国际商务策划师培训

国际商务筹备师培训讲义
公司管理筹备
讲义
１、经过互动交流，实质证明了各位恪守以上承诺的成效，这类方法是“实证法〞。

请你们告诉我
“实证法〞的定义。

〔实证法：用于市场营销领域，即用实质的、让花费者看得见的功能成效来证明产品
的优胜性〕。

２、经过互动交流，大家都经历了扬长避短的过程，借鉴了他人的智慧，对自己职业规划的目前定位
及未来愿景，有了新的思想。

这类方法是“议论法〞和“模拟法〞。

请你们告诉我“实证法〞的定义。

〔议论法：用于筹备思想开发，即把自己的筹备问题在朋友和同事眼前提出来，
经过议论，借用智慧或考证自己的筹备思想。

模拟法：用于筹备思想开发，
即模拟甚至“克隆〞古人〔朋友、同事等〕的筹备思路，针对自己的问题，进行公关〕。

３、我今日在这里与大家交流，采用的是筹备思想开发的“讲座法〞。

经过“讲座法〞抵达：自我教育、自我完美、与大家共同开发和丰富——筹备思想的目的。

经过以上交流互动，我们能够得出以下结论：
１〕筹备无处不在〔生活、爱情等等都需要筹备――经过筹备能够使生活质量更高、使爱情更甜蜜〕；
２〕筹备的原那么及方法能够互相变换〔对任何知识的学习和运用，应当体制灵巧〕。

三、怎样才能更好的学习和掌握运用筹备原理知识——为我所用呢这也是下边我要与大家一同商讨的：
悟
科学技术的进步与睁开，在推感人类社会进步与睁开的诸多因素中是举足轻重
的。

而每项科学技术的发现及睁开都要经历：对科学外在表现的感悟〔觉悟〕，使
科学家对雷电这类自然现象产生了兴趣，经过风筝试验〔意会〕掌握了雷电也是—
—一种“电〞，由此认识了雷电产生的原由，经过对雷电作用的不停探究〔悔过〕，
人们掌握了预防雷电损坏方法——避雷术。

中国有句俗话：师傅领进门，修行靠个人；
现代人讲：授之于渔——ＷＢＳＡ教授给了你筹备的知识〔思路、原那么、方法〕，
就相当于“师傅领进门或授之于渔〞，可否成长为一名“优异的商务筹备师〞，Ｗ
ＢＳＡ讲课讲课老师及培训教材不过铺垫，重点看你的“悟性〞。

在坐的各位能够选择“ＷＢＳＡ〞，参加商务筹备师的培训学习，已经证明你已经具备了“悟〞的第一种境地；这是你值得拍手叫好的事情，因为社会上还有好多人在“不悟〞中彷徨，对比之下你此刻已经掌握了“先机〞；假如培训学习过程中你连续努力，把你的“觉醒〞能力发挥到最高状态，你就具备了成为一名“优异商务筹备师〞的根本能力和条件；在社会实践中不停的运用“悔过〞原理，在一次次的自我“否定〞或被他人“否定〞中进一步必定和丰富提高自己的筹备思想能力、实质操作能力，那么，我坚信在不久的未来，在中国商务筹备师团队中将会徐徐升起一颗绚丽的“筹备明星〞，那就是——你！
四、接下来的时间里，我将与在坐的各位共同学习、交流“公司管理筹备〞的有关知识。

下边我将与各位从以下六个方面共同学习、交流“公司管理筹备〞的有关知识：我将从管理的根本知识，管理筹备的目的与主要任务，管理筹备的理念，管理
筹备一定知足的八大原那么，管理筹备应注意的主要问题，管理筹备实操，六个方面与大家共同学习和运用“公司管理筹备〞知识。

一、公司管理的根本知识
、管理的看法——管理是在社会组织中，经过执行方案、组织、领导、控制等职能，有效地获取、分派和利用人力、物力资源，以实现组织预约目标的活动过程。

管理看法的理解重点：
〕管理是社会组织的活动，目的是为了实现组织预约目标，环绕着怎样实现组织目标来进行。

〕管理的职能有：方案、组织、领导、控制、协调、人事等等。

〕“有效地获取、分派和利用人力、物力资源〞，正是各社会组织所从事的业务活动。

〕管理活动是一个过程，主要的几项工作〔方案、组织、领导、控制等〕互相连接，构成循环。

一个循环结束、新的循环又开始。

这样循环不息，把工作推向行进。

２、管理的作用
在社会生产力水凭空前提高，科学技术日异月新，经济一体化的浪潮席卷全世界，
劳动用工日益精美，在此局势下，管理就较过去更为重要了。

作为经济组织、追求
经济效益的工商公司无一例外处要面对市场，参加竞争，这就一定增强管理。

管理
是全部公司生计和睁开的永久主题，就像居家过日子相同，柴米油盐一天不可以少。

有人以为，管理与科学、技术是现代社会文明的睁开的“三根支柱〞，缺一不可以。

这些说法完好合用于公司，应当惹起全部公司管理者及公司商务筹备人员的高度重
视。

在我们身旁随地可见，凡是重视管理和增强管理的公司一般都能获得较好的效益；〔重庆长安公司就是经过不停的重视和增强管理，在汽车制造业长远立于不败之地〕。

反之，管理工作遇到忽视或消弱的公司就难于扭转效益低下甚至破产的场面，一些公司比方安稳、世界通讯、全世界电讯、宝丽来、安达信、施乐、太阳神、三株口服液等等等等，本来的状况还不错，一夜之间就像多米诺骨牌相同一落千丈，经过深入检查剖析，都能够从他的管理方面找到一些原由。

这些生动案例说明：管理也是生产力，它能够直接产出效益、增添效益。

、公司管理的七大根本职能：
方案：对组织未来的活动确立目标并规定实现目标的门路〔干什么、怎干〕组织：依照组织既定的目标、方案或战略，对一定进行的业务活动分类归组，
设计职务〔岗位〕，成立组织机构，明确机构和职务之间的分工协作关系及各自的职责和权限，在利用规章制度加以规定并组织实行。

人事：在组织构造设计的根基上为各机构、职务〔岗位〕装备合适的人员，采纳多种举措使他们能够展其所长，担当起所担负的职责，履行好所长我的职权，实现所在机构和职务〔岗位〕的目标。

领导：一种管理职能，管理者运用指导、指挥、命令、教育、鼓舞等多种手段，一致各级组织和全体员工的意志，调换各个方面的踊跃性，以推进组织的业务活动依照目标、方案的要求来进行。

控制：依照原定目标、方案和查核标准，严格监控业务活动的实质进行状况或展望将要出现的状况，用以同目标、方案和标准相对比，发现二者之间的差别，而后剖析原由，采纳有针对性地举措，以纠正误差，保证原定目标、方案和标准的实现，必需时也能够订正原定目标、方案和标准。

协调：组织在履行上述各项职能的过程中，要注意组织内部和外面各单位、岗位、人员之间的信息交流，及时发现和化解各样矛盾，除去损坏性的矛盾，增强团结协作，共同努力去实现组织的目标。

创新：作为管理职能的创新，指在管理工作中反对因循保守、固步自封，努力创建优异环境、采纳多种举措、鼓舞和支持创建创建和改革改革，同时鼎力增强组织的创新能力，组织好创新活动，发挥创新的成效。

4、公司管理职能的互相关系
此图说明：方案、组织、人事、领导、控制五大职能构成管理活动的过程，一
向管理活动常常从方案开始，经过组织、人事和领导，到控制结束，各职能之间又
常有交错重复。

控制的结果又开始新的方案，开始新的管理过程。

协调解创新二职
能不构成管理过程的某个环节，而是同此外五个职能相联合，成为管理过程的润滑
剂和推进力，相同也是管理过程所不可以缺乏的。

5、管理理论的历史沿革
古典学派模式：科学管理之父——佛雷德里克·W·泰罗
用科学的方法研究管理的最早期试试，重申采用达成任务的“正确方法〞来提高工人的效率。

行为学派模式：埃尔顿·梅奥——霍桑实验
重申经过认识工人，而不是作业来提高工人的效率。

管理科学〔或称运筹学〕：赫伯特·西蒙——信息办理与经理决议
主张采用科学方法与研究工人作业的数学模型联合的方式来提高工人效率。

权变管理理论：
以为最好的管理方法就是领导者依据详细需要而采纳的领导方
法。

X理论和Y理论：道格拉斯：论述管理决议鉴于人性假定的看法。

理论以为：人生性懒散，不爱劳动，不肯意担当责任，需要严加看管。

理论以为：人生来热爱劳动，愿意接受挑战，愿意担当责任，只需获取公正的酬劳，就会自
觉地仔细工作。

理论〔或称日本管理理论〕：
重申经过集体磋商来进行决议，并且高度重视集体的成就，而不是员工个
人成就。

组织文化学派的管理理论：十分重申组织文化在管理中的地位，提出了“7S〞
管理模式〔战略、构造、制度、人员、管理作风、技术、共同价值观〕。

6、管理的变化趋势
第一个变化趋势：信息经济的盛行，世界经济正由工业经济向鉴于信息的效劳
经济转变。

第二个变化趋势：工作的高技术化，管理人员将愈来愈多地于受过各样更高层
次正规或非正规专业教育的高技术员工打交道。

第三个变化趋势：计算机技术的普及，管理人员一定掌握使用计算机的能力。

第四个变化趋势：公司的生产率和员工的工作效率愈来愈取决于高明的管理技术和人际关系技术，而不是技术。

人际关系技术〔包含交流技术、鼓舞看法的理解和应用能力、确立目标的能力、评估绩效的能力〕往常被以为关系到管理的成败。

7、公司组织的演变
早期的：
厂长——公司决议权利的集中拥有者
会计室——用钱币符号记录产销过程
办公室——厂长权利的传达部门，效劳于厂长的特意机构
生产车间——用技术、工艺、工具等手段制造产品的部门供销部门——为生产部门进行产前产后效劳的部门
现代的：
董事会——或董事局，是公司投资者〔股东〕或其代表构成公司最高决议机构，其领导人被称为董事长或董事局主席
总经理——或首席执行官、总裁等，是公司最高等管理者。

对董事会负责。

总监——总经理在专业经营领域的最高等助手，使公司经营管理的最重要的智力保证，公司一般设：技术总监、财务总监、市场总监等。

市场部——环绕产品销售从事规划、方案、筹备的职能部门。

工程部——为达成公司新增投资工程而进行选择工程、规划工程、筹建工程的职能部门。

技术部——为公司技术进步供应全面智力支持的部门。

发展部——为公司整体睁开供应全面智力支持的部门。

公关部——为公司修建、完美、牢固社会关系而建立的职能部门，或为产品促销而从事客户开发、联系、保持等工作的经营部门。

管理部——为解决公司现有管理问题、监察落实公司方案、协调组织关系、拟订综合性规章制度等而建立的职能部门。

企划部——为公司睁开供应带有综合性、创新性、面向未来的智力支持性职能部门。

8、典型管理组织系统构造的模式
直线制——从经理到工人推行垂直指挥，不设其余职能部门。

主要长处：简单、决议快、效率高。

主要弊端：决议量低、工极性差。

能制——立假定干能部，在其限内均有指。

主重点：化。

主要弊端：度大，简单形成机关作。

直能制——能部只作参，指集中于理。

主重点：便于一指。

主要弊端：能部任差、管理条、决议效率低。

事部制——以最成就形成的内在系依照，将互相配套的研、采、生、售等整合成一体，形成一个相
独立的利中心。

主重点：决议离市近、利于独立核算、利于极性。

主要弊端：源重复、管理本钱高、本
位主多。

矩式构——按能区分的部与按品、服或工程目区分的部合起来的形式，每个工均要在“条〞和“〞双
方面分行两个的指。

主重点：决议量高、近期利益与期利益相合、利于位核算。

主要弊端：机构易臃，双向易生矛盾。

控股型构——部不直接收理和，而是在董事见面行持股控制。

企管理工作董事会聘理施，理董事会。

网型——利用代信息技手段成立的一种新式构。

核心计构精壮，与外机构靠持关系，系统范广，性
大〔丰田汽制造公司⋯⋯⋯..〕。

、企管理面的主要：
五个目管理：提高品量、提高效率、增添收入、支出、提高形象。

五个管理：机构置、地点、位准、流程、制度保障。

六个生因素管理：
人力源管理、管理、物件管理、技管理、管理、文化管理。

四个投入出程管理：
供管理、生管理、售管理、存管理
二、企管理筹备的目的与主要任
管理筹备的看法：
管理筹备：拟订非人力源与人力源相当合的新方案。

管理筹备方案：是一个包含机构置、地点、位准、流程、制度
保障等方面的操作系。

筹备与管理：分属决议和执行两个过程，但负责执行的管理也有一个不停创新的问题。

管理有哪些
方面，管理筹备就有哪些分支领域。

管理筹备产生的管理新方案：是战略筹备方案中的重要战略手段，是调整公司生态的重要工具，是
消化与转变非人力资源为公司新价值的过程。

公司管理筹备的目的
使公司人力资源与其余生产因素实现最正确配置，消化物质资源，实现资源增值，使公司更具备竞
争力地面向市场。

公司管理筹备的主要任务
机构设置：提出机构或部门设置的原那么、模式、方案。

岗位设置：提出岗位设置方案。

岗位标准：提出岗位人员的职责和能力标准。

业务流程：设计部门之间和岗位之间的业务流程。

管理制度：提出保证管理方案有效贯彻的各样制度。

公司文化：提出在一个公司里人们应当依照的共同价值观及公司精神。

管理筹备的总任务：就是以
最少的人力综合投入，充足消化公司资源，实
现公司目前的理想价值。

三、公司管理筹备应注意的主要问题
、管理拥有极强的公司特征，要就地取材。

管理筹备要切合管理原那么，但不可以盲目模拟“先进〞经验或模式。

、管理筹备方案的实行应成立在牢固原管理的根基长进行。

新的管理系统常常需要原有管理中的人
员去成立，打破管理系统必定要遇到来自管理中人员的抵挡。

、对于公司改制或改造问题：常采用内置法或外置法。

内置法：是在改制〔改造〕公司内部渐渐参加重生力量，促进公司管理形态
从量变到质变。

外置法：是在改制〔改造〕公司现有管理系统以外成立一个理想的管理系统，
隐蔽创新企图，在新的管理系统成立后，一次性代替原有管理系统。

四、公司管理筹备五大判断专那么
一消化融资原那么：公司管理筹备是公司融资筹备的下游筹备，公司管理筹备的核
心任务之一就是用人力资源去消化非人力资源。

因此，评论一个管理筹备的好与坏、
成与败，第一要看它能否最有益于消化公司已经融入的资源。

二利于营销原那么：公司管理筹备的下游筹备是营销，公司管理是营销的后援，没有优异的
管理就不可以能有可连续成功的营销。

三经过他人达成任务原那么：
在小公司里，管理的主持人多半状况下是老板，很多小公司老板喊“累〞。

为何累因为老板
最爱自己的公司，爱就是爱，过分地爱就不是爱了，他怀疑全部事儿能否吃了亏，怀疑全部人能
否忠诚于自己，爱的最高境地是怀疑，爱的最大仇敌也是怀疑。

他不肯意松手，每件事情只有自
己亲历亲为才感觉满意，只需他有精力，就不想经过他人达成任务。

有一个职业经理人说的很形象；“我的工作很简单，老板上马我搀扶，老板下马我鼓掌，只
需他愿意做的事儿，我站在一旁夸奖他就足够了，他去工作，业绩还可以记录在我的成绩中，他
用心，我领奖金，多好！〞几乎全部的老板在创办公司早期都是“满负荷工作法〞，这满负荷不
单在于体力上、智力上，还在于精力上。

精力不一样意时，只能松手让他人干，精力赞同时，就
把拜托了的工作再抢回来，因此，几乎全部的长链条业务都要经历半途换人。

干好了是自己的英明，干不好赖员工无能。

在检查中我们发现一个奇异的现象：很多小公司
管理登台阶是在老板有病的状况下达成的。

老板有病了，公司里的事儿只能全松手了，员工自己
达成自己的工作，有问题集体研究决议，谁也不敢私自决议，请示老板已经不可以能，老板在病
房里，没法去请示，大家都怕因决议错误而担负责任，也都想在老板出院时，给自己一个完好的
好评论，因此，大家只能集体决议，法不责众。

老板回到公司必定会发现，自己不在时，管理的
成效更好了，此后，他也就习惯松手了，公司管理也就此上了轨道。

自然，也有的公司在老板不
在时，集体背叛老板的，这类状况极少见，真的碰到这类状况，那说明老板为人很失败。

老板要擅长经过他人来达成任务，这样才能保证公司做大，假如你不想做大，那么你就收心，精力不一样意的事业不去扩展，精力不一样意的机遇不去抓，对其余公司利用战略机遇睁开你也
不要眼红，这样，你也就不累了。

可是，你要知道，自己去买衣服可能会买错或买贵，员工替你
买可能会比你买成效更好，因为他们比你有时间去精选和砍价，因为他们的购买成效要对你负责，而你不需要对他人负责。

四集体要大于个体简单相加原那么：
在中型公司里，老板需要观察自己的组织能否主要靠互相配合来达成任务，也就是所谓的
“集体大于个体简单相加〞。

小型企段，你于商的底，一般地，你没有很详细的争象，也极罕有人把你作争手；到了中型企段，你的争手相固定了，关注你的手也是相固定的；到了大型企段，全社会都关注你，自然，你也关注全社会。

与争手争，争的内容是什么有五内容：略、生、融、管理、。

此中管理争的重点是看能更好地“集体大于个体相加〞。

影?大决?反应的是沈役，看部影的人得中有
一个情：我第四野与公民党的廖耀湘兵打得乱成一，部下向林彪告“找不到，找不到⋯⋯，怎么〞林彪回复：“他能找到廖耀湘就
行〞。

林彪什么么自信因他的部有“三三制〞，他把三个士兵之的斗地点、行范、同要等集体配合模式已到了的程度，他的三个士兵必定要于手的三个士兵，他怕什么就是“集体大于个体相加〞所的作用。

五布命令可行原：
在大型企里，人能“布可行的命令〞是一件事儿。

企生集化、市国化以后，你的分公司、子公司、公司、侄公司、外甥公司，近，一个大的系统，你在上边了两个小的，一地达下去，越越少，
到了最后一工那边，可能听到的只有一句。

小平千言万，到了老百姓那边也共同牢的不过四个字——“改革开放〞。

因此，什么是袖、“〞——“令〞加上“〞——就是命令只有一〔是金〕。

反正多了也没有人全掌握，点儿，突出主即可。

我很欣影?色娘子?里的一句：打土豪、分田地、生擒南霸天！个命令很拥有可操作性——三个步，并且每一个步都使用了利益的言。

第一步是“打土豪〞，很详细，“打土豪〞的目的就是“分
田地〞，很有惑力，民全听懂了，但是大家担忧，一旦土豪反扑回来，分得手的田地要回去的，因此，再加一个步——“生擒南霸天〞，以排除民的后之。

今日，企的也能够套用个命令定式：打市，分金，得老板。

什么要去打市了分金。

但是分完金，得去打市，不得累死不，公司按市，大家股份，大家能够当二老板、三老板，当了老板了，不再去打市，也有益分红。

人的意志要想成命令，个命
令要想获取多部下去行，那么，命令就要以利益的体制落到机构、位、人、流程、制度五个方面去，一个命令，没有五个西跟着，命令就不可以获取全面底地行。

五、企管理筹备八大新通用方法
1、点接法：
〕指各个部之、各个位之、各样制度之、各样流程之、流程中的各个步之，其大大小小的系要详细化，详细到一个十清楚确的点上。

〕管理接详细化的手段：表格和。

〕管理之既不可以重叠也不可以有空白。

“点接〞就是指各个部之、各个位之、各样制度之、各样流
程之、流程中的各个步之，其大大小小的系要详细化，详细到一个十清楚确的点上。

功推，是一般管理位的根本假，你不把他的任、力、利益的界线分详细、清楚确，打斗是必定的。

企
常开会，一旦的会开多了，那必定是“点接〞没有做到位。

我的朋友在一家私公司做，是公司老板老婆的姐姐，全部公司外投都是由个一手批，有老板字赞同了，她都能够拒不可以。

女同志心，真的替老板堵了许多的破绽。

但也有耽了公司的大事。

公司投一座大厦，
使用的金好多，因为金供有，大厦建停停，完好失掉了划性。

没有，我的朋友和老板去融，好不简单融到
了金，却不可以利地投。

有企没的候看不出管理，一旦有了，管理的就裸露出来了，也切合筹备的上下游
关系，融以后是管理嘛。

什么投不利老板定，大厦理提早一周提出金使用划，部后，董事最后赞同，金在赞同往后三天内付金
到位。

看似很明
确，但是常出矛盾。

一开会，大厦的理，我已提出申10天了，能否赞同怎么个向性意都没有反，你
提出的申太，我根本
就不知道你需要的投能否必需！有，了5万元的投度，双方睁开，光耽工期的失就有几十万。

朋友找到我咨，我同他剖析，是批依照的，大厦凭什么提出投申，凭什么款方案，两个依照只有一致了，双刚才能有原地制。

于是，花了一夜，赶制了三表，?投散布表?、?投序表?、?形象度表?，交他大厦
理和双方行，都没存心了，下
行，双方此后就极少争执了。

因此，我要深入领会一句：“凭什么决定⋯⋯〞。

我们不难发现，成功的公司，其管理用的表格十分全面、标准，上一个程序达成的标记是什么必定十分详细，只有这个标记出现时，下一个程序才能启动；上游部门达成任务的标记是什么必定十分详细，详细到一张制式化的表格上，只有这个标记出现时，下游部门才能启动工作。

点连接原那么要求我们，部门管理、岗位管理等范围之间，既不可以有重叠，也不可以有空白，二者之间的联系必定假如一个点。

传说，当年朱元璋造反兵败，被官兵追赶到了伏羲庙，他逃进庙里，蜘蛛在他安身的地方编织了一道蜘蛛网，官兵追到庙里进行搜寻，朱元璋躲在蜘蛛网的后边，官兵做梦都想不到，蜘蛛网的后边能有人。

朱元璋逃过这一劫，以后他打下了江山，做了皇帝。

他当上皇帝以后，朝思暮想伏羲庙的救命之恩，因此，他在每年龄念日都要派钦差去庙里上香。

他怕钦差没有把他的情意送到伏羲庙，因此，他让钦差带回一把“八卦草〞复命。

因为他在逃难时发现这里有这类草，任何其余地方都没有。

这就是“点连接〞，只有这一点能作为钦差达成任务的标记。

2、高效率法：
管理行为从发生到结束要尽量简洁。

我在一份管理杂志上看到一个管理小试验，100个人站成一排，第一个人小声对第二个人说：“明日要加班〞，并让第二个人小声传给第三个人，向来传下去，传到第一百个人，第一百个人听到的内容是“明日要放假！〞不单夜长梦多，管理链条长了梦也会多。

管理质量多根源于直接行为，管理效率多根源于短程行为。

老板多是急性子，效率就是效益嘛，因此，急性子的老板常常偏向于自己亲身办理问题，很多久拖未决的公司问题是在老板现场办公的状况下解决的。

但有时，过快了，就是慢了，假如老板打破了管理既定了的流程去实行管理行为，固然一个事情很快解决了，但是
流程上全部本应当正常解决的事都难以解决了。

“老板能给你解决，你去找老板吧！〞全部的事儿都推给你老板一个人去解决，你能蒙受得了吗你假定全解决，你要那么多部下干什么
因此，聪明的老板，第一要分清楚两类不一样性质的问题：是程序性问题仍是非程序性问题。

假定是程序性问题，他去推进程序，假定是特别性新问题，假定遇到到这个问题将常常性出现，就亲身主持解决问题，而后成立新的程序。

假定新问题出现的频次估计不会太高，尚没有建立程序的价值，那就设一个助理来分管这项工作。