基层税务机关绩效管理存在的问题及对策[精选5篇]

基层税务机关绩效管理存在的问题及对策[精选5篇]
第一篇：基层税务机关绩效管理存在的问题及对策
一、基层税务机关绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理指标体系有待进一步科学完善1.绩效指标设计的主体单一
税务总局设计的税务系统绩效管理体系，是自上而下推动开展的一项重大管理制度改革，导致各级税务机关在规划绩效管理的目标时，出于时间和效率考虑，往往是由上而下制定指标体系，其他群体只有有限的参与权。

由上级为下级制定标准，基层税务机关只能被动地按照上级的评估标准工作，不能共同探讨制定绩效指标内容，难以充分理解绩效指标考核目的和方向，导致部分指标不能充分结合工作实际，很大程度上降低了绩效评估的科学性和合理性。

2.定量与定性指标未能有效结合
一方面，面向基层税务机关的绩效指标体系设计偏重于定性考核，即对工作完成情况进行综合评价打分，评价往往凭经验、凭印象，忽视定量考核，导致考核的主观性，容易出现“多做多错，少做少错，不事不错”的不良现象；另一方面，绩效指标体系的设计出现两种极端，有时业务部门在考核项目的设臵上，内容太多、太细，落实起来难以操作；而非业务部门（政务部门）设臵的考核指标往往大而笼统、不明确，配套的绩效管理指标考评细则又内容含糊，导致“指标不实、细则不细”，基层税务机关难以把握考核方向，不能充分体现基层单位和税务干部的真实工作绩效。

3.绩效指标体系的权重不够合理考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。

基层税务机关在绩效目标设定时，往往被动、机械承接上级下达的指标体系，容易出现对“关键目标”把握不准，未能结合工作的次重点，设臵不同的权重，容易出现税收主业指标占比偏低，非业务类指标占比偏高的现象；在个人绩效目标的设定上，岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别，但实际操作中由于缺少科学的方法，很难做到合理地确定分值和权重。

（二）绩效管理岗责体系有待进一步清晰明确
1.在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情况。

尤其是为突出某项重点工作，经常会脱离原有岗责体系随意设臵岗位或要求税务干部承担很多临时性工作。

而这些岗位和临时性任务，如何结合岗责体系确定绩效考核标准是税务机关实施绩效管理中需要解决的问题。

2.许多岗责体系的编写没有经过科学的程序，都是凭经验来写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能，导致岗位职责说明不规范：有的突出工作流程，有的突出工作目标，有的突出工作任务，各有侧重不尽相同，未能形成统一的编写标准；有的岗位职责说明语言深涩、语句表达含糊，不便于理解和实际应用。

（三）绩效考评的均衡合理性有待进一步提高1.绩效指标考评宽严度不够均衡合理的问题
由于上级下达及基层税务机关制定的各种指标体系中存在着机考指标、量化考评指标占比较少，主观考评指标仍占较高比例的问题，各工作条线的考评宽严度与该条线为主领导的绩效管理思路息息相关；同时，个别考评部门在指标考核中还存在畏难情绪和“老好人”思想，对于被考评部门的工作不敢下力气进行监管扣分，导致考评部门间绩效指标扣分宽严度有明显差异，严重影响了考评的公信力，也导致被考评部门之间绩效分数难以拉开，工作实绩难以体现。

2.不同序列部门考评不够均衡合理的问题
税务系统层级众多，工作条线多样，工作事项繁杂，随着征管改革深入推进，条线化、专业化管理趋势日益明显，导致各条线、各岗位之间工作任务可比性逐渐降低，尤其在基层单位，政务部门与业务部门间工作内容差异较大，业务部门间也因工作重点各有差异，工作较难以统一工作标准加以衡量，容易出现不同序列部门考评不够均衡合理的问题。

（四）绩效沟通体系有待进一步畅通
反馈和沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通贯穿于整个绩效管
理的全过程。

但在基层税务机关绩效管理实践中，绩效沟通尚未充分落实到位。

1.观念上不重视绩效沟通
有些部门领导认为沟通没有必要，只要给出干部绩效考核的分数就可以了，即使沟通也不会改变结果；有些部门领导认为沟通是浪费时间，他们更倾向于抓业务管理，将主要精力放在提升业务指标上，只关心考评结果以及相应带来的奖惩或惩罚，忽略干部的绩效改进和提升；有些部门领导虽然想进行绩效沟通，但不知道如何进行有效的沟通，因此提起绩效沟通总是望而生畏。

2.绩效沟通未充分体现在管理的各个环节
在绩效计划阶段，缺少与干部的沟通，干部参与度低，对绩效管理的心理认可度不高；在绩效实施阶段，不对过程进行控制，不能及时地反馈绩效考核结果和辅导干部，导致干部不能做出及时调整；在绩效改进阶段，忽略和干部沟通或者未能进行有效沟通，难以实现促进干部改进的绩效目标。

（五）绩效管理信息化水平有待进一步开发
推行绩效管理需要强大的信息化平台做支撑。

各级税务机关现已安装使用包括“金税三期税收管理系统”、“辅助平台”等多个信息化管理平台，为提高绩效信息化管理水平，国家税务总局于2014年开始上线运行“绩效管理信息系统”，但目前使用的“绩效管理信息系统”未与任何一个信息化管理平台对接，其功能主要为通知传达、指标填报、考评结果展示等几个方面，对绩效管理过程控制、辅助考评帮助不大。

受到硬件软件设施的制约，目前基层税务机关绩效指标考评仍主要依赖纸质记录、人工统计，增加了基层单位的负担，影响了绩效管理的效果，还需要在实践操作中不断完善功能。

（六）绩效管理的结果运用方式有待进一步拓展
由于受公务员管理体制和薪酬制度等的制约，税务干部的工资、津贴待遇基本上是利益均等，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配上来，只是用来作为等级评定和评优评先的依据。

同时，在实际操作层面，绩效考核的结果与任用提拔、职级晋升、工资晋升、
培训等方面没有做到完全挂钩，导致绩效考核虽然对为主领导和年轻干部有较大的推进和督促作用，但对其他干部则提升效果不明显。

二、绩效管理工作优化建议
（一）持续优化绩效指标体系建设1.坚持民主参与性与科学性相结合
绩效管理体现组织和个人的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。

因此，绩效指标体系不应只由上级或管理者设计制定，要拓宽民主渠道，扩大民主参与，保证指标体系的客观性和科学性。

在制定绩效指标的时候，税务机关应加强与干部的沟通，消除他们的顾虑和偏见，争取他们对绩效管理工作的理解、支持和积极参与。

积极采用面谈、会议、书面征求意见、开放式讨论等多种方式，广泛动员全体干部参与讨论绩效目标的制定，就绩效指标的内容达成共识，为绩效考核工作的顺利实施提供坚实的基础。

2.坚持定量指标为主，定性指标为辅的原则
绩效指标体系的设计应坚持定量与定性相结合，定量为主、定性为辅。

定量的指标采用电脑自动生成和人工检查考核打分；定性的指标则由几个层面进行全面的综合评价打分。

例如，采用360度绩效评估法，让管理者全方位搜集干部的绩效信息，包括干部的主管、下属、同事、内部和外部纳税人评价等，使定性评估更加客观。

3.坚持统一性和灵活性相结合
尽管税务机关各部门的职能不同，但对一些共性的指标必须坚持统一的原则，对常规的、普遍性、循环往复的日常工作设立统一的考核标准；对一些临时性的、差异性的工作要求，要树立根据自身实际进行绩效指标设计的意识，紧密结合基层工作设立个性化指标，不宜机械承接上级下达的工作目标。

考核标准的设定要遵循SMART原则，标准既不能低到触手可及，也不能高至高不可攀。

在设定考核分值时，要合理分配分值。

对一些特别重要、影响重大的工作，如发生重大安全事故、出现重大人员违法违纪案件、增值税专用发票管理发生重大问题等，可设定为“一票否决”项目。

对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。

在评估指标的设计上，要力求体
现导向性、科学性、可操作性，做到结果指标与过程指标、一般性指标与特殊性指标相结合。

（二）进一步规范绩效岗责体系 1.规范岗位设臵
个人绩效管理推行二年来，尚未制定规范、统一的绩效岗责体系。

建议上级税务机关组织各级税务干部，按照每个单位的工作性质和职责进行综合评估，合理确定出需要设臵的岗位数，并依此确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求。

通过规范岗位设臵，合理配备人员，压缩分工过细的岗位，使每个系列考核具有可比性、能进行工作绩效的测量和分析。

2.明晰岗位职责
为了进一步明确责任，落实绩效改进目标，基层税务机关尚须准确分析和评价各个岗位，制定岗位职责说明书，划分相应类别与等级，明确各岗位的职责、权利和义务，督促各岗位人员严格履行岗位职责，岗位说明书除了详细列明岗位职责、工作标准之外，还应明确工作流程、内外部协作关系、风险提示、内控措施等，并从核心能力、通用能力、专业能力等多个方面详细列举岗位准入资格。

为体现干部的综合素质和工作能力，岗位说明书宜为每个岗位设臵关键业绩指标、一般业绩指标、共性指标和个性指标等不同工作任务，以便明确各岗位所承担的组织目标任务。

（三）不断完善绩效考评的均衡合理性
1.从考评方式上提升绩效考评的均衡合理性。

一是应按照重点突出和简便易行的原则，大力提高机考指标和量化考评指标比例，凸显当前税收工作的重点和关键，提高指标考评结果的客观性。

二是通盘考虑，统筹设臵分档指标，每个考评部门均设臵1项分档指标（或量化考评指标）且要求指标分值相同。

三是引入横向比较机制，在机关内设部门考评中使用上级考评结果作为横向比较和考评的依据，以基层部门在同级机关中的成绩作为考评依据，拓宽考评维度。

2.建立考评过程监管机制。

组建考评委员会和专家核查小组，通过定期对考评部门进行实地核查、案头检查、培训辅导等方式，督促各考评部门积极吃透考评规则和考评标准，找准量化考评点，对于工
作表现和考评标准确有差距的科所，在做好沟通的前提下，敢于大胆管理、科学扣分，利用绩效管理手段“反向施压”，确保各项工作做到实处，见到实效。

（四）大力畅通绩效沟通体系 1.建立全过程的绩效沟通机制
税务机关需建立全过程的绩效沟通机制。

在不同阶段绩效沟通的侧重点有所不同。

在绩效计划阶段，主要是对绩效目标和指标体系进行沟通，达成共识；在绩效辅导阶段，管理者对干部出现的问题进行辅导和纠正，同时了解和掌握干部在工作中遇到的困难并给予帮助；在绩效评估和改进阶段，主要是检查绩效目标的完成情况并做出评价、提出改进建议。

2.有针对性的沟通方式
绩效沟通中需采用有针对性的沟通方式。

在绩效管理中采用的正式的沟通方式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。

每种沟通方式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。

同时，运用不同的沟通技巧可提升沟通效率。

在沟通过程中，管理者要学会做一个好的倾听者，鼓励干部表达自己内心的真实想法，并给予干部积极的反馈和指导；要注重沟通的时效性，发现问题及时与干部进行沟通；学会赞扬干部，针对考核中表现好的方面要及时、即时予以鼓励，对于出现的问题，帮助其分析原因，讨论改进的措施。

（五）搭建有力的信息化管理平台
现有绩效管理信息系统仅能满足基本需要，如持续大力推进绩效管理深入、持续落实，尚有待上级税务机关搭建有力的绩效管理的信息化管理平台建设，建立完善的信息收集、处理和反馈机制，不断提高绩效管理工作质量和效率。

按照整合资源、增值利用的标准，把绩效管理信息系统与税收综合征管信息系统、税务办公信息系统等有机衔接。

积极实行计算机考评，全程跟进绩效的执行情况，切实增强绩效管理的客观性、透明性和公正性。

（六）深入拓展绩效结果运用体系
绩效管理的目的不仅仅是“考核”，更不是单纯的奖励和惩罚，基层税务机关在绩效管理中应实行人性化管理、个性化管理，允许干
部在实际工作中出问题、犯错误。

管理者需帮助干部分析指标未完成的原因，并在此基础上制定有针对性的绩效改进计划，促进组织和个人的效率提高。

同时，在绩效结果的运用过程中，要把握以下几点：第一，将考评结果与薪酬、晋升等切实挂钩。

在政策法律允许范围内，尽量多一些激励措施，让成绩突出者得到实实在在的利益，建立业绩导向的薪酬体系，实行绩效分配，奖金挂钩。

考核结果要与干部选拔任用紧密结合，对工作能力强、业绩突出的人员进行重点培养，并在干部选拔和各类评先工作中优先考虑，体现奖勤罚懒的精神。

第二，将考评结果与税务干部教育培训直接挂钩。

依据考核结果，针对问题和不足，分析原因，制定有针对性的培训计划方案，提高税务干部的素质和能力。

第三，将考评结果作为岗位调整的参考依据。

根据绩效考评结果，优化人员配臵，使每名干部都能各尽其才，在合适的岗位上创造高绩效。

通过探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，为有为者提供制度上的保证，促使干部“干事有劲头，工作有奔头，晋升有盼头”，实现组织目标和个人目标的“双赢”。

（七）积极培育绩效文化氛围
绩效文化是推行绩效管理的坚实基础，一个组织能不能建立让组织成员认同的关于绩效的共同价值观，会最终决定绩效管理的成败。

一方面要确立并坚守税务绩效文化理念。

要树立纳税人满意理念，纳税人满意是税务机关绩效的评价尺度；树立服务理念，为纳税人服务是税务机关获得绩效的前提；树立责任理念，责任是税务机关追求绩效的支柱信念；树立差别理念，实现差异化管理，体现奖惩，引入竞争机制，促进优秀人才脱颖而出。

另一方面要营造良好的绩效文化氛围。

加强宣传引导，让税务机关从上到下充分认识到绩效管理的重要意义；树立绩优标杆，表彰优秀，弘扬正气，形成乐于进取、积极向上的氛围；注重人文关怀，着力营造相互信任、相互关心、相互支持、和谐融洽的良好氛围。

同时，要注重绩效文化的制度跟进。

绩效文化的实现基础是建立以人为本、有利于培养共同目标和实现自我超越的规章制度。

基层税务机关应在评价制度中体现高绩效的价值追求，在监督约束与奖惩机制中强化责任感与使命感，在沟通机制中彰显绩效
改进思想。

第二篇：浅谈基层绩效管理存在的主要问题及解决对策
浅谈基层绩效管理存在的主要问题及解决对策
浅谈基层绩效管理存在的主要问题及解决对策
当前，如何正确认识和实践绩效管理，实现党政机关各项绩效管理目标，增强科学发展能力，已成为党政绩效管理的重要课题。

然而，正确认识基层绩效管理中存在的问题，拿出切实可行的解决对策，才是我们的当务之急。

一、现行基层绩效管理的内容和模式
目前，基层实施绩效管理的模式主要为三个方面。

一是分解绩效目标任务。

党委、政府及相关部门根据上级下达的指标，结合本地和部门的实际，编制绩效计划，制订工作方案和实施细则，将指标任务再层层分解到相关单位和内部管理部门，并签订部门或个人责任状，量化到主要责任人和分管领导，甚至干部职工个人。

二是开展绩效评估和督查。

内组织人大、政协、政府督查部门和纪检监察等单位，定期或不定期地对绩效管理工作开展督查，评估绩效指标任务的完成进度，了解存在问题，提出整改意见建议。

三是进行年终考核和表彰。

每到年底，党委、政府组织督查部门、相关部门建成察访核验工作组，深入各责任单位、各项目实施地对各指标任务进行核查、考评，各责任单位也对下级和内部管理机构进行“盘底”，下属机构把“功劳簿”摆出来，把成绩“亮”出来，评出绩效分，作为工作实绩的重要依据。

最后，根据工作实绩，对责任部门进行绩效奖励，或对责任部门进行评优评先等表彰活动。

二、基层绩管理存在的主要问题
（一）绩效管理观念有待改进
1．服务意识尚未转型。

近些年来，尽管绩效管理不断完善，但总体来说，绩效管理目标设置仍存在“官本位”的思想，服务意识没有完全转变，应该从传统的管制型向服务型转变。

2．对绩效考核重视不够。

有的部门领导干部对绩效考核认识不够，没有列入重要议事来完成。

有的部门认为绩效考核就是简单的工作评
价，不会带来效益，而且麻烦又浪费时间，甚至不愿意执行绩效考核政策。

3．社会公众满意度低。

基层各部门在提供公共服务时，只注重直接掌握管理大权的上级领导的满意度，而忽略社会公众的满意度。

由于服务指标任务下达的单向性，导致群众知晓率低，进而满意度也低。

（二）绩效评估体系有待完善1.绩效考核的指标设计不合理，多、乱、杂仍突出。

绩效考核是绩效管理中最为重要的一步，而考核的指标是绩效考核的主要内容，同时更是绩效管理成功的前提。

很多考核单位在制定绩效考核指标时，仅仅为敷衍了事，单位内部自身随意制定出的指标便作为整个组织的考核指标，结果考核指标同需要考核的干部职工工作内容不想吻合，东拉西扯，混作一趟，失去了绩效考核指标该有的指导作用。

同时，部分实体性指标在评定时，过于强调书面材料的完整性。

2.指标设定过程缺乏对环境因素、适用性的思考。

不同的公共领域、不同地区的环境，影响到政府相关绩效指标的实施。

虽然当前相关指标已经实施差异化考评，但对于当地实际还是结合得不到位。

公众评议部分电话访问、问卷内容过于书面用语，不够通俗易懂，不太适用于访问对象；同时部分访问对象提出的问题过于片面、主观，不切实际等。

因此，绩效指标的设定要具有实际可操作性，不能脱节，否则易导致该项绩效指标设置流于形式。

3.绩效指标逐年递增（减）问题严重。

一些地方政府的绩效指标逐年递增、递减（如节能降耗），使政府人员产生极大的压力，这使得有些部门在看到任务将要完成时就放缓或停止工作，将剩下的业绩留到下一，以应付完成上级绩效评估的递增（减）目标。

4.绩效评估的督办机制有待健全。

有的地方党委、政府在督查程序上的规范还不够严谨，没有配套建立和健全督查工作体系，督查方式实效性不强，日常绩效督查抓得不紧。

有的部门虽然平时开展常规性的督查，但力度不大，流于形式，走过场。

对发现的被检查单位工作进度不快，完成质量不高，工作作风不实、未达到要求的，未能真正跟踪问效、问责。

（三）绩效管理缺乏制度保证
当前，有些地方党委、政府还没有形成关于党政绩效管理的整体思想体系，其绩效目标和下级部门的绩效目标之间的关系不清晰，以至于当绩效目标分解到下级各相关部门时出现目标不明确、职责不清等问题，特别是督查事项涉及多部门时，容易造成沟通不畅、推诿扯皮的局面，影响绩效目标任务的完成。

而且，各责任部门进行的绩效管理活动缺乏统一的规划和指导，绩效管理的指标设计和评估内容构建等方面几乎都是基于地方政府本身需要而定，没有客观的衡量标准，缺乏较具体、可操作的政策性指导。

（四）考评结果与运用衔接不够
不少地方对党政绩效管理依然用老眼光看问题，重评比、轻诊断，重奖惩、轻改进。

因为缺乏绩效管理的长效机制，真正有指标任务的单位和干部职工，尽管工作做得实，做得细，但往往被扣分多，在提拨用人时甚至得不到重视，而由于提拔任用相关规定的局限，事业单位干部职工此类现象更为严重。

同时，“八项规定”出台后，许多单位奖罚机制的落实受到了限制，有的甚至只罚不奖，严重挫伤了抓好绩效工作的积极性。

三、基层绩效管理的解决对策
（一）加强绩效业务培训，转变观念，营造绩效管理的良好环境和氛围
要加强对上至高层领导、下至基层工作人员进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效，树立科学的绩效观，提高绩效管理工作的重要性。

对绩效管理者而言，需要更新绩效管理观念，认清绩效管理的作用，提升绩效管理能力，组织工作人员实施绩效管理，以身作则，起好表率作用。

对基层工作人员而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

（二）科学设计绩效指标，客观制定考核标准
一要因地制宜地根据地方经济社会发展的可行性，建立一套科学。