成就卓越的人与事
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4
三、先人后事的原则 先人后事的原则 找到合适的人上车， 请不合适的人下车， 并且把对的人放在对的位置上
员工不是你最重要的资产， 适合的人才” 员工不是你最重要的资产，“适合的人才” 才是你最重要的资产。 才是你最重要的资产。
5
原则1：若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度
（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适 人才的多少）
7
成就卓越的“ 成就卓越的“人”与 “事”
1
目 录
一、先事后人和先人后事 二、何为“合适的人”？ 三、先人后事的原则
2
一、先事后人&先人后事 先事后人 先人后事
优秀
先找出巴士该 往哪里开， 往哪里开，然后 要员工把车子开 过去。 过去。
卓越
先找对人上车 (要求不适合的人 车 )，接下来才 弄清楚车子该往 哪个方向开。 哪个方向开。
“有时侯我们无法等待某个人。现在，你要么在车 有时侯我们无法等待某个人。现在， 要么没上车。 ----肯 上，要么没上车。” ----肯.凯西
3
二、何谓「合适的人」？ 何谓「合适的人」？ 的人
团队中每一位核心成员都把个人野心转化为对公司 的企图心！ 第五级经营团队的成员不会盲目服从权威，他们本 身也具备很强的领导力，而且企图心旺盛，才华洋 溢，能将自己的舞台经营得有声有色，成为世界顶 尖，但同时又能竭尽所能所长，塑造卓越的公司。 主管应该为了寻找最好的答案而激烈争辩 ( 所有的争 辩都是为了公司整体利益，而不是个人私利 )，但另 一方面，他们有必须能放弃本位主义，团结一致， 支持公司的决定。
原则2：一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动
（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了 位置） 原则3：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不 是解决你的“最大难题” （推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才 也解决掉了）
6
结束语
“人”的问题必须优先于“事”的决定---比愿 景、策略、组织结构、技巧等都还优先 在决定谁才是“对”的人时,个性或内在特质,比 教育背景、专业知识、技能或工作经验更重要
三、先人后事的原则 先人后事的原则 找到合适的人上车， 请不合适的人下车， 并且把对的人放在对的位置上
员工不是你最重要的资产， 适合的人才” 员工不是你最重要的资产，“适合的人才” 才是你最重要的资产。 才是你最重要的资产。
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原则1：若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度
（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适 人才的多少）
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成就卓越的“ 成就卓越的“人”与 “事”
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目 录
一、先事后人和先人后事 二、何为“合适的人”？ 三、先人后事的原则
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一、先事后人&先人后事 先事后人 先人后事
优秀
先找出巴士该 往哪里开， 往哪里开，然后 要员工把车子开 过去。 过去。
卓越
先找对人上车 (要求不适合的人 车 )，接下来才 弄清楚车子该往 哪个方向开。 哪个方向开。
“有时侯我们无法等待某个人。现在，你要么在车 有时侯我们无法等待某个人。现在， 要么没上车。 ----肯 上，要么没上车。” ----肯.凯西
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二、何谓「合适的人」？ 何谓「合适的人」？ 的人
团队中每一位核心成员都把个人野心转化为对公司 的企图心！ 第五级经营团队的成员不会盲目服从权威，他们本 身也具备很强的领导力，而且企图心旺盛，才华洋 溢，能将自己的舞台经营得有声有色，成为世界顶 尖，但同时又能竭尽所能所长，塑造卓越的公司。 主管应该为了寻找最好的答案而激烈争辩 ( 所有的争 辩都是为了公司整体利益，而不是个人私利 )，但另 一方面，他们有必须能放弃本位主义，团结一致， 支持公司的决定。
原则2：一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动
（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了 位置） 原则3：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不 是解决你的“最大难题” （推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才 也解决掉了）
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结束语
“人”的问题必须优先于“事”的决定---比愿 景、策略、组织结构、技巧等都还优先 在决定谁才是“对”的人时,个性或内在特质,比 教育背景、专业知识、技能或工作经验更重要