各关键流程现状及改进方向(PPT89页)

•成果：初步确立了响应机制和前后端界面，并生成了故障处 理流程 •不足：大客户呼叫中心、网络响应中心职责未明确
大客户管理流程手册结构
• Ⅰ、总点和设计原则
•
• • •
Ⅰ.2
大客户流程总览
Ⅰ.3
大客户流程优化举措概要
Ⅰ.4
大客户部门组织结构
• •
•
Ⅰ.3
大客户信息管理
•
• Ⅱ、大客户定义
和离网
时作出营销反应
•21 •客户离网系统没有及时释放资源，造成资源
浪费
•其他
•22 •营销活动中缺乏合理的授权体系
•23 •只有事后会计，缺乏财务分析、价格策略调
整、营销费用控制与分析等与KPI的实现息息 相关的工作
•优化后 • 建立统一的客户界面（如：大客户呼叫中心）
设立专业的技术人员坐席，响应技术求援
脱节
•闭环3. 从工位交接到问题处理形成闭环，使职
责清晰化便于管理（如跨网开通流程的疏理）
•15 •IT系统多处与流程脱节
•闭环4. 整个工单流程IT支持形成闭环使可知、
可控、可管理变成现实
•16 •各工位考核机制不明确造成人员行为不规范
• 建立大客户经理，工位经理，工位执行人及IT
支持的四级考核体系，使全流程参与人员职、 权、责及指标清晰
二、潜在大客户或其他可纳入大客户服务范围的客户 1、某一行业大客户在大客户收入结构中所占比重超过5%，预计投资规 模或营业规模在本行业居前列（具体最低排名视不同行业而定）的 客户。 2、党、政、军等重要用户。 3、客户本身电信消费额不大，但对其他客户使用电信业务有一定影响 力的客户（如房地产商、物业公司、行业主管部门等）。 4、其他对于中国电信的发展有潜在重大影响的客户。
•成果：初步明确了方案小组与后端的接口，包括常规的资源 确认、应急投资、新产品开发和滚动性投资等情况 •不足：尚缺方案支持小组的工作流程、新产品开发流程
•后端： •支持与服务
•电路开通 •（包括本地网和 •跨市电路开通）
•客户支持 •故障处理
•成果：已经形成了本地DDN电路流程手册，并增补了基于本 地网平行协调的跨本地网业务一点受理流程 •不足：各工位间考核的连带、实施流程及KPI指标体系尚缺
确描述其职责和工作内容
新流程的特点和设计原则
1. 明确大客户的界定标准和定义 2. 建立市场分析、行业分析和客户分析的模型 3. 建立较为系统的客户发展计划 4. 规范大客户管理与其它相关流程的接口和信息流内容，
以建立跨部门紧密合作、快速响应的支持体系
5. 合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务
大客户管理现状及优化举措概要3
•售后服务
及故障处 理
•目前情况 •17 •售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务
质量
•18 •没有明确的后端支持流程，主要是数据和网
元出租业务
•帐务处理 •19•帐前务端系系统统流、管帐理务出系现统漏及洞财务流三者脱节，使
•客户预警 •20•客户离网，大客户经理不知道，固此没有即
•7. 销售
•前后端
接口
•9.1 订单执行 9.2 帐务 9.3 故障处理 •9.4 新产品开发 •9.5 滚动性投资 •9.6 战略性投资
•8. 售后
服务
•客户
分析
•制定
•需求分 长短
析
期方
案
•目 •前可 •提供
•否
•是 •销售
•接口1
•是否可 •是
提供方 案
•否
•接口2
•是否 •可进行 •络改造
各关键流程现状及改进 方向(PPT89页)
2023年5月23日星期二
大客户管理现状及优化举措概要1
•目前情况 •市场分析 •1 •对市场缺乏了解，没有系统的市场分析
•优化后 • 建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤
•市场划分 •2 •大客户定义不清晰，造成客户界面混乱（集
团、省、本地网及业务单元交叉）
+
•在
高端产品
支出规模
•间 接 •直 接
•现有客 户定义原
则
改进后的本地网大客户定义、划分标准
一、现有大客户定义和划分标准 根据大客户定义原则，本地网大客户定义为电信消费支出（如无法获取 该客户所有电信消费额则以中国电信收入为准）占中国电信收入30%的 客户群。 具体操作时可对一个营业区或特定区域按上述定义计算出大客户的每月 最低消费额，以此为标准，每年或半年划定一次该区域的大客户清单。
•是 •接口3
•否 •接口4
•订单执行 •流程资源 •确认、开通
•帐务
流程
•故障 •处理 •流程
•售后 •服务 •流程
•新产品开发流程
•滚动性投资(计划建设)流程 •战略性投资(计划建设)流程
大客户管理流程总(接口)
•1 •周期性规划
•2 •销售
•3 •客户支持与故障分析(网络优化)
•1
•每3个
月
质量
6. 优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能
要求
7. 加强流程各环节的绩效考核，以建立与市场竞争环境相
适应的激励机制
8. 优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能
要求，完善团队的运行机制
MKC提出的KAM议题树的完成情况
•前端： •客户界面
•BPR-KAM
•市场分析及 •客户细分
• 本地网
• 本地网和集团大
客户部***
•管理原则 • 业务受理地本地网负责该
名大客户的全程管理
• 全国最重点的大客户需要
自上而下的虚拟小组管理
，上级部门应负责制定整
体的客户发展规划及方案
。本地网负责基本业务的
执行
• 本地网大客户分两级管理
，以便集中资源，为关键
客户提供超级别服务
•二级大客户 • 不属于以上范围的本地网大客户 • 本地网大客户部负责客户计划
•电路开通
（以DDN 为例）
•12 •电路开通时间过长，且不可控，客户满意度
低
•13 •大客户经理对开通不可控不可知
•闭环1. 客户从下单到验收形成闭环，（以DDN
为例将不可控，承诺时限从20天压缩至5天）
•闭环2. 客户经理对开通的参与从始至中形成闭
环，使之可知可控
•14 •各工位接口不清出现问题无人负责造成流程
•
考核与激励机制
•
市场信息分析、预测
•
客户群细分分析
•
•
1.3
确定关键目标客户
•
• 2、客户个性化需求分析
•
•
2.1
收集客户信息
•
•
2.2
了解客户的业务需求
•
2.3
竞争性评估
•
2.4
关键购买因素评估
• •
• 3、制订客户方案
•
•
3.1
为方案初选
•
•
3.2
方案分析及优选
•
3.3
确定所需的内部支持
•
3.4 方案评估
•大客户销售 •队伍建立
•技术方案的确定
•成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版，对关 键客户的锁定有了指导方法；通过工行试点增强了小组成员 作行业分析和客户个性化需求分析的能力 •不足：客户价值的评估、市场预测的工具和方法以及相关的 分析方法需要MKC给予明确
•成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版；对大 客户销售队伍各类人员有了比较清晰的描述，并基本能够与 组织架构的设计吻合 •不足：销售阶段管理、 SLA的参数计算方法需要细化，并需 MKC提供参考资料；SLA需要MKC制订详尽的手册
•10 •奖惩机制不清晰做好做坏差别不大
•优化后 • 建立科学的业绩指标体系
• 明确奖惩方法及制度
•技术方案
•11 •以销售产品为主，忽视客户整体的及个性化
需求，销售人员缺乏对已有资源和业务发展的 了解，对客户消费对引导能力不足。
• 建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过
程管理，增强组合销售和引导消费的能力
、业务受理、开通协调、客户 支持等
• 本地网
•与上级的接口要求 • 集团应确定中国电信全国性大客户名单 • 应明确跨网大客户的界面职责及协调办法 • 对于全国重点大客户集团应明确其在营销战
• 统一的大客户定义，建立集团、本地网相互支
持的清晰客户界面，省级界面下沉
•销售/营
销计划
•3 •缺乏严谨的客户管理流程，如每一客户的发 • 具体的客户管理流程及实施方案建立
展计划（收入目标、行动计划、资源规划等）
•4 •前后端缺乏明确的信息流处理流程，市场预
测与网络改造/建设之间的沟通不畅
• 建立清晰明确的前后端接口流程，明确营销、
• 完整的后端支持（包括支持升级）流程，在呼
叫中心建知识库支持系统
• 改进帐务管理流程，建立一体化的帐务IT支持
功能（见计费流程小组）
• 建立包括大客户经理在内的预警流程闭环，减
少客户流失率
• 设计辅助离网流程的IT资源系统更新功能，释
放资源
• 建立以市场为中心的快捷的商务授权体系
• 设立财务经理职务（可由部门经理兼任），明
•2
•实时
•3
•实时(
支持)
•周期(
分析)
•行业分析(历史 •接 •客户发
周期分析)
口 展规划
•市场
预测
•接
口
•营销计划分解
•财务指标分解
•接口 •存量 •(网络) •标准 •成本 •(财务)
•(资源优化)
•接口
•预
测
•立项 •进度 •方案
•(滚动投资)
•(战略投资)
•行业分析(动态
分析)
•个性化需
滚动性投资（计划建设）流程接口
6.6
战略性投资（计划建设）流程接口
7、附录（相关子流程）
7.1
订单执行
7.2
帐务处理流程
7.3
客户支持流程
7.4
新产品开发流程
7.5
跨网业务需求一点受理流程
改进后的大客户管理流程总图
•4. 客户
群体分 析
•5. 个性
化客户需 求分析
•6. 制定
个性化的 客户需求 方案
本地网大客户的定义和相关负责人
•本地网大客户定义* • 定义原则：电信支出占本
地网总收入20-30%的机构 以及部分政府机构
• 操作性准则：本地网应根
据当地市场水平设定每月 最低电信收入水平的绝对 数值**，如， – 苏州：月消费5000元以
上 – 昆明：月消费10,000元
以上
•定义
•主要营销职责
4、销售
4.1
制定销售沟通计划
4.2
拟定协议
4.3
内部审批
4.4
合同签署
4.5
订单录入
4.6
CRM建档与管理
5、售后服务 5.1
客户满意度调查
5.2
调查结果分析
5.3
改进举措的执行与跟踪管理
6、相关业务流程接口
6.1
订单执行接口
6.2
帐务处理流程接口
6.3
客户支持流程接口
6.4
新产品开发流程接口
6.5
求分析
•方案制定(
含资源确 认)
•接
口
•方案确定(已获
得资源确认)
•销
售
•接 •执
口行
•建
档
•接口
•接口
•响应/记录(
呼叫中心)
•反馈
•需求
•滚动 •(应急)
•订单
•战略 •(新产品)
预约
•(资源调查) •转入替代方案或等 •(受理)
待
•(工
单)接 口
•判断处理
(网管中心)
•IDC调度派
单(调度中心)
•大客户的基本特征
• -电信消费支出 • -公司的客户数 • -行业性质 • -分支机构数量 • -公司营业额和增长率 • -公司内白领人数比例 • -使用专线电路或租用 • 网元 • -和中国电信的业务合 • 作时间 • 。。。。。。
•潜在客户 定义原则
• •未
•客户规模
+
•来 •行业性质
•现
•电信消费支出
•考评部门
•一级大
客户
• 电信收入占目前本地网大客户总
收入前20-30%的机构
• 属于中国电信全国性大客户范畴
• 本地网大客户部负责主要客户
关系，谈判，跨网开通的价格 协商和调度（在与对端大客户 部协商的基础上）
• 集团大客户部应为全国重点客
户制定整体营销策略，本地网 相应制定本地市场计划，并负 责实施
（昆明）
• 以行业为主划分的销售队伍安排，为关键行业
的关键客户提供超级别的服务
•7 •销售队伍人员技能要求不明确
• 根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并
明确技能需求
•8 •销售人员行为多被动接单而非主动销售
• 明确建立销售人员的行为准则及售前流程
大客户管理现状及优化举措概要2
•业绩指标
的考核
•目前情况 •9 •业绩指标缺乏科学性
网络部门的权责，并规范信息流内容
•销售队伍
的建立
•5 •前端获取市场信息、发现市场机会后，缺乏
将信息进行汇总、筛选、评估，并转入新产品 /方案开发或滚动性投资的流程
• 明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场
机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性 投资流程的有效机制
•6 •基于地域划分的销售队伍造成行业专业性差
•
•
Ⅱ.1
建立大客户信息数据库
•
•
Ⅱ.2
确定大客户所具备特征
•
Ⅱ.3
明确各级大客户定义和划分标准
• Ⅲ、销售队伍的建立
•
Ⅲ.1
相关销售人员职责要求
•
Ⅲ.2
相关销售人员技能要求
•
•
• •
•
Ⅲ.3
相关销售人员业绩指标
•
•
Ⅲ.4
各级销售人员配备
•
•
Ⅲ.5
•
Ⅲ.6
• 1、行业分析
•
1.1
•
1.2
各级销售人员的商务授权原则
•排障(
工位)
•记录并返单 •(返单
(调度中心) )接口
•工单 •主项
•(滚动投资) •(应急)
•回复并记
录(呼叫中心 )
•(质询并提要求)
•每月由前端向后
端提交故障统计
•接
口
•后端以质量分析
•报告 •会议
作分析
•优化 •滚动计
划
•立项
•(答复/承诺)
•接 •记录、提供
口 给行业经理
从大客户所具备的特征确定大客户定义原则