7跨国公司的跨文化管理
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7.1.1文化中的价值观
1. 权力距离。权力距离（power distance）指的是在 一个国家的机构或组织中，弱势成员对于权力分配不 平等的期待和接纳程度。
权力距离指数与经济发达水平成反比。低权力距离指 数在发达国家居多。高权力距离指数集中于比较贫困 的国家和地区。
2. 不 确 定 性 规 避 。 不 确 定 性 规 避 （ Uncertainty Avoidance）指的是人们受到不确定的或未知的情 境威胁的程度以及为规避这些威胁而形成的信念和 机制。
7.3.4跨文化整合的策略
跨国公司经营管理者必须正视跨文化差异、组建跨 文化团队。前者可以从理论、实践以及心理等方面 正视跨文化差异。
组建跨文化团队、实现跨文化团队的有效融合是实 现跨文化整合的最佳路径。跨文化团队指的是在跨 国并购过程中由来自不同文化背景下的人员组成的 团队。
身处自我文化标准中的跨国公司经营者都会自觉不自觉地 用自身的文化传统或理解或评判与其相关的任何事物，难 以脱离其文化固有的价值观、宗教信仰、思维方式、语言 模式、行为准则、消费习惯等，也难以客观、中立的立场 对待可能出现的或已经出现的文化冲突。
2.风俗习惯差异。风俗指的是社会上长期形成的风 尚、礼节、习惯等的总和。主要包括民族风俗、节 日习俗、传统礼仪等等。
决策布署后，不同文化环境熏陶下的员工对于相同的 决策方案也会出现不同的理解，因此很有可能在工作 中出现不同的行为表现；即便是出现相似的理解，也 很有可能出现不同的工作行为；另外，“民族中心主 义”有可能使员工为了显示其存在而故意表现出与众 不同的行为。文化冲突导致跨国公司实施决策布署的 难度加大。
4.男性气质/ 女性气质（Masculinity/ Femininity）。男 性气质是指社会价值观以ห้องสมุดไป่ตู้信、坚强、注重物质成就 等为主导，比如德语国家。
女性气质是指社会价值观以谦逊、温柔、关注生活质 量等为主导，比如挪威。
7.1.2跨文化内涵和特征
1.跨文化内涵。跨文化指的是跨国公司在东道国建立 子公司、分支机构等进行海外经营活动中，当遇到与 本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、习惯等 时，必须对它们进行充分的、正确的认识，进而以包 容的态度予以接受和适应，达到促进跨国公司在海外 顺利发展的目的。
2. 文化建构主义理论（cultural construction）重视双方企 业并购后的文化整合，强调的是培养雇员的文化认同，把 并购后的文化整合看作是雇员社会身份重新认同的过程。
3.文化适应理论（acculturation）分为人类学领域中的 文化适应理论和管理学中的文化适应理论。文化适应理 论是约翰·贝瑞（John W. Berry）认为可以用两个维度 来考虑移民采用的文化适应模式。
1.跨文化沟通。跨文化沟通指的是文化认知力和符号系 统截然不同的人之间的沟通，这种不同要大到足以改变 沟通活动，它不仅是指意义的传送，更重要的是指意义 必须被理解。
跨国公司可以采用多种方法：对所有相关雇员进行跨 文化沟通培训、针对某些特定国家或地区培养或招聘 雇用跨文化沟通的专门人才、子公司或其它分支机构 同时雇用母国公民和东道国公民、雇用熟悉母国文化 的东道国公民等。
2.跨文化特征。最主要是相似性和差异性。跨文化相似性， 是由不同国家之间文化的相似现象来反映的。
有关跨文化相似性，文化人类学做出了多种解释。英国“人 类学之父”之称的泰勒（E.B.Tylor，1832-1917）；美国人 类学家斯图尔德（J.H.Steward，1902－1972）的“文化生 态学”等。
跨文化协同既包括积极文化对消极文化的规避和疏 导，也包括合并重组企业通过协同创造一种全新企 业文化。
跨文化协同一般包括三大步骤：①情境描述。②文 化解释。③文化创新。
7.3.2跨文化整合的理论
1. 文化匹配理论（culture fit）主要关注的是并购前并购双 方企业的文化匹配程度与并购结果之间的关系，认为并购 双方文化是否兼容决定了并购的结果。文化匹配理论特别 重视并购前的文化调查。
跨文化差异性，指的是跨国公司所在母国文化传统与 东道国文化传统之间的差异，具体包括文化理念、风 俗习惯、价值观、道德与宗教等各个方面的差异。文 化差异性是跨国公司管理失衡的根本因素之一。
比如，壳牌石油的HAIRL评估体系，5个字母分别代表 5种标准。
7.2.1跨文化冲突的来源
1.民族中心主义。自我文化标准是典型的民族中心主义， 常常表现出一种民族优越感。
3.个人主义/ 集体主义（Individualism/ Collectivism）。个人 主义指的是一种结合松散的社会组织结构，其中的每个人只 考虑自己和家庭的趋向，只重视自身的价值和需要，提倡依 靠个人努力为自己谋取利益。
集体主义指的是一种结合紧密的社会组织结构，其中的每个 人都视群体利益高于个体利益，并期望得到“群体”其它成 员关照，与此同时则以对该群体的绝对忠诚作为回报。
4.影响跨国公司营销策略。跨文化冲突影响跨国 公司营销策略的制定和实施。首先，影响产品设 计、包装。
其次，影响产品定价策略。 再次，影响产品销售品种。 第四，影响产品宣传策略。
7.3.1跨文化整合的内容
跨国公司进行跨文化整合时，一般主要包括两个方 面的内容：一是不同文化之间的沟通；二是不同文 化之间的协同。
决策布署前，内部调研是一个重要环节，但是在跨国公司 内部，员工来自不同国家，受到的文化熏陶不同，工作动 机、目标需求、未来预期等都存在差异，导致内部调研结 果五花八门，为跨国公司决策布署增加了难度。
决策布署中，在内部、外部调研的基础上，跨国公司 管理层要做出相应的决策布署，但是由于来自不同国 家的管理者价值观差异、民族中心主义等的存在，导 致管理层针对某个问题的理解不同、想法不同，争论 许久也难以做出最后的一致的决策布署。
跨国公司的沟通媒介有正式的，也有非正式的。正 式的包括广播、电视、报刊（包括电子期刊在内） 、会议等等；非正式的包括公司内部员工之间、内 部员工与外部人员之间的接触、会见、聊天、娱乐 等。
跨国公司在不同文化之间实现有效沟通的步骤 包括：改进反馈体系、提供语言和文化培训、 增强灵活性和合作。
2.不同文化之间的协同。跨文化协同是指跨国公司管理者根 据公司雇员或顾客个人的文化倾向或偏好制定相应战略、策 略及其组织结构并实施管理的过程，以实现各要素总和的价 值大于其个别价值之和，即实现1＋1＞2。
管理费用上升影响管理效率。在跨国公司内部管理方面 ，母国与东道国员工在价值观方面存在差异，会在生活 目标、行为规范等方面发生冲突。为消除这些冲突，常 常会增加跨国公司管理费用，导致其目标整合和实施的 难度增加，最后导致跨国公司的管理效率下降。
2.影响跨国公司决策布署。文化冲突在跨国公司决策布署 前、决策布署中，以及决策布署后三个时间段内影响其决 策布署。
4.沟通障碍。沟通指的是通过信息，将信息发送者与接 收者有效连接。如果不能有效连接则形成沟通障碍。沟 通障碍通常来自于语言和非语言等方面。
语言沟通障碍指的是沟通双方不懂得彼此语言而导致的 沟通障碍。
非语言沟通障碍指的是通过使用肢体语言或物理空间等 途径未能有效传递信息的过程。
7.2.2跨文化冲突的影响
管理学中的文化适应理论，纳哈雯蒂（Nahavandi）等人 用来分析并购双方的文化适应，并指出管理学与人类学 中的文化适应的一个最大区别。
7.3.3跨文化整合的模式
1.文化融合（Cultural Integration）是经过并购双方文 化的双向渗透和妥协而形成的双方文化要素的混合文 化，目标是获得并购双方文化优势。
1.影响跨国公司管理效率。主要从管理复杂化和管理费用 上升两个方面影响管理效率。
管理复杂化影响管理效率。进入东道国后，面对新的文化 环境，以及在此文化环境中成长起来的员工，跨国公司需 要归纳新的文化特点、制定新的沟通方法、出台新的激励 政策、摸索新的领导方法、寻找新的控制手段等，这些都 会使得管理变得更为复杂化，从而影响管理效率。
2.文化同化（Cultural Assimilation）指的是目标企业 雇员自愿放弃其原有的组织运营系统、原有的组织文 化，融进射手企业文化之中。
3.文化分离（Cultural Separation）指的是控制双方的 接触，保持并购双方各自的文化独立，减少并购双方的 文化变革。
4.文化消亡（Cultural Deculturation）指的是并购企业 的文化变动很小，被并购企业放弃原有的企业文化，同 时又不愿意接受并购企业文化，从而处于一种文化迷茫 状态。
习惯指的是在长时期里逐渐养成的、一时不容易改 变的行为、倾向或社会风尚。
3.价值观差异。价值观就是人们基于生存和发展的需 要，对事物的价值的根本看法，是关于如何区分好与 坏、善与恶、符合意愿与违背意愿的总体观念，是关 于应该做什么和不应该做什么的基本原则。
价值观具有广泛性特征，涉及人类社会生活的各个领 域、各个方面。
3.影响跨国公司对外扩张方式。从东道国与母国文化差异程 度来看，如果东道国与母国文化差异较小，产生跨文化冲突 程度就较小，消除冲突的成本也相对较小，那么跨国公司应 当选择绿地投资，以最大化跨国公司自身特有优势。
如果东道国与母国文化差异较大，产生跨文化冲突程度就较 大，消除冲突的成本也相对较大，那么跨国公司可能更适宜 选择跨国并购，以最小化跨文化冲突的潜在风险。
1. 权力距离。权力距离（power distance）指的是在 一个国家的机构或组织中，弱势成员对于权力分配不 平等的期待和接纳程度。
权力距离指数与经济发达水平成反比。低权力距离指 数在发达国家居多。高权力距离指数集中于比较贫困 的国家和地区。
2. 不 确 定 性 规 避 。 不 确 定 性 规 避 （ Uncertainty Avoidance）指的是人们受到不确定的或未知的情 境威胁的程度以及为规避这些威胁而形成的信念和 机制。
7.3.4跨文化整合的策略
跨国公司经营管理者必须正视跨文化差异、组建跨 文化团队。前者可以从理论、实践以及心理等方面 正视跨文化差异。
组建跨文化团队、实现跨文化团队的有效融合是实 现跨文化整合的最佳路径。跨文化团队指的是在跨 国并购过程中由来自不同文化背景下的人员组成的 团队。
身处自我文化标准中的跨国公司经营者都会自觉不自觉地 用自身的文化传统或理解或评判与其相关的任何事物，难 以脱离其文化固有的价值观、宗教信仰、思维方式、语言 模式、行为准则、消费习惯等，也难以客观、中立的立场 对待可能出现的或已经出现的文化冲突。
2.风俗习惯差异。风俗指的是社会上长期形成的风 尚、礼节、习惯等的总和。主要包括民族风俗、节 日习俗、传统礼仪等等。
决策布署后，不同文化环境熏陶下的员工对于相同的 决策方案也会出现不同的理解，因此很有可能在工作 中出现不同的行为表现；即便是出现相似的理解，也 很有可能出现不同的工作行为；另外，“民族中心主 义”有可能使员工为了显示其存在而故意表现出与众 不同的行为。文化冲突导致跨国公司实施决策布署的 难度加大。
4.男性气质/ 女性气质（Masculinity/ Femininity）。男 性气质是指社会价值观以ห้องสมุดไป่ตู้信、坚强、注重物质成就 等为主导，比如德语国家。
女性气质是指社会价值观以谦逊、温柔、关注生活质 量等为主导，比如挪威。
7.1.2跨文化内涵和特征
1.跨文化内涵。跨文化指的是跨国公司在东道国建立 子公司、分支机构等进行海外经营活动中，当遇到与 本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、习惯等 时，必须对它们进行充分的、正确的认识，进而以包 容的态度予以接受和适应，达到促进跨国公司在海外 顺利发展的目的。
2. 文化建构主义理论（cultural construction）重视双方企 业并购后的文化整合，强调的是培养雇员的文化认同，把 并购后的文化整合看作是雇员社会身份重新认同的过程。
3.文化适应理论（acculturation）分为人类学领域中的 文化适应理论和管理学中的文化适应理论。文化适应理 论是约翰·贝瑞（John W. Berry）认为可以用两个维度 来考虑移民采用的文化适应模式。
1.跨文化沟通。跨文化沟通指的是文化认知力和符号系 统截然不同的人之间的沟通，这种不同要大到足以改变 沟通活动，它不仅是指意义的传送，更重要的是指意义 必须被理解。
跨国公司可以采用多种方法：对所有相关雇员进行跨 文化沟通培训、针对某些特定国家或地区培养或招聘 雇用跨文化沟通的专门人才、子公司或其它分支机构 同时雇用母国公民和东道国公民、雇用熟悉母国文化 的东道国公民等。
2.跨文化特征。最主要是相似性和差异性。跨文化相似性， 是由不同国家之间文化的相似现象来反映的。
有关跨文化相似性，文化人类学做出了多种解释。英国“人 类学之父”之称的泰勒（E.B.Tylor，1832-1917）；美国人 类学家斯图尔德（J.H.Steward，1902－1972）的“文化生 态学”等。
跨文化协同既包括积极文化对消极文化的规避和疏 导，也包括合并重组企业通过协同创造一种全新企 业文化。
跨文化协同一般包括三大步骤：①情境描述。②文 化解释。③文化创新。
7.3.2跨文化整合的理论
1. 文化匹配理论（culture fit）主要关注的是并购前并购双 方企业的文化匹配程度与并购结果之间的关系，认为并购 双方文化是否兼容决定了并购的结果。文化匹配理论特别 重视并购前的文化调查。
跨文化差异性，指的是跨国公司所在母国文化传统与 东道国文化传统之间的差异，具体包括文化理念、风 俗习惯、价值观、道德与宗教等各个方面的差异。文 化差异性是跨国公司管理失衡的根本因素之一。
比如，壳牌石油的HAIRL评估体系，5个字母分别代表 5种标准。
7.2.1跨文化冲突的来源
1.民族中心主义。自我文化标准是典型的民族中心主义， 常常表现出一种民族优越感。
3.个人主义/ 集体主义（Individualism/ Collectivism）。个人 主义指的是一种结合松散的社会组织结构，其中的每个人只 考虑自己和家庭的趋向，只重视自身的价值和需要，提倡依 靠个人努力为自己谋取利益。
集体主义指的是一种结合紧密的社会组织结构，其中的每个 人都视群体利益高于个体利益，并期望得到“群体”其它成 员关照，与此同时则以对该群体的绝对忠诚作为回报。
4.影响跨国公司营销策略。跨文化冲突影响跨国 公司营销策略的制定和实施。首先，影响产品设 计、包装。
其次，影响产品定价策略。 再次，影响产品销售品种。 第四，影响产品宣传策略。
7.3.1跨文化整合的内容
跨国公司进行跨文化整合时，一般主要包括两个方 面的内容：一是不同文化之间的沟通；二是不同文 化之间的协同。
决策布署前，内部调研是一个重要环节，但是在跨国公司 内部，员工来自不同国家，受到的文化熏陶不同，工作动 机、目标需求、未来预期等都存在差异，导致内部调研结 果五花八门，为跨国公司决策布署增加了难度。
决策布署中，在内部、外部调研的基础上，跨国公司 管理层要做出相应的决策布署，但是由于来自不同国 家的管理者价值观差异、民族中心主义等的存在，导 致管理层针对某个问题的理解不同、想法不同，争论 许久也难以做出最后的一致的决策布署。
跨国公司的沟通媒介有正式的，也有非正式的。正 式的包括广播、电视、报刊（包括电子期刊在内） 、会议等等；非正式的包括公司内部员工之间、内 部员工与外部人员之间的接触、会见、聊天、娱乐 等。
跨国公司在不同文化之间实现有效沟通的步骤 包括：改进反馈体系、提供语言和文化培训、 增强灵活性和合作。
2.不同文化之间的协同。跨文化协同是指跨国公司管理者根 据公司雇员或顾客个人的文化倾向或偏好制定相应战略、策 略及其组织结构并实施管理的过程，以实现各要素总和的价 值大于其个别价值之和，即实现1＋1＞2。
管理费用上升影响管理效率。在跨国公司内部管理方面 ，母国与东道国员工在价值观方面存在差异，会在生活 目标、行为规范等方面发生冲突。为消除这些冲突，常 常会增加跨国公司管理费用，导致其目标整合和实施的 难度增加，最后导致跨国公司的管理效率下降。
2.影响跨国公司决策布署。文化冲突在跨国公司决策布署 前、决策布署中，以及决策布署后三个时间段内影响其决 策布署。
4.沟通障碍。沟通指的是通过信息，将信息发送者与接 收者有效连接。如果不能有效连接则形成沟通障碍。沟 通障碍通常来自于语言和非语言等方面。
语言沟通障碍指的是沟通双方不懂得彼此语言而导致的 沟通障碍。
非语言沟通障碍指的是通过使用肢体语言或物理空间等 途径未能有效传递信息的过程。
7.2.2跨文化冲突的影响
管理学中的文化适应理论，纳哈雯蒂（Nahavandi）等人 用来分析并购双方的文化适应，并指出管理学与人类学 中的文化适应的一个最大区别。
7.3.3跨文化整合的模式
1.文化融合（Cultural Integration）是经过并购双方文 化的双向渗透和妥协而形成的双方文化要素的混合文 化，目标是获得并购双方文化优势。
1.影响跨国公司管理效率。主要从管理复杂化和管理费用 上升两个方面影响管理效率。
管理复杂化影响管理效率。进入东道国后，面对新的文化 环境，以及在此文化环境中成长起来的员工，跨国公司需 要归纳新的文化特点、制定新的沟通方法、出台新的激励 政策、摸索新的领导方法、寻找新的控制手段等，这些都 会使得管理变得更为复杂化，从而影响管理效率。
2.文化同化（Cultural Assimilation）指的是目标企业 雇员自愿放弃其原有的组织运营系统、原有的组织文 化，融进射手企业文化之中。
3.文化分离（Cultural Separation）指的是控制双方的 接触，保持并购双方各自的文化独立，减少并购双方的 文化变革。
4.文化消亡（Cultural Deculturation）指的是并购企业 的文化变动很小，被并购企业放弃原有的企业文化，同 时又不愿意接受并购企业文化，从而处于一种文化迷茫 状态。
习惯指的是在长时期里逐渐养成的、一时不容易改 变的行为、倾向或社会风尚。
3.价值观差异。价值观就是人们基于生存和发展的需 要，对事物的价值的根本看法，是关于如何区分好与 坏、善与恶、符合意愿与违背意愿的总体观念，是关 于应该做什么和不应该做什么的基本原则。
价值观具有广泛性特征，涉及人类社会生活的各个领 域、各个方面。
3.影响跨国公司对外扩张方式。从东道国与母国文化差异程 度来看，如果东道国与母国文化差异较小，产生跨文化冲突 程度就较小，消除冲突的成本也相对较小，那么跨国公司应 当选择绿地投资，以最大化跨国公司自身特有优势。
如果东道国与母国文化差异较大，产生跨文化冲突程度就较 大，消除冲突的成本也相对较大，那么跨国公司可能更适宜 选择跨国并购，以最小化跨文化冲突的潜在风险。