珠宝行业企业怎样育人(ppt 57页)

设计培训 评估方略
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培训师资甄选标准
1.Training Experience 培训经验 2.Subject Matter Knowledge 专业知识 3. Working Experience 实际工作经验 mitment to Training Courses 对培训
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2.1 什么是胜任力？
胜任力就是将圆满完成工作所需要具备 的知识、技能、态度和个人特质等描述 出来。是业绩优秀者的行为表现。
“胜任力模型”（competency model） 是指组织当中特定的工作岗位所要求的 与高绩效相关的一系列素质或素质组合， 这些素质是可分级的、可被测评的。
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ROI for Training 培训的投资回报率
希望达到的业绩水平
B
A
现有的业绩水平
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天数 培训活动
没有支持 性的环境
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ROI for Training 培训的投资回报率
希望达到的业绩水平
B
A
现有的业绩水平
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天数 培训活动
任务的承诺 5.Availability and Long Term Cooperation
Possibility 长期任教的可能性
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兼职教师资格认证系统
培
培训 部门
行业 专家 面试 讲师
训 师 入 门
组织 简介
听 课
候选
人
行业
教 师 认
专家
证
标
主讲
准
教师
试
运
行
主
及
讲 课
试
授 课
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2、人力资源部门
– 1）中长期培训开发规划与年度培训计划的编制 与管理；
– 2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员 的培训开发工作；包括：
– A）提供培训资源上的保证；
– B）培训管理，包括培训方案评估、培训过程 监控、培训效果评估、培训档案管理等；
– 3）培训制度、程序的制定与监控；
时间长
回收率可能会很低，有些 答案不符合要求
不够具体
有关工作程序的理想信息 来源
目的性强
获取新工作所包含的任务 信息
你可能不了解技术术语 材料可能已经过时
利于发现培训需求的具体 问题，问题的原因及解决
费时 分析难度大
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办法
需要水平高的访问者 34
3.4 培训与开发的方法
个别指导 案例研究 行为示范 工作轮换 有计划的教学 仿真模拟培训
每种工作都有特定的角色或职责。例如，需 求分析专家扮演的角色之一就是通过面试、 观测或调查来汇总收集到的数据，了解某一 特定工作或工作簇（一组工作）是否有进行 培训的必要。
需求分析专家必须懂得统计学和研究方法才 能知道收集什么样的数据，怎样汇总这些数 据来判断培训的必要性。
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培训转化理论
理论
强调重点
适用条件
同因素理论 培训环境与工作环境完全相同
激励推广理论 一般原则运用于多种不同的 工作环境
工作环境的特点可预测且稳定 例子：设备使用培训
工作环境的特点不可预测且变化剧烈 例子：人际关系技能的培训
认知转换理论
有意义的材料和编码策略可增强 各种类型的培训内容和环境 培训内容的存储和回忆
需要帮助和指导
成人必须知道为什么他们要学习
当培训能够满足他们需求的时候, 他们就会很积极 如果他们能够看出用处的话, 将来他们会考虑这些方法和 工具
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入职培训项目设计案例
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3.2 有效培训体系（ETS）的建立
绩效 评价
需求分析
战略 设计
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经验 成人是带着一定的问题去参与学习的 成人受内部和外部的激励而学习
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依据成人的特点培训项目 设计应考虑的因素
成人的特点
1.自我意识 2.更多经验
3.学习需求
项目设计应考虑的因素
实践所学习到的内容 在轻松没有压力的环境中学习 学员需要参与: 与过去, 现在和将来的经验联系在一起
确定培训目标 制定培训计划
培训实施 （HOW）
确定评估标准
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过程控制
结果反馈
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3.3 培训需求分析
组织分析 工作任务分析 人员分析
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组织分析
组织的战略导向 领导者和同事对培训活动的支持 培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关
办事人员
我有资金来购买培 训产品和服务吗？ 领导会支持培训吗？
人员分析 任务分析
哪些部门需要培训？ 哪些人需要接受 我怎样确定出需要
培训？
培训的人员？
我们具备一定知识、
技术、能力的公务
员吗？
在哪些工作领域 哪些任务需要培训？
内培训可以有效 该任务需要具备哪 地提高工作效率？ 些知识、技能或其
他特点？
管理游戏 开会研讨 角色扮演 职务实习 OJT培训 计算机辅助培训
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培训课程项目设计系统方法
进行受训者 背景分析
设计培训 媒体方略
确定培训 需求
进行培训 方式分析
明确可衡量 设计培训 的培训目标 途径方略
开发培训 内容教材
进行培训 试验
进行培训 资源分析
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专业培训人员的角色与能力 素质要求（ASTD研究成果）
角色
•分析/评估角色
研究者 需求分析专家 评估者
•开发角色
项目设计者 培训教材开发者 2评02价0/1者/5
能力
了解行业知识；应用计算 机能力；数据分 析能力；研究能力。
了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、 应 用电子系统和设定目标的能力。
进行成本和收益分析；项目管理；档案管理的能力。
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第二单元 培训与开发的技术方法？
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请问对成人进行培训有哪些特点？
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3.1成人学习理论
成人需要知道他们为什么要学习 成人有进行自我指导的需求 成人可为学习带来更多的与工作有关的
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角色
能力
•战略角色
精通职业生涯设计与开发理论、培训与开发理论；
具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。
管理者
市场营销人员
变革顾问
职业咨询师
•指导教师/辅助者 了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、
角色
反馈、应用电子设备和组织团队的能力。
•行政管理者角色 应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；
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事实与数据：
重视人才开发有助于组织获取竞争优势
积极作用 69%
消极作用 4% 没效果 4%
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目前还不知道 23%
资料来源:American Compensation Association
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人力资源培训与开发的定义
人力资源培训
给组织中的新成员或 在职者传授完成本职 工作所必需的基本技 能或态度的过程。
– 4）培训成本与费用管理。
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3、各部门领导
– 1）确保培训与开发工作的顺利进行；
– 2）鼓励下属自我开发；
– 3）安排时间和机会让下属去实践自我发展
– 4）实施现场培训（OJT）；
– 5）对所属人员进行培训与开发需求评估， 并制定所属人员的培训和职业计划；
– 6）对培训政策和策略、以及对培训制度、 程序和资源（时间、权利）方面的支持等。
的专业知识
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培训的外包 (Outsourcing)
你们在设计和实施培训方面有哪些经验？ 你组织的人员任职资格要求是什么？ 你能够举一个你曾经开发过的培训项目
吗？ 你能否提供一些你所服务过的客户的参
考资料？ 你有哪些证据可以证明你提供的培训项
目是卓有成效的？
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企业管理人员的胜任力
战略性思考能力 理解和领悟能力 资源整合能力 学习和应变能力 人际关系能力 实施执行能力
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人力资源管理的增值角色
行政专家(operation expert)
人员招聘、工资发放、福利政策、人事服务
平衡桥梁(Balance/ Bridge)
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和知识。
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人员分析
人员培训需求== 理想化的(规范化的)工作绩效 - 实际的工作绩效 差距(GAP)分析
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不同级别的领导关注的重点
组织分析
高层领导
培训对实现我们的 组织目标重要吗？ 培训将会如何支持 战略目标的实现？
中层领导
我愿意花钱搞培 训吗？ 要花多少钱？
实施
开发
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培训开发系统运作流程图
培训需求分析与 培训计划制定
培训需求分析 •为什么培训（WHY） •培训什么（WHAT）
•培训谁（WHOM）
培训组织实施与 过程监控
培训准备 •培训谁 （WHO） •在哪里培训（WHERE） •培训时间（WHEN）
培训效果评估 与反馈
根据培训 标准衡量 和比较 培训效果
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人力资源开发
是指由组织设计的一系列 系统性和规划性的活动， 旨在为组织中的成员提供 学习必要技能的机会，从 而满足当前或将来工作的 需求。
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培训与开发的作用
1、提升员工的胜任能力，进而提 高工作绩效
2、提高员工的工作满意度和安全 水平
3、建立优秀的组织形象，吸纳和 维系人才
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任务分析的步骤
1 选择待分析的工作岗位
2 罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单 3 确保任务基本清单的可靠性与有效性，并讨
论有关工作任务的各种问题
– 执行该任务的频率 – 完成各项任务需多少时间 – 该任务对取得良好的业绩有多重要 – 学习各项任务的难度有多大？ – 该任务对新员工的标准要求是什么？
4 明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力
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工作任务分析记录表
工作任务分析记录表
第一栏：列出某项工作的主要任务和子 任务。
第二栏：说明执行任务和子任务的频率。
第三栏：说明每项任务和子任务的完成 标准。
第四栏：说明在什么条件下完成任务和 子任务。
第五栏：列出每项任务和子任务所必需 的技能
程 培
讲
技 巧
训
后
授 课
续 跟 踪
2020/1/5成果转化
培训成果转化——要成功地完成培训项目， 受训者必须要有效且持续地将所学技能运 用于工作当中,这被称作培训转化。
（Transfer of training)
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培训成果转化过程模型
受训者特点
•动机 •能力
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培训需求评估技术的优缺点
技术
观察法
调查问卷
阅读技术手册和记录
访问专门项目专家
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优点
得到有关工作环境的资料 将评估活动对工作的干扰 降至最低
缺点
需要水平高的观察者 雇员的行为方式有可能因 被观察而受到影响
费用低廉
可从大量人员那里搜集信 息
易于对数据资料进行归纳 总结
员工奖励、满意度调查、内部沟通与合作、员工职业 生涯规划
变革的代理人(Change agent)
组织设计、人员配置、能力发展、绩效管理、培训与
开发
业务合作伙伴(Business partner)
人力资源战略、企业文化建设、管理系统梳理
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人力资源开发专业人员的角色要求
人力资源开发专业人员可从事多种工作如指 导性培训项目设计，培训行政管理人员或培 训需求分析专家。
企业如何育人
孙健敏 教授 中国人民大学劳动人事学院
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培训专题
1 专题1：基于提升胜任力的培训与 开发
2 专题2：培训与开发的技术方法
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第一单元
基于提升胜任力的 培训与开发
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为什么要育人？
人需要引导 从社会人到组织人 提高对组织的认同 改进技能与改变态度 职业生涯发展
创建鼓励持续性 发展的环境
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培训与开发的职责
1、高层领导
– 1）提供培训与开发的总体政策与程 序，以确保培训工作的有效推行；
– 2）提供行政上的监控;
– 3）提供权利上的保障，以确保培训 管理的权威性；
– 4）提倡和建立适合培训的组织文化；
– 5）对培训与开发的理解和支持等。
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培训项目设计
•营造学习环境 •应用转换理论 •使用自我管理战略
工作环境
•转换氛围 •管理者和同事支持 •执行机会 2020/1/5•技术支持
学习 保存
推广 维持
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维持与推广
维持——指长时间持续应用新获得的能 力的过程。
推广——指受训者在遇到与学习环境类 似但又不完全一致的问题和情况时，将 所学技能（语言知识、动作技能）等应 用于工作上的能力。