管理案例分析题

案例1：管理人员及管理职能的重要性
美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴是一个典型的反映管理重要性的案例。

福特公司的创造人亨利-福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。

自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。

1903年福特汽车公司成立。

开始生产“A”型到“R”和“s”型汽车参与几十家汽车公司的竞争．当时还没有什么优势。

但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。

“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。

1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。

在美国汽车生产中形成垄断的局面。

福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。

可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。

他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。

随着环境变化，其他竞争者兴起．汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。

只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。

当时它的强劲对手通用汽车公司则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。

“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为改，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制各级人员的积极性。

而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而于1926年至1927使“通用”的市场占有率从10％一跃而起到43％，此后多年均占50％以上，而“福特”则每况愈下，到1944年。

福特的孙子福特二世接管该公司时公司已濒于破产。

当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在‘通用”所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的能力，成为通用汽车公司的主要竞争者。

问题：
1．福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产?
2．从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的式起来看，管理人员和管理如何发挥作用?
答案提示
1．答：20年代环境不确定程度低，福特的竞争对手少，组织规模相对较小，老福特的个人管理方式能保证统一领导原则．因此有效。

但是，随着环境复杂化．高层难以掌握全部信息．决策变得更复杂．庞大的组织越发僵化．终致福特公司濒于破产。

2．答：通用的改革和兴起充分体现了分权与协作的原则。

面对复杂环境．通用及时将营销这一重要职能下放，从而充分跟踪市场需求变动．不仅提高了员工的积极性。

还保持了组织能适应环境而变。

管理高层则主要抓协调控制，保证了组织目标实现。

案例2：亚当·斯密对制针行业的研究
马克思在《资本论》中曾提到：“据亚当·斯密说，在他那个时候，l0个男人分工合作每天能制针4 800多枚。

”亚当·斯密对制针中的劳动分工及其经济效果作过如下描述：“一个劳动者，如果对这种职业(针的制造由于分工而成为一种专门职业)没有受过相当
训练，又不知怎样使用这种职业上的机械(使这种机械有发明的可能，恐怕也是分工的结果)，那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚针，要做出加枚，当然是绝对不可能的。

”
但按照现在的经营方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中有大多数也是成为专门职业。

”
一个人扣铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。

做圆头需要有种不同的操作，装回头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。

这样，针的制造分为l8种操作。

有些工厂，这l8种操作分别由l8个专门人担任。

当然，有时一人也兼任两三种。

我见过一个小工厂，只雇用10个工人，因此在这一工厂中，有几个工人同时担任两三种操作。

像这样一个小工厂的工人，虽然很穷困，必需的机械设备也很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针l2磅。

有了分工，同数劳动就能完成比过去多得多的工作量。

”
问题：
这个案例反映了亚当·斯密什么管理思想?
提示：
此案例反映了亚当·斯密劳动分工的思想，劳动分工是亚当·斯密《国富论》的主要观点之一。

亚当·斯密认为劳动分工是必要的，因为：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化和缩减劳动的机械发明，使一个人能够做许多人的工作。

亚当·斯密对制针行业的研究是劳动分工提高生产效率的最好例证。

案例3：威尼斯造船厂(即兵工厂)的管理经验
威尼斯为了保护它日益增长的海上贸易，在1436年建立了政府的造船厂以改变私人造船厂的状况。

到l6世纪时，威尼斯的兵工厂成为当时最大的工厂，占有陆地和水面面积60英亩，雇用工人2 000名左右。

兵工厂设有一位正厂长和两位副厂长。

威尼斯元老院除了有时直接过问兵工厂的事以外，还派了一名特派员作为与兵工厂的联系者。

兵工厂内部分成多个巨大的作业部门，由工长和技术人员领导。

正副厂长和特派员主要从事财务管理、采购等职能，生产和技术问题则由各作业部门的工长和技术人员负责。

在兵工厂的领导工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。

兵工厂的任务不只是造船，而且有着三重任务：制造军舰和武器装备；储存装备，以备急用；装备和整修储备中的船只。

为了接到通知后立即可以安装舰船，兵工厂必须储备必需的船具和索具。

如仓库中必须经常备有以下部件：500块坐板、l00个舵、100根桅杆、200根圆材、5 000付足带、500—1 500根浆，再加上相应的索具支架、沥青、铁制品等。

把这些部件都编上号码，并储存在指定的地方，这样有助于实行装配线作业和精确计算存货。

木料的储存初期没有次序，以致一个人需要一块木料时要在大堆木料中寻找，所花的费用达木料本身价值的3倍，所以后来就把木料加以分类供有次序地安放，因而提高了效率。

兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，各种部件和备品仓库都安排在运河的两岸，并按舰船的安装顺序排列。

当舰船在运河中被拖引着经过各个仓库时，各种部件和武器等从各个仓库窗口传送出来进行装配。

兵工厂中的职员也是按部件和装备的种类安排在各个部门的。

第一个工长负责木器，第二个工长负责桅杆，第三个工长负责检船缝，第四个工长则负责船装，等等。

为了既能提高生产效率，又降低成本，兵工厂计划委员会发布的政策规定：所有的弓都
应制造得使所有的箭都能适用；所有的船尾柱应按同一设计建造，以便每一个舵无需特别改装即可适于船尾柱；所有的索具和甲板用具应该统一，不允许每个工人按自己的设计生产，以免在制造中造成浪费并使舰只不统一。

西班牙的一位旅行者曾参观过兵工厂，并对其装配线生产作了如下描述：“人们一走进大门就会看到一条运河。

运河的两边都是从兵工厂的房子里开出的窗口。

当舰只由一只船拖着经过这些窗El时，从一个窗口传出索具，一个窗口传出武器，又一个窗传出空炮和臼炮。

这样，以各个窗口中传出所需的各种东西，当舰只到达运河的另一端时，所有的水手连同木桨都已在舰上了，整个舰只便装备完毕。

这样，在数小时内，就安装好了10条全副武装的舰船。

”当法国的亨利三世于1574年参观兵工厂时，在一个小时内就安装并下水了一条全副武装的舰船。

1570年1月得知土耳其人准备进攻塞浦路斯岛时，威尼斯元老院命令在3月中旬左右安装好l00只舰船，结果在3月初就完成了。

资料来源《威尼斯兵工厂的主要管理经验》，2007—01—11。

问题：
这个案例反映了哪些管理思想和经验?
提示：
此案例在管理方面提供了许多有用的经验，体现了现代化管理的某些雏形，是早期最为出色的一个管理范例。

主要表现在以下几个方面：①组织机构和领导工作；②装配线生产；
③部件储存；④部件的标准化；⑤会计、存货、成本控制。

案例4：联合邮包服务公司
联合邮包服务公司(UPS)雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和其他180个国家。

为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。

UPS的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种运货、暂停和取货活动都设立了标准。

这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。

为了完成每天取送l30件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。

当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。

然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。

他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。

送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

问题：
本案例体现了什么管理思想的哪些内容?
提示：
此案例体现了科学管理中的主要内容：
1．动作研究。

确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。

2．制定科学的工艺流程，使设备、工具、工作环境尽量标准化。

案例5：恩与威——从古罗马军威到现代管理
在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。

宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范。

队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意为之献身的目标；在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。

某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等，减轻了军队生活的困苦程度。

当然，另一方面，由于懦弱或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚，那也是办不到的。

军团百人队队长有权用拳打作惩罚，司令官则有权处决死刑。

古罗马军队的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。

这样的值得夸奖的做法使古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性，凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的。

在西方，这种管理方法终于总结为一句格言：“胡萝卜加大棒。

”拿破仑说得更形象：“我有时像狮子，有时像绵羊。

我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。

”
在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报”，“视卒如爱子，可与之俱死”等等说法。

又说：“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。

”(《百战奇谋·威战》)“爱设于先，威严在后，不可反是也。

”(《李卫公问对·中》)孙子兵法总结说：“故令之以文，齐之以武，是为必取。

”总之是一句话：“软硬兼施，恩威并济。

”
问题：
1．在现代管理中，这些说法是否还有意义?
2．该不该使用这些手段?譬如大棒、胡萝卜，施恩、威慑等等。

3．如果你当领导，用不用这些手法?或者还有更高明的替代办法?
提示：
在现代管理中，这些做法在一定程度上还是有现实意义的。

比如说，制度和规则一定要遵守，违反制度要受到惩罚，而对于成绩突出者则要受到奖励。

激励制度的设计在现代管理中有着重要的作用和地位。

大棒、胡萝卜，施恩、威慑等等还是过于原始，我们应设计更科学的薪酬制度。

同时，加强沟通，实现人本管理。

案例6：管理的理论流派
某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰勒的历史功勋，鼓吹泰勒所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣传法约尔的l4条管理原则。

后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。

他还说，E．戴尔(ErnestDale)在其著作中故意不用“原则”一词，断然反对有任何关于组织和管理的“普遍原则”。

在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

不少学生却认为这位教授的讲课前后矛盾，胸无定见，要求教授予以解答。

教授却笑而不答，反倒要求学生自己去思考，得出自己的结论。

资料来源《管理的理论流派》，www．jyu．edu．cnfcaijin9／wlkt／，2005—12—15 0 问题：
1．你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的?为什么?
2．在企业管理中，有无可能将管理原理原则与实践正确结合起来?
3．管理学究竟是一门科学，还是一门艺术?
提示：
1．并不矛盾。

这是因为管理学在不同阶段都有不同的侧重点，而且即使是相同的情况下也存在着不同的认识角度及解决问题的方法。

这一方面体现了管理学在指导实践的局限性，另一方面也说明管理学是一门正在成长壮大的学科。

2．德鲁克指出：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

…‘知”属于理论学习，而“行”则需要权变、需要创新、需要特色，更需要执行人在理论与实践中寻找最适合的结合点，展示其高超的艺术。

正如德鲁克所言：“如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是个技术员。

”
3．管理学是一门科学，管理实践是一门艺术，管理思想则是一门哲学。

案例7：寻觅瞬间商机
2002年11月7日，美国举行的第54届总统选举，候选人布什与戈尔得票数十分接近，由于佛罗里达州计票程序引起双方争议，结果新总统迟迟不能产生。

对此原拟发行新千年美国总统纪念币的香港威廉造币公司，面对美国总统难产的政治危机灵机一动，化危机为商机，利用早已备好的布什和戈尔的雕版像，抢先推出“美国总统难产纪念银币”，全球限量发行90 000枚。

银币为纯银铸造，直径3英寸半，不分正反面，一面是小布什肖像，一面是戈尔肖像，每枚订购价79美元。

结果，短短几天工夫，纪念银币很快被订购一空，该公司利用美国总统难产危机，狠赚了一笔。

问题：
作为高层管理者所应具备的管理能力是什么?
提示：
香港威廉造币公司原本想铸新美国总统纪念币，其实，这也不失为一笔好生意，但选举结果风云突变，美国新总统难产一时间成为世界关注的热点、焦点，这也是美国200年历史上罕见的情况。

该公司决策层嗅出了这危机中的瞬间商机，果断推出美国总统“难产”纪念币而大获成功。

请仔细想一想，正常的总统纪念币哪有这百年不遇的总统难产纪念币来的珍贵?可见，作为高层管理者，其洞察组织与环境相互影响因素的能力，以及权衡不同方案优劣势和风险的能力，直接关系到公司的经济效益和社会效益。

案例8：管理的真谛
有这样一个故事，说的是有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，而粥每天都不够。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。

于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们推选出一个道德高尚的人出来分粥。

强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出一种方法：轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。

为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得均匀，就算不平，也只能认了。

大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

问题：
试分析管理的真谛是什么?
答案提示：
管理的真谛在“理”不在“管”。

管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。

游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益和公司整体利益统一起来。

责任、权力和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。

缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权力，管理者的执行就会变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。

只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

案例9：再创专业配件公司
史蒂夫于20世纪80年代初期在加利福尼亚的圣何塞创办了专业配件公司，并任总裁和销售主管。

公司的业务是批发工业五金和零件给电子公司。

经过近10年的经营，史蒂夫公司的营业额已达到500万美元，雇佣了25名工人。

史蒂夫为经营自己的公司倾尽了全力，他开朗的性格和不知疲倦的精神，成为驱动公司运作的动力。

他很早就上班，整天忙于打电话、发订单、亲自过问每一项决定，到了晚上，总是开怀畅饮。

史蒂夫为公司制定的战略很简单：今天干什么，明天还于什么。

只是每天都要多干出一点点，至于怎么实现目标从来没有计划。

但是，近来史蒂夫决定控制一下喝酒的问题，他去福特诊所做了一下检查，花了28天时间戒酒，当他终于戒掉了嗜酒的习惯后，他成了一个富有使命感的人。

史蒂夫说：“我开始认识到，关于自己的理论在某种意义上与做生意的道理是一致的。

例如，我把自己照料得好，我的感觉就很好，并且我工作得也就更好。

因此，我把顾客照料得很好，他们对我的感觉就更好，于是生意也就越红火……”
史蒂夫想尽力多吸收一些当代的管理概念，他读遍了所有最新的有关质量、授权和建立团队的书籍，他向其他公司的总裁了解他们都是怎么做的。

他加入了几个成员都是首席执行官和企业家的组织，以便汲取别人的思想。

这时史蒂夫试图再创他的公司，他决定重新审查公司经营的每一个方面，改革公司的内部运作，确保一流的质量和服务，他要适应顾客需求的变化，使顾客相信，他的公司的顾客是上帝。

“我们的顾客不只是说‘我要这个零件’，”史蒂夫说道，“顾客们更要说的是‘我要的是当我需要这种零件时你们公司随时有货’。

”这种要求既意味着允诺，也意味着威胁。

所谓允诺是指：“如果你能及时供货，随之而来的是一个长期合同”；所谓威胁是指：“如果你不能供货，我们就把你们公司从候选的供应商名单中划掉”。

史蒂夫很清楚这一切的含义，他处在一个激烈竞争的领域中，凡是能够生存下来的批发商都是那些能够最佳地满足顾客需要的公司。

史蒂夫决心成为一个生存者，但他知道这要求他彻底转变公司的经营方式。

问题：
史蒂夫应当怎样再创他的公司?
答案提示
(1)在对企业外部环境、内部经营管理状况等进行充分研究的基础上制定公司长远发展战略。

(2)以战略为指导，制定公司年度经营计划和实施计划，适当调整公司组织结构、经营
方式等，招聘、培训员工，建设企业文化，以尽快适应企业发展战略需要。

(3)适时转变公司的经营方式，提高服务水平和服务质量，最佳地满足顾客需要。

案例10：经济人的现实悖论
最近，听一位朋友说，他的孩子因病住进兰州的一家医院。

动手术的前一两天，他照以往惯例分别给主治大夫、麻醉师等有关医务人员每人送了多则五六百元，少则一二百元的红包。

当时送红包时，大夫们没多推辞就收下了，送出后，我这位朋友心里也就踏实了许多。

可第二天下午，我朋友却发现大夫们一个一个分别来到病房，每人手里拿着一叠信封，上面都写着名字，将信封一个一个送给病人及有关人员。

我这位朋友当时打开大夫送给自己的信封一看，里面装的正是自己送给大夫的红包。

过后，据我这位朋友了解，这家医院的大夫之所以不收红包，主要原因是这家医院针对病人送红包问题制定了一条特殊规定：凡发现某个大夫有收受病人红包现象，经查实，除了退还病人的红包外，该病人的全部医疗费用也将由这个大夫全额负担；同时，医院负责全额退还病人的一切医疗费用。

据说，这家医院以前曾针对大夫收受红包问题想过许多办法，制定了许多措施，但都不如这条规定有效。

另外，据我的这位朋友说，这家医院的大夫红包是不收了，但不知为什么，孩子出院时医疗费却感觉很昂贵。

原本打算在孩子出院时，请大夫们吃一顿饭，表表心意，但一看这情况，他也就没有了这心思。

问题：
从以上故事中，你得到了哪些有关管理制度创新方面的启示?
答案提示
(1)制度创新在人类社会的发展中至关重要。

制度作为人类社会的“游戏”规则，其本身也是人类社会发展的产物。

随着人类实践活动的不断丰富和深化，人类社会的制度应不断得到创新。

有了好的制度，才能保证社会良好地运行和有效率。

对于社会上的一个小单位，管理制度创新也同样具有重要意义。

上述某医院之所以能控制住大夫收受红包的现象，根本原因在于采取了有效的管理制度创新，从而也保证了单位能够正常运行。

(2)“经济人”假设是管理制度创新普遍而有效的人性前提。

只有在“经济人”假设前提下制定的管理制度，才可能对“经济人”不合理的行为实施最大限度的合理约束。

(3)惩治违规者的权力应直接来自利益损失者。

(4)管理制度应不断创新。