Hay 岗位评估工具说明

HayGroup 2007年
目录
一、岗位评估的定义 (3)
二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 (3)
三、术语定义及使用方法 (4)
附件：岗位评估八因素指引说明 (11)
Hay岗位评估工具说明
一、岗位评估的定义
岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。

二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素
岗位评估的基础来源于岗位职责。

每个岗位的任职者为了完成岗位职责需要具备一定的知识技能，并运用知识技能分析解决遇到的问题。

根据此原则，Hay的岗位评估工具包括三个维度八个要素。

如图：
三、术语定义及使用方法
（一）三个维度的定义
1、知识技能：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和。

2、解决问题：它是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。

它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必需的能力。

3、责任性：强调的是所采取的行动和采取行动的结果。

（二）八个因素的使用方法
1、专业技术知识：在操作及专业领域方面所需的知识。

1)专业技术知识因素共有9个评判层级。

用A到I来表示。

A
为最低，I最高，从A－I级，岗位在专业知识技能因素上的价值逐渐递增。

2)该因素的主要分水岭在层级D和E之间。

如果是侧重在操作
性的岗位，则其专业技术知识在D以下范围内，即这类岗位只要知道做什么和如何去做即可，不需要知道背后的原理和理论知识。

如果这个岗位不仅要知道怎么做，还要知道背后的原理，并运用自己的经验进行推论和判断，则这个岗位的专业技术知识因素在E层级以上范围。

3)该因素可以给“＋”或“－”号。

具体每个评判层级的定义
解释见附件。

4)该因素不受层级的影响。

下一级岗位专业技术知识的得分可
以超过其上级。

5)根据定义解释，确定岗位的评判层级，通过查阅“知识技能”
维度岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。

2、管理的范围：在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能。

此类知识技能涉及计划、组织、指导、监督等要素的相互结合。

1)管理的范围共有6个评判等级，用N到V表示。

N为最低，V
最高，从N到V级，层级逐渐递增。

2)I层级以下主要监督管理岗位和专业岗位，主要是指对任务、
活动或同类人员的监督管理；II层级以上则通过所管理部门的性质和目标的相似性来判断，越往上所管理部门的性质越不同，协调统筹的复杂性也越大，管理的范围越广。

3)该因素有明显的层级性，即下属的级别不能高于或等于老板
的评估级别。

4)该因素可以给“＋”或“－”号。

具体每个评判等级的定义
解释见附件。

5)根据定义解释，确定岗位在该因素上的评判层级，通过查阅
“知识技能”维度的岗位评估指引表，找到该评判等级对应的区域。

3、人际关系技能：在与他人合作及激发他人工作方面所需的知识技能（包括团队内和团队外）。

1)人际关系技能共有3个评判层级，用1到3表示。

1为最低，
3最高，从1到3级水平逐渐递增。

2)该因素关注岗位在不同程度上对他人产生影响的方式。

3)该因素没有“＋”或“－”号。

具体每个评判等级的定义解
释见附件。

4)根据定义解释，确定岗位在该因素上的评判层级，通过查“知
识技能”维度的岗位评估指引表，找到该评判等级对应的区域。

5)岗位在知识技能维度的得分：根据岗位在专业技术知识、管
理的范围及人际关系技能在岗位评估指引表中的区域找到以上三个因素的焦点范围。

如果有“＋”号，则取范围中的较大值；如果有“－”号，则取范围中的较小值；如果没有符号，则取中值。

最后选取的数值即为岗位在“知识技能”维
4、思考的限制：指在思考过程中受到的直接监督或控制。

1)思考的限制共有8个评判等级，用A到H表示。

A为最低，H
最高，从A－H级，层级逐渐提高。

2)D层级与E层级之间存在显著差异。

A至D，每个层级都确定
了岗位的目标、实现目标的各种手段及可能会遇到的问题，且问题多有确定的解决办法；E层级遇到的问题明确，但需要任职者考虑怎么解决问题；E层级以上的岗位，需要首先确定需要解决的问题是什么，然后确定解决问题的方法，即做什么和怎么做都需要考虑。

3)该因素趋向于具有层级性，即老板解决的问题比其下属解决
的问题所受的约束的要小一些。

4)层级越高，思考的限制越小。

5)该因素很少用“－”号。

具体每个评判层级的解释见附件
6)根据定义解释，确定岗位在该因素的评判层级，通过查“解
决问题”维度的岗位评估指引表，找到该评判等级对应的区域。

5、思考的挑战：思考时遇到的问题的难度。

1)思考的挑战评估岗位遇到的问题的复杂性以及可根据经验解
决的程度。

2)该因素共有5个评判层级，用1到5表示。

1的层级最低，5
最高。

从1－5级，每一个层级逐渐过渡。

3)层级3与4存在显著差异。

1－3级遇到的问题都有正确答案，
只是寻找正确方案的途径越来越多，难度越来越大。

4－5级没有正确答案，需要任职者进行判断，解决问题需要借鉴相关行业精要进行推测或者创造性解决问题。

4)该因素很少用“－”号。

具体每个评判等级的解释见附件。

5)根据定义解释，确定岗位在该因素的评判等级，通过查“解
决问题”维度的岗位评估指引表，找到该评判等级对应区域。

6)岗位在解决问题维度的得分。

根据岗位在以上因素的评判层
级，找到岗位在两个因素的焦点范围，没有＋号时选择该栏中较低的百分比；如果在两个要素的任何一个要素上或在两个要素上都有＋号，则选择较高的百分比。

在解决问题方面我们一般不用“－”号。

根据“解决问题-知识技能换算表”，寻找横向的“知识技能”的点数和纵向的“解决问题”的百分比相对应的交点，即为“解决问题”维度的得分。

6、行动的自由度：完成岗位所要求的工作时所受到的来自制度、程序或他人的控制与指导程度。

1)行动的自由度关注采取行动的决定权和在实际中采取行动时
所受到的制约程度。

2)该因素共有8个评判层级，用A到H表示。

A的层级最低，H
最高。

从A－H级，每一个层级逐渐过渡。

3)在该因素中，A－C级的岗位是运作最终成果，D－E级岗位管
理最终成果，F－H则为最终成果提供策略上的指导。

4)该因素有明显的层级性，即老板和下属基本上不太有可能具
有同样的行动自由度。

5)该因素可以用“＋”或“－”号。

具体每个评判等级的解释
见附件。

6)根据定义解释，确定岗位在该因素的评判层级，通过查“责
任性”维度的岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。

7、影响的范围：即该岗位对业务的哪一部分产生影响,一般以金额来表示(以年度计)。

在评估影响范围的过程中，评估员应对每个岗位从上至下进行考察。

1)影响的范围共有7个评判等级，用N，1到6表示。

N的层级
最低，6最高。

2)该因素用年度货币数量确定岗位的影响范围。

对于没有明确
货币数量表示的岗位，建议采用逐级递减的方式确定其影响的范围。

3)该因素可以用“＋”或“－”号。

具体每个评判层级的解释
见附件。

4)根据定义解释，确定这个因素的评判等级，通过查“责任性”
维度的岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。

8、影响的性质：按照岗位对这一领域中的最终结果的影响的直接性以及对它们负责来衡量。

1)影响的性质共有4个评判层级，用字母P、S、C和R表示。

2)影响的范围和影响的性质需联系起来考虑，如果只考虑其中
一个问题而不考虑另一个是无意义的。

3)该因素可以用“＋”或“－”号。

具体每个评判等级的解释
见附件。

4)根据定义解释，确定岗位在该因素的评判层级，通过查“责
任性”维度的岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。

5)岗位在责任性维度的得分。

根据以上三个因素的评判层级，
找到焦点范围，如果有“＋”号，则取范围中较大值；如果有“－”号，则取范围中较小值；如果没有符号，则取中值。

最后选取的数值即为“责任性”维度的得分。

6)岗位价值的确定。

将岗位在三个维度上的得分相加，得到总
分，即为该岗位的价值分数。

附件：岗位评估八因素指引说明
一、知识技能维度：
（一）专业技术知识因素：
A．初级程度：小学、初中（或同等学历）教育，需经过简单的上岗培训。

解释：这一级别岗位的知识和技能通常经过几个小时的简单示范就能学会，并且通过几天实践就可加强。

B．初级职业技术程度：要求熟悉简单的、标准化的工作程序和/或使用简单设备及机械，需经过短期专业培训。

解释：这一级别的岗位可能需要一些正规的培训，通过几个月的工作实践得到加强，可能使用一些比较简单易懂、易于操作的设备，像简单的计算、数据录入等办事员工作，或由机器控制程序的操作工作。

C．职业技术程度：要求熟练掌握作业流程或系统，包括可能要操作特殊设备，需经过至少一年的专业培训。

解释：这一级别的岗位需要在某个专业系统内有熟练的技术来应付工作，对本岗位的工作有深入的了解。

D．高级职业技术程度：要求通过多年“在职”实践或通过专业资格培训获得某些特殊技能(一般是非理论性)，是个“资深的操作者”。

解释：这一级别的岗位要求对有关技术有比较广泛和深入的
了解。

需要有一定程度的经验或经过更广泛的正规培训，注重的是实际操作经验而不是理论知识，如经过5年或以上实践的工作经验，以技术为基础的岗位，是个“资深的操作者”。

E．基本专业程度：要求具备足够的专业领域知识，理解概念和原理并在日常工作中熟练应用。

这些概念和原理通常与专业学历有关，或者通过详细掌握有关做法和程序获得。

解释：这一级别的岗位要求能够将应用知识，实现实践和理论的全面结合，熟悉并了解其特定学科的基础理论和原理。

需要根据基本原理来解决问题，而不是依赖于操作经验来处理情况。

岗位一般要求：受过高等教育，并具有3-6年的相关工作经验。

F．丰富的专业程度：要求熟练掌握专业领域知识并且能在日常工作中融会贯通。

这些知识通过在掌握各种概念和原理基础上的广泛深入实践获得，或通过广泛接触复杂的业务和先例获得。

解释：这一级别岗位的任职者能够利用其专业知识独立处理问题，因此要求精通而不止是“足够”。

岗位要求任职者具有5-10年的工作经验，但是某个在E级岗位工作10年的人未必能够升至本级。

G．基本的专家程度：要求确实精通掌握各种概念、原理和业务知识，这种知识通过在某一高度专业领域的深入发展或通过全面的业务经验获得。

解释：这一级别的岗位要求眼界宽阔，需要的能力是从广泛的业务接触或某一学科的技术前沿工作中获得。

精通指这类岗位
将决定经营方向或为某一重要领域达到最先进水平做出贡献。

H．精深的专家程度：要求具备渊博的知识，在某一领域是公认的专家。

I.权威程度：要求对某一深奥学科的掌握达到国际卓越水平。

（二）管理的范围：
N．任务型：执行一项(或多项)任务，工作内容十分具体，并且不涉及对其他人的监督。

解释：这一级别的岗位基本不需要计划和组织。

这种岗位的工作一般是短期的，时间跨度为几小时到一天,主要处理具体的手头工作，与其他人的工作没有太多的关联。

这些是最基础的工作，在直接监督或根据具体程序进行。

I．活动型：为实现设定的工作目标，执行或监督一系列相关联的活动。

解释：这一级别的岗位需要几个星期到几个月来完成任务。

包括（1）专业岗位：能够规划并组织自身的工作，需要进行相当多的协调以取得工作的结果。

能够影响或受其它岗位的影响。

（2）监督管理岗位：监督和组织任务与目标大体相同的下属人员的工作。

II．同类型：对职能或业务部门内部性质和目标相似的功能进行综合管理，并涉及对其它相关部门的协调工作。

解释：这一级别的岗位有大量的管理内容，需要协调和统筹若干属于本部门子功能的工作。

这些子功能不完全相同，但一般
是具有共同目标/方向。

III．多元型：对跨职能/业务部门的不同功能进行统筹管理，或对集团公司某一战略领域进行统筹管理。

解释：这一级别要求能把具有内在冲突的不同职能结合在一起。

对两个以上职能部门之间进行组织协调，以达成公司的目标。

所作的计划多在三年左右的时间跨度内。

IV．宽泛型：对不同战略职能/业务部门进行统筹管理。

解释：为实现企业总体目标，对企业中一系列重要的职能部门或附属企业进行统筹管理。

（三）人际关系技能：
1.基本的：与他人共同工作时，需具备清晰传递信息的技能，是完成工作的基本条件。

解释：这一级别的岗位要求有效的与他人交流和保持良好的工作关系，包括与同事和组织机构其他成员通过交流传导信息，主要是为了发出和获取信息。

2.重要的：能够理解他人，并应用专业知识说服他人，是完成工作的重要条件。

解释：这一级别的岗位需要具备经常与机构内其他人或客户打交道的人际关系技能。

需要在某种程度上激励影响他人，而不仅仅是传递事实资料。

3.关键的：具备启发、激励他人并改变他人行为的综合技能,是完成工作的关键条件。

解释：这一级别岗位要求在激发人、影响人以便取得最后成果方面具有高度娴熟的技能。

所有重要的管理岗位或监督岗位如果所管理的人为数众多或者涉及直接销售，都属于这一类别。

它们的共同点在于：该岗位是通过他人来实现其主要责任的。

因此，影响、改变它们的工作态度和行为十分关键。

二、解决问题维度：
（一）思考的限制：
A．严格程序化：在详尽的规则、指示或/和严格的监督范围内思考。

解释：这一级别的岗位需要简单的规则和详细的工作指南，根据明确的指令做事。

B．程序化：在标准的指示和/或持续的、密切的监督范围内思考，明确解决问题的步骤。

解释：这一级别的岗位要求在明确的指示下工作，根据遇到的问题允许对程序进行一定的变动。

C．半程序化：在精心制定的、多少有些变化的程序和先例的范围内进行思考，明确解决问题的关键点。

解释：这一级别的岗位要求在指定的任务下，根据程序和先例思考。

D．标准化的：在相当多样化的公司既定程序、标准和具体目标内进行思考，明确实现具体目标所采取的一系列活动计划。

解释：这一级别的岗位要在具体的目标下思考，岗位允许进
行程序和顺序的选择。

E．明确界定：在明确地相关领域方针指导下，在明确规定的公司政策、原则和职能/业务目标内进行思考，明确如何完成具体目标。

解释：这一级别的岗位要求在部分职能、业务领域目标下思考，自己设计程序、部分职能和业务领域的计划等。

岗位明确了给定的目标，但不给定解决问题的程序，即给定了做什么，需要任职者思考怎样做。

F．概括界定：按照一般性的方针，在宽泛的职能业务政策和公司目标范围内进行思考，明确职能/业务领域的具体目标。

解释：这一级别的岗位要求在不具体的职能方针的范围内指定各项职责。

给定具体目标，但任职者必须决定作什么，为达到目标制定计划、确定轻重缓建和程序。

G．广义界定：在广泛的政策、原则和公司的发展方向下思考，明确公司的目标。

解释：这一级别岗位在总体目标下自由地思考组织内的事情，要求确立总体业务方针、市场战略和产品定位。

（二）思考的挑战：
1.重复式：在相同的问题出现时，简单地选择已有的解决问题的正确答案。

解释：在该岗位上遇到的情况相同且经常重复，可做的选择很少，简单选择或识别就可得出答案，答案正确性可立即得到验证。

2. 定模式：在相似的问题出现时，判别和挑选已有的解决问题的正确答案。

解释：遇到的情况相似，该问题过去己经解决过，解决问题的办法有多个但都学过，只要进行简单分类通过一定程序化的鉴别选择就可得出答案，结果正确与否可迅速被验证。

3.推理式：在不同的问题出现时，通过运用自身掌握的知识来辨别问题，选择合适的解决问题的办法。

解释：岗位会遇到不同的情况，有一些供选择的解决办法，但首先需要确定问题/解决方法的性质，并从一系列的供选择的办法中选择最好的办法。

思考是基于过去的经验而定，往往有一个正确的答案，在相当短的时间范围内可对解决办法正确与否进行验证。

备注：以上级别遇到的情况相对静态，所遇到的问题有正确答案。

4.应变式：在复杂多变的问题出现时，通过对问题的深度分析和思考，借鉴行业内相关经验，判断或找到解决问题的最佳方法。

解释：会遇到不断变化和动态的情况，问题“没有正确答案”。

解决问题首先需要对问题进行分析和思考；需要超越现有的答案和已有的解决办法进行调查、寻找和推断；需要找出一些可进一步确定问题的新的事实依据或条件，或者借鉴行业内经验，才能发现适当的解决办法。

判断结果在相对长期（若干年后）会得到验证。

5.创新式：在从未遇到的问题出现时，采用创新思维以及通过创
造新概念和新方法来解决问题。

解释：遇到的情况是全新的，需要判断外部情况，创造性的思考，运用新方法，超越原有目标或目前的“先进水平”，如最高级管理者决定今后的发展方向和哲学，高级或权威研究人员通过创立新概念、新发明解决一些问题等。

在企业中，这一层级很少出现。

三、责任性：
（一）行动的自由度
A.按指令：接受直接、详细的指令，并在上级的密切监督下工作，采取行动的结果立即可见。

解释：这些岗位的全部或部分须受制于：直接而详尽的指示和严密的监督。

工作中都有明确的指示，没有斟酌处理权，个人工作随时受上级或规定、程序的监督和审核。

行动的后果一般立即可见。

B.按程序：在详细的指导下，按照既定的日常程序工作，采取行动的结果数小时之内可见。

解释：这些岗位的全部或部分须受制于：各种详细的指示和既定的工作常规、严密的监督。

该岗位按照既定的工作常规和详细的指示（可能是书面程序）工作，工作程序确定，允许根据工作常规对工作顺序重新作一些安排，但不能作重大改变。

对个人的监督则不太严格。

行动后果通常在数小时之内就很明显。

C.按标准:完全或部分地遵照标准化的工作流程及通用性的工作
指南，接受进展和结果的监督，采取行动的结果数日内可见。

解释：这些岗位的全部或部分须受制于：标准化的惯例和程序和对进展与结果的监督。

按照标准操作，在规定范围内可以选择不同程序，但这些程序都是精心制定的，不可由任职者改变（任职者对过程没有决定权）；行动有一定灵活性，但各种决定一般都根据既定的先例做出的。

监督不很严密，工作进展与结果都要接受监督，一般从日/周上审核。

后果通常在数日内能看出。

备注：A、B、C一般为专业操作岗位，负责运作最终结果。

D.按规范：完全或部分地遵照根据详细界定的政策、明确的先例得来的做法及程序活动；接受定期的绩效回顾，采取行动的结果数周内可见。

解释：这些岗位的全部或部分须受制于：由明确的先例或由明确的政策制约的惯例和程序、对结果的审查。

此一级岗位“什么时间要做好什么”比较明确，“怎样做”虽受制于明确的政策和可遵循的先例，在行动方面有相当大的斟酌余地，对过程有决定权。

这些岗位的特点是目前利用一定的资源，但工作有助于今后(每年)的资源获取与运用。

对他的监督一般是定期的和对结果的审核，一般在周/月上进行。

结果在数天至数周内即可显示出来。

如项目经理、调度员等。

E.受政策性指导:遵照职能性先例和政策定义下的宽泛的做法和程序，或负责完成在一定限制条件下的运作活动；接受管理层的指导,采取行动的结果数月内可见。

解释：这些岗位须受制于职能性或行业先例和政策覆盖的广泛的惯例和程序。

在此一级，在批准的月度/年度计划内达到目标即可。

任职者决定“如何做”和“什么时候做”。

只有政策、目标和工作范围是既定的，在获得最终结果方面允许有相当大的自由，允许最终结果多样化。

行动中遵守职能或行业的先例和上级的指导，决策的余地很大。

行动的结果在中期体现，对行动的监督是根据既定目标来审查，例如任务计划、预算等方面，一般从月度或年度上审核。

备注：D和E一般为中层管理岗位，负责管理最终结果。

F.受方向性指导:广泛地遵照职能性方针与目标，接受高级管理层的一般性指导，采取行动的结果年度内可见。

解释：按这些岗位的性质或规模，大体上受制于职能性政策和目标。

此一级的岗位接受高层一般性的管理引导，任职者按照组织目标和相关政策，利用可靠资源来完成最终结果。

行动的结果在长期体现，上级对结果按年度审核并从较长远的时间范围内来评估。

G.受方针指引：只接受关于政策、方针的引导和方向性指导，采取行动的结果在一年后才会显现。

解释：此一级的岗位受广义的政策和战略目标的指引，受最高级生产管理或政策委员会指导。

该级岗位决定企业的经营方向，是制定本机构成果目标的主要决策层。