；“采用PC机改造设备，降低设备故障率”等。

这里的“提高特殊服务”，“应用正式试验设计”，“采用PC机改造设备”都是对策。

小组在选题时，还没有完全掌握现状，还不知问题的症结所在，还
没有集思广益地分析原因，还没有找到是什么主要原因影响的，更没有研究用什么对策来解决它，怎么能把主要对策作为题目名称呢？小组这样命题无非是有以下两种情况：一是小组立题时已经带着要上这个措施的主导思想，这样就必然在活动的过程中从现状调查到原因分析，采取对象，都受这个主导思想的束缚，就不能真正做到集思广益，就会排斥更经济、更有效的对策，就不能充分发挥小组成员的智慧和创造性。

二是小组通过活动解决了问题，取得了效果，在总结时，为了强调某一对策起主导作用而后加上去的。

开展QC小组活动一定要“实”，要实事求是。

上述两种情况均是不实的表现，为此要加以纠正。

（3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。

为什么要选这个课题，在发表时要交待清楚的。

要说清理由，只要把上级方针是什么，或本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来，以说明只要把这个症结解决了，就可达到本部门的要求。

这样，选题的目的及必要性就很充分了。

有的小组用框图的方式来表示。

有的小组，为了强调所选课题的重要性，从国际的发展趋势讲到国内的先进水平，从计划经济的转变讲到市场经济的特点，密密麻麻文字写了一大篇。

在发表时，用了三、四分钟，还说没到小组活动情况。

有的小组甚至把中央领导人的讲话、课题都作为选题理由，这样做反而显得不“实”。

见图：
本部门要求
甲零件加工不合格品损失减半
降低甲零件D工序不合格损失
选题
本部门的症结结结
2、 现状调查：
现状调查的目的是设定目标，亦是解决问题的突破口和改进效果对比的依据。

课题确定后，就要掌握问题严重到什么程度，最高、最低、多少、波动多大、与要求差距等，做到胸中有数，这就要对现状进行认
真的调查。

通过对调查所收集到的数据进行整理、分析、把症状找出
来。

然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。

现状调查
做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。

因此，现状调查这一步骤
是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。

现状调查要注意以下三个问题：
（1）用数据说话。

用数据来表示事实，非常重要，它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。

如果在选题时已收集了一定程度的数据，可在这基础上再收集有关的数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。

收集数据也要注意三点：
1）收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。

2） 收集的数据要有可比性。

不可比的数据不能作为说明采
取对
策有效性的证据。

3）收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数
据就不能反映现状。

用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活
动引入歧途。

（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。

对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进
行分类，并对分类数据进行分析。

如从某个角度分类的数据来看，没
有发现异常情况，就可把这个角度产生问题的可能性予以排除；而从
另一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题
的。

如果从该角度上看确实存在问题，但问题还不够明朗，则可以在
这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，
直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。

为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分类：
1） 按时间区分。

也就是按年、季、月、日、班次来区分
2）按地点区分。

也就是按位置、工地不同来区分
3）按症状来区分。

也就是按缺陷种类、特性、状态来区分
4）按作业区分。

也就是按生产线、机床来区分，或者按操作者来区分
（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测
量，
去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。

综上所述，现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据。

3、设定目标
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据的。

设定目标要注意以下三个问题：
（1）目标要与问题相对应。

如课题名称是“降低XX零件的加工废品率”，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。

如果通过对现状的反复分层调查分析已找出了问题的症结所在，数据已表明只要把这症结解决，整个问题就能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制定对策，采取措施，都是针对这症结来进行
的，便可先设定这症结由现在的多少，解决到多少的目标，再设定整个问题由多少，解决到多少的目标。

例如“降低XX零件加工废品率”的课题，通过现状调查分层分析，找出是A工序不合格率所造成，A工序不合格率降下来，整个零件的加工废品率也就可大幅度下降。

下面分析原
因、制定对策都是针对解决A工序不合格率来进行的，则可先设定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再设定XX零件加工废品率由目前的多少降低到多少的目标。

这样就完全对应起来。

总的来说，目标不要设定得多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。

（2）目标要明确表示。

所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。

没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。

如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值，通过对策实施，出现了一批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度到底改变到什么程度？说不清楚。

所以只有量化的目标，才能检查，才能对比。

不能量化的目标，一般不能把它设为目标。

（3）要说明制定目标的依据。

制定目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。

应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。

能用事实、数据说明更好。

如目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平，或是过去历史上曾接近或达到这个水平，现在部分条件又得到了改善，就应该稳定达到这个水平；
或是上级对我们的考核指标，我们必须达到；或是顾客提出的要求，否则就不能占领市场，等等。

应避免用豪壮言语、口号的内容作为制定目标的依据。

对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的。

就不需要先进
行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。

这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。

设定目标所用的方法，通常可用柱状图等简易图表。

4、分析原因
问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟什么原因造成这个问题。

如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。

在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所用角度收集可能产生问题的全部原因。

这和医生看病的道理是一样的。

医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后运用各种检查、化验方法逐个排除，最后确诊。

分析原因主要方法：结果→原因
‖
结果→原因
‖
结果→原因
……
在分析原因时要注意以下四个问题：
（1）要针对所存在的问题分析原因。

分析原因必须针对所存在的问题进行。

有的小组在解决课题过程中，明确了所存在的问题是“服务差”，然而在分析原因时却针对“怎样当好顾客的朋友”来分析，这就犯了逻辑性错误。

（2）分析原因要展示问题的全貌。

分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。

为此，可从“4MIE”即人、机器、材料、方法、环境、或5MIE,即增加一个测量这几种角度展开分析。

如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。

在分析原因的小组会上，常会发生争论。

这时组长就要按照分析原因第一步首先要展示问题全貌的要求掌握会议。

小组成员们提出的每一条可能影响问题的因素，不管它目前状态如何，是否真正有影响，只要有可能影响的都要记录下来，以免遗漏。

（3）分析原因要彻底。

分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层，再到第三层原因。

所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素位置。

例如针
对“喷漆质量色泽不均”问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为“操作时看不清”，再往下分析为什么看不清呢？是因为“光线太暗”，再往下分析为什么光线暗呢？有两个可能影响的因素：一个
是“灯少”；另一个是“灯泡瓦数小”。

分析到这里，原因就很具体了，而且已经到了可直接采取对策的程度。

针对“灯少”的原因，对策就可定“再安一个灯”；针对“灯泡瓦数小”，对策就定为“换一个瓦数大的灯泡”。

所以原因彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。

有不少小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。

如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素质差”等就作为末端因素，制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。

（4）要正确、恰当地应用统计方法。

分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。

各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。

其主要特点见下表。

方法名称适用场合原因之间的关系展开层次
因果图针对单一问题进行原
因分析原因之间没有交叉
影响
一般不超
过四层
系统图针对单一问题进行原
因分析原因之间没有交叉
影响
没有限制
关联图对单一问题进行原因
分析原因之间有交叉影
响
没有限制
对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起
系统图和关联图都有多种型式，选用的原则是只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、大家都了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型式，更不要盲目追求方法应用的高、深、新，提倡简单化原则。

因为衡量一个成果水平的高低，并不是看方法用得是否新颖，相反，如能够正确、恰当地应用方法，本身就已表现出小组掌握、应用方法的水平。

反之，如果盲目追求应用新颖方法，又对新方法未准确掌握，反而会造成应用上的错误。

5、 确定主要原因
通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。

这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。

确定主要原因可按以下三个步骤进行：
（1） 把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末
端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。

（2） 在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。

所谓不可抗拒因
素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。

如“拉电停电”这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施，虽然对本问题造成影响，但这对小组来说是无法采取对策的，属于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。

（3） 对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原
因。

确
认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。

数据表明该因素确实对问题有重要影响，就“承认”它是主要原因；如数据表明该因素对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。

个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。

这和医生看病一样，根据病人的症状，分析可能有多种病所造成，如何确诊是什么病呢？就要通过对病人采取验血、X光透视、胃镜检查、B超、心电图、脑电图等手段，取得数据，并对这些数据进行分析，排除得其他病的可能性，从而确诊病人得的什么病。

如不能充分证明时，还要做进一步的检查，取得进一步的证据，以作最后确诊。

若末端原因较多，为严密有序，常制定确认计划表，再按计划表分工，实施逐条确认。

确认常用的有以下几种：
1） 现场验证。

现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。

这
对统计方法类的因素进行确认常常是很有效的。

如对某一个参数定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场做一些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。

又如机械行业针对加工某零件产生变形所分析的原因是“压紧位。