成功之道解读之三GE战略变革历程案例

• 1980年12月;董事会一致推荐韦尔奇出任CEO;目的是选择一个能将 GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务
• 员工感到不安;内部传言如果韦尔奇掌权的话;他一定会将逼疯
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GE案例
韦尔奇的使命： 用10—15年时间将GE带上一个新的台阶
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GE案例
思路：开拓创新才有出路——创造性破坏
承担决策的责任
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GE案例
经理等级评定指标
• 业务特征： 精炼 灵活 创新 所有权和报酬
• 个人特征： 现实性 领导才能 开明 简洁 正直及 个人尊严
• 的价值观细则即文化内容
短期实践后;推广至所有员工;作为绩效考评的基准 33
GE案例
群策群力的管理过程
要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化; GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制
群策群力 内部和外部
事业组合变化 竞争优势来自市场
质量
3SS
成本
业务流程分析与重组
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GE案例
支援部分 Lodd石油 半导体 贸易 Utah国际 Calma 风险投资
三环战略
环外业务将被重组 出售或关闭
服务 GECC信用卡 信息 建筑和工程 核电服务
核心业务 照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备
领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞 制定规划对许多 经理人员来说是困难的;因为他们必然遇到许多思考和情况;这 些思考和情况远不如现实问题明确;短期的问题容易引起经理们 的注意;且容易研究;也可以收集更多的资料;但是;要根据现时和 过去的经验;提出更多的将来问题则缺乏信息和经验;一般只能 凭感觉作出回答;即使专门成立一个专业规划小组;我们在讨论 将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位
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GE案例
最佳作业实践
当员工普遍从内部寻求创新时; 韦尔奇意识到;员工失去了从外部的 突破中学习的机会 从其它学习到的 东西;可以用来激发群策群力的团队产生 新的想法
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GE案例
GE寻找最佳作业实践的重点对象例
领域
收效
最佳作业
▪ 新产品开发
更好 更快的产品
3M
▪ 缩短从订货到 付款周期
更好 更快的产品 更好的用户服务
经理的关键能力 创业精神与领导能力 精明的 严格的 强硬的 有经验的
激励第二条：按经营业绩进行奖惩
业绩指标 投资类型
当前的财务业绩
为将来获利的业绩
其他 因素
投资/成长
40%
48% 12%
选投/盈利
60%
28% 12%
收利
72%
16% 12%
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GE案例
高级行政人员直接介入制定战略规划
总经理雷格·钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之 一;他解释道：
• 斯密迪观点：
➢要改变传统的制度;实施新的制度;会遇到各方面的阻力;要克 服这些阻力;尽快地实施新的制度;就必须由他说了算;基层人员 要绝对服从;不能有异议
➢一个经理能胜任的经营规模;最大不能超过5000万美元/年;再 大就管不了
➢管理是一种职业;真正懂得管理的人;什么都能管好;他既能管 好喷气发动机厂;也能管好一个大菜市场;因此他认为;训练一个 管理人员;特别注重他的流动管理能力的训练;训练他做市场 工 程 制造 等等
价值观：改变GE的文化
改变GE的业务组合;要比改变GE的文化要容易得多 • 韦尔奇相信:文化的变化始于态度 因此他用关键词和理念来
改变GE的态度 • 韦尔奇指出：态度的定位包含三种基本理念
➢现实性 ——理解市场环境和的社会责任 ➢追求卓越——通过员工的努力;激励建立质量方面的声誉 ➢所有权 ——促使所有权下放到操作层次;同时要求员工全面
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GE案例
GE分权管理的特点
• 斯密迪的措施
➢将分拆成150个部门;相互独立;经理负责管理
➢经营业务超过5000万美元/年时;再分拆为两个独立部门;相互竞争
➢各部门按责 权 利三要素进行管理
➢部门经理调换频繁;任期为两年半
➢在承担国际工程项目如发电厂设计 基建 购买设备 安装时;临时成立协 调部门;协调有关部门的系统经营中问题
20世纪5060年代大型无关相关多元化实现分权制势在必行; 但;如何实现股东价值最大化
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GE案例
战略规划
• 1970年博希出任总裁 • 针对分权制的问题;博希为解决好整体与
部门;长期与短期利益的关系;他决定采用 事业部制;引入战略规划;开展战略管理
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GE案例
质量 利润 增长
战略管理思路
多样化经营
分散性结构 SBU制
战略事业单元Strategic Business Unit
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GE案例
组织结构的四个层次
• 级——集中解决长期使命与目标 • 级——成立利润中心;优化组合系统内
的SBUS并确定资源分配和SBU的 经理任免 • SBU级——从环境 竞争 资源实力出发;制定 自己的经营战略和有关策略 • 功能级——通过政策与计划的制定实施战略 规划
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
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GE案例
期望成果
• 组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 ➢ 小型化 ➢ 由传统的管理人转变为管理过程 • 用新的价值观改造文化;以团队交叉作业的业务
流程模式实现高效运作
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GE案例
战略实施的两大努力
冲击
▪ 削减人员 15年削减人员50%40 4万 减至22 1万
▪ 缩小规模 砍掉350多个部门和生产 经营单位; 管理层次由12层 压缩为5层
▪ 重构
建设
▪ 建立新的GE ▪ 不断改进 ▪ 不断强化
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GE案例
战略实施的三大杠杆力量
与81年相比提高
2 21倍 2 93倍 9 3倍 0 5倍
➢用8项指标评价一个部门的业绩;其中两个分别是利润和长期利益与短 期利益的平衡
➢……
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GE案例
GE分权管理的特点
• 分权管理存在的主要问题
➢部门经理只重视追求见效快的利润指标;任期内赚钱越多; 证明经营越好;长远发展问题很少人去关心
➢系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败
➢销售额逐年上升;但每股收益和投资报酬率不断下降
• 行动——将跨部门经理和工作人员组成团队 对发现的问题新事物寻找突破机会
——不满足于自己的思考;以他人时间的最好 水平作为行动上赶超的尺度
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GE案例
人力资源管理
• 用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有 员工的业绩
• 经理分为5个等级;每六个月评级一次 • 用群策群力的方式改进工作
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GE案例
• 1991年大约4万名员工参加了这类会议
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GE案例
成功的例子
麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂
一线员工的洞察力;建议使飞机引擎的燃烧材料 的周转时间由30个星期下降到10天;由此节约了 20多万美元的工厂服务费
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GE案例
成功的例子
GE电器部门
根据群策群力会议的建议;开发了按订单生产的 计划称为快速反应;灵活的适应性生产循环 使存货 减少了2亿美元;循环周期减少了75%
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GE案例
改善外部经营环境
我们经理人员今天面临的一些主要问题; 是来自于外部的经济 政治和社会风气的恶化
—— 雷格·钟尼斯
GE有一个改善外部环境风气的规划 做一些改进社会公共视听的
工作;并提出一些具体的立法建议
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GE案例
70年代后期的GE
机构臃肿 部门林立 等级森严 层次繁多 程序复杂 官僚主义严重 反应迟钝
1970—1981年
总裁：卡笛纳
总裁：博希
分权方案设计者： 斯密迪
事业领域 优化组合
1981—2001年 总裁：韦尔奇
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GE案例
1953年的GE
• 规模庞大;年销售额20亿美元 • 权力集中在纽约总部 • 集权经营已不适应发展;净利润低下 • 总裁卡迪纳决定改进组织结构
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GE案例
GE分权经营的特点
• 1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力;使通用塑 料取得巨大成功;超过杜邦;从而成为GE有史以来最年轻的总经理通 用塑料的盈利以年复利34%速度增长
• 韦尔奇37岁出任元器件和材料主管含通用医疗系统
• 1977年;韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人;担任6个部门之一的主 管
• 1979年;三个CEO候选人被任命为董事会副主席;韦尔奇是其中之一 的主管
1 SBU领导对三天会议提出一建议性安排;然后离场 2. 跨部门选来的40100人分为56个团队;每一个团队
对分工的讨论问题;研究解决方案 3. 第三天领导回到会场;各团队陈述建议:领导必须作
出:是 不是或需要更多信息的表态
40100名员工在以外的会议中心或酒店住三天
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GE案例
工作量
• 1990年;大约22 5万名员工参加了群策 群力会议
群策群力的基本步骤
7 重新来过 6 按需要举行额外的会议来完善建议 5 与经理人员会面;经理必须当场对建议作出反应 4 如果需要的话进行三天会议;提出改善过程;减少工作浪费 3 指定一个领导负责辨别建议的有效性 2 选择一个恰当的跨部门的团队 1 选择一个要讨论的过程问题
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GE案例
会议的典型程序
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GE案例
压缩管理层次
12层 5层
总裁
13位事业部总裁 各职能部总经理 如制造 销售 工程技术…
各部门 区域经理
一线职工
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GE案例
发挥人的积极性
传统管理制度
改革后的GE
7——13人
数十人至上百人
韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属;管得了就还要压缩
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GE案例
1994年结构
首席官
法律事 业务发 财务部 研究与
在德 日竞争者面前节节败退
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GE案例
1981年经营业绩
• 销售总额 •利 润 •总资产 • 固定资产 • R+D费用
270亿美元 16亿美元 210亿美元 20亿美元 16亿美元
雇员 40 4万人
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GE案例
选择韦尔奇
Байду номын сангаас
• 杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位;进入GE通用 塑料
日本丰田
▪ 快速的市场反应
较好的顾客服务和 消除内部障碍
Walmark 联邦快速
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GE案例
战略领导
•取消战略规划小组;亲自领导变革创新
先沟通
从组织变革下手
建设新组织
阶段 成果
战略 调整
韦尔奇亲自战略实施
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GE案例
对外部环境变化作出战略反应
• 事业领域重组 • 强化激励政策 • 高级行政人员直接介入制定战略规划 • 改善外部经营环境
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GE案例
事业领域重组
行业吸引力
高
中
低
强
经 营中 实 力
弱
投资/成长 选投/赢利 收利/弃卖
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GE案例
激励政策
• 激励的第一条：好的岗位选择好的经理
投资类型 投资/成长 选投/盈利 收利/弃卖
GE案例
GE: 战略实施
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GE案例
分析框架
1971`1981
1981`1994
战 略 与 绩 效
变 革 思 路
期 望 成 果
组织
实
施 与
HR
领导
反馈
结 果
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GE案例
GE的三次重大组织变革
第
第
第
一
二
三
次
次
次
变
变
变
革
革
革
集权经营
1953年以前 总裁：卡迪纳
分权经营
事业部制 SBU
1953—1970年
销售收入：601亿 净收益： 47亿 总资产：1945亿 员工总数：22万
1994年底
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GE案例
组织结构改革思路
宏观结构：——机构简单 发挥人的积极性 ——大与小并举
微观结构： ——打破部门界限;建立交叉合作关系 ——组织团队
文化 树立简明实务 以顾客为中心的观念； 勇于承担责任和义务;制订并实现有进取心的目标： 热心追求卓越;憎恨官僚主义及其种种弊端； 对下放权力充满自信;坚持群策群力;广纳忠言； 有能力发展多元化的面向全球的员工队伍； 充满活力并能激励他人;懂得速度就是竞争优势
务部 展部
开发部
人力资源部
GE飞机 引擎
GE金融
GE塑料
GE运 输系统
GE工业动 力系统
GE NBC
GE照明
GE电器 GE汽车 GE医疗系统
GE电力分 GE信息 配与控制 服务
先后放弃71个SBUS;兼并;新建;合资112个SBUS
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GE案例
建设学习型组织
• 发现——方法1: 集中内部;进行过程分析与重组 方法2: 向外部寻找最佳作业实践;树标杆
• 组织变革的战略远景 无界限 小型与大型并举
• 战略——事业领域核心化三环战略 • 经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略;
其经营成果必须是市场上No 1或No 2 • 战略思维模式转变
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GE案例
韦尔奇的战略实施思路
❖战略远景
❖价值观
❖过程
第1 或 第2 无界限 内部和外部
自 信 S1 简 化 S2 速 度 S3
—— 韦尔奇
这就是Workout群策群力
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GE案例
管理层员工眼里的Workout
Workout
自信 动力
无界限 远景
速度 结果
将GE的价值观：速度 简单 自信;灌输到每一个级别的所有员工
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GE案例
群策群力的四个主要目标
• 建立信任 • 授权员工 • 消除不必要的工作 • 创造新的范式
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GE案例