4S店售后KPI问题之对症下药”-精华版

类别
当实际营业收入低于预测时，分类别检查销售
维修车间的顾客工时
内部工时
索赔工时
检查业务量要素找寻建议
发现的问题
采取的行动
当实际营业收入低于预测时，分析维修工单找出问题发生在哪里以及可能采取的行动
维修工单的平均工时低于预测
加强激励机制
对服务顾问进行销售技巧培训
请服务顾问在记录信息时与顾客一起检查历史维修记录
如何计算
维修车间关键员工工作效率的衡量
技师：效率
售后服务中心派单系统
技师薪酬记录
售后服务中心系统提供者
与财务记录相比较的服务顾问记录
人事记录
用付费给所有技师的额定工时数除以分配给所有技师的实际工时数量
技师：生产力
实际被分配到工作的小时数除以所有技师可以工作的小时数
服务顾问：效率
预测的工时营业收入$除以预测的维修工单数量
检查车间和派工记录以确定是否所有的车辆都安排在同一天修理了
检查车间和派工记录以确定是否车辆在信息记录的时候耗时太长或所有的车辆信息记录都在同一时间进行
检查车间和派工记录以确定顾客是不是把售后服务中心当停车场了
检查车间和派工记录以确定顾客是不是在利用日租金政策
增加顾客在休息等待时能接受快修服务的机会
把内部的维修工单留到晚上来做，尽量在一轮班次中完工
确定对于不按时付款的行为是否有惩罚条例
修改您的信用应收账款政策，使付款成为客户的首要任务
指派售后服务中心的专人负责提醒顾客他们还欠你钱
索赔量
这是什么
如何衡量
数据来源
如何计算
对经销商售后服务中心来说是收入，对厂家来说是费用
每个索赔工单的工时数量
售后服务中心内部报告
派工记录
通用索赔管理系统
索赔维修工时数量除以索赔维修工单数量
要求服务顾问在记录信息时进行全面的绕车检查
请服务顾问与维修技师一起追踪维修情况，找出在信息记录时没有发现的维修需求
维修工单的平均销售额低于预测
同上
工时费是否比预计目标要低
是否售后服务中心售出了多于预计目标的折扣工时
记流水账的维修工单数量
同上
服务顾问只是单纯地记录下顾客说了什么，但并没有销售需要的服务
确定技师是否把所有额外的售后服务都归纳在索赔工时下
技师和服务顾问是否遵循售后服务公告并按要求将保修旧零件上交
检查服务顾问的奖金制度
采取的行动
当实际索赔销售或每笔维修工单的平均工时数量高于预期值时：
检查是否所有提交的索赔单都是实际已经发生的
检查技师工作记录确定是否有人没有经过管理层的授权就进行额外的维修工作
这是什么
如何衡量
数据来源
如何计算
现金流是在整个部门流动的资金(收入和支出)
平均维修周期
售后服务中心内部报告
应收账款记录
总的时间除以交车的数量就是平均维修周期
应收帐龄超过30天
售后应收帐龄超过30天的账款总额
采取的行动
当实际营业收入低于预测时，检查平均维修周期
检查车间和派工记录以确定是否因为零件供应不及时而使维修的车辆不能及时完工
一个月中维修工单的数量#
销售收入预测除以维修工单的平均销售额
工时种类
提问&行动
当实际业务量低于预测时，按类型分析销售看是否有某一类的工时业务量有下降
内部工时
有二手车需要进行维修调试吗?
有新车需要准备吗?
索赔工时
是否所有没完成的索赔维修都已经完成了?
维修车间的营业时间对顾客是否方便?
售后服务中心是否申请了索赔维修相关的费用?
当维修技师的生产力低于预测时：
检查派单系统以保证技师一天的时间安排得很充实，工作分配公平
减少技师的数量
检查技师旷工的情况
当技师开始工作时保证工位工具设备齐全
技师是不是不到下班时间就整理好东西走了
采取的行动
当服务顾问的效率或生产力低于预测时:
增加/改进他们的培训
改变他们的薪酬计划，提供奖金制度
举办竞赛看谁改进最大
有技师空出来可以接下一个工作时才安排顾客来维修车间做维修工单信息记录；如果所有的车都预约到上午来，那么售后服务中心就会变成一个停车场，既浪费时间去移车，又占用了资源，延迟了现金流
与零件部协调确保充足的供货及供货效率
采取的行动
当实际营业收入低于预测并且应收帐龄超过30天时，检查帐龄报告
确定应收账款的帐龄恰当吗
审计新车验收程序，确保在交车前就该做好的工作不要等到索赔时才来做
观察服务顾问确保他们没有销售不必要的索赔服务
检查服务顾问的奖金制度
这是什么
如何衡量
数据来源
如何计算
服务经理可以控制的费用。这笔费用的目的是用以增加销售、毛利或提升客户满意度
可变费用占毛利的百分比
售后服务中心内部报告
财务报表
用可变费用的总额除以ห้องสมุดไป่ตู้利润的预测值$
检查岗位工作职责描述，保证每个员工每天都有充足的工作
裁减不必要的岗位
与其它部门共同分享某些职位的员工
佣金和提成（其它员工）
佣金制度是否达到了预期的效果?
员工的薪水比他们实际贡献的价值要高?
可以调整薪酬制度以降低成本以增加利润吗—提高佣金提成的风险比例,薪金与业绩挂钩,增加员工间的竞争?
广告及促销费用
零件缺货
缺乏合格的技师
糟糕的工单分派
服务顾问没有得到所需的授权
糟糕的内部沟通——维修技师看到问题不反映
缩短在零件柜台等候取件的时间
为维修技师提供疑难故障排除的技术支持
把工作平均地分配到一天中
雇用适当数量的维修技师完成维修工作
效率低的原因
确定是否某一位服务顾问售出的工时数量或维修工单的数量低于预测
薪酬制度中缺乏激励机制
是否整体质量的提高要求更着重于零售工时？
零售或车间工时
营业时间是否有竞争力?
售后服务中心在社区的信誉口碑如何?
售后服务中心的价格是否有竞争力?
服务顾问是否按服务标准在销售?
售后服务中心是否有服务套餐并对其进行了有效的运用?
售后服务中心员工是否对顾客进行了跟踪回访，让他们有再次光顾售后服务中心的理由?
服务顾问：生产力
预测的维修工单数量除以服务顾问的数量
服务顾问：流动率
年内流失的员工总数除以员工的总数量
采取的行动
当维修技师的效率低于预测时：
只给受过相应维修培训的技师分派工作
车间主管或技师的领头人对难度大的维修进行支持
提供适当的工具使技师能达到期望值
检查零件部的程序保证尽可能减少零件延误的时间
检查维修工单信息记录流程以保证技师有必要的信息完成维修(对顾客反馈完整的描述)
同上
提供价格有竞争力的前轮平衡调试
销售轮胎并提供免费换胎服务
进行绕车检查，找出有磨损的轮胎
变速箱
同上
提供价格有竞争力的变速箱检查和加油
服务顾问查看车辆历史维修记录并推荐需要的保养项目
悬挂系统
同上
在售后服务区陈列悬挂系统
检查底盘并找出维修需求
提供快修服务
确定为什么发生问题
确定车间有多少不能按时完成的维修工作(工作进度)—如果过多
当我们4S店售后实际的业绩指标低于预测目标时，尝试以下问题的分析与解决策略
营业收入
这是什么
如何衡量
数据来源
如何计算
整个维修车间的营业收入总额
一段时间内的总销售额$
售后服务中心内部报告
维修工单的销售金额加总
售后服务中心总经理下达的销售目标任务或通过对上月、去年同期和趋势的判断自己做出的预测
与销售部门保持紧密联系，因为他们对售后服务的业务量有很大的影响。
销售收入预测乘以工时销售毛利率%
采取的行动
当实际的营业收入低于预测时：
通过团队协作，多层次的技能水平组合及利用学徒工将维修所需的技能与工时收费更有效地结合起来
分析工时的不同类型，找出问题是否发生在某一类工时上或者某一组技师—售后服务中心是不是支付了额外的诊断费用给技师而不能从顾客处收回，或者技师夸大虚报了工时
费用种类
提问&行动
当可变费用的百分比超过预测时，意味着费用没有产出应有的效果—分析每一个费用的种类，找出不寻常的费用并采取适当的行动
经理主管津贴
相当于业务量来讲是不是经理主管过多—车间主管、服务经理、服务经理助理?
相对于他们的工作来讲经理主管的津贴是否过高?
薪水（其他员工）
相当于业务量来讲支持性的员工过多
检查维修工单，评估服务顾问售出的工时和维修工单记录的数量
花时间在服务一线并观察：
服务顾问是否运用了信息记录检查表?
服务顾问在信息记录时是否进行了绕车检查?
是否检查了车主的历史维修记录?
服务顾问是否推荐了需要的保养项目?
服务顾问是否推销了附件?
服务顾问是否追踪了维修，保证遵守了所有的承诺并在需要进行额外维修的
改变售后服务中心的薪酬制度，实际销售给顾客多少工时就支付多少工时费给技师—如果技师花费的工时数量超过了给顾客报价的工时，那么损失由技师自行承担
检查技师的工作时间记录单，保证在维修工单反面记录的工时数与前面售出工时是一致的，支付给技师的工时不会超过您向客户售出的工时
检查服务顾问的生产力看是否某一个或几个服务顾问没有达到预期的业绩，辅导和/或培训他们能使他们做得更好，或者替换表现差的服务顾问
索赔维修工单的数量
预计每月总的索赔工时收入$除以平均每笔维修工单的工时收入$
采取的行动
当实际索赔工时销售低于预期值时：
确保所有的索赔工单已记录并存档
与索赔员一起检查是否所有的索赔单都已经提交了申请
检查被拒签的索赔申请，并制订改善的行动计划
调查客户对售后服务中心信誉度的认同度，确保所有的顾客都回到您的售后服务中心进行车辆维修
工具设备费
是否有监督工具和设备的库存和使用方法?
是否给了技师一些工具津贴费让他们自己管理这部分费用?
是否有统一的采购以保证用最低的价格购买并减少不必要的购买项目?
设备和车辆的费用
是否对设备进行定期保养以尽量延长使用寿命?
当售后服务中心内部维修的成本不值得投资的话，是否有转包出去?
这是什么
如何衡量
数据来源
采取的行动
当实际营业收入低于预测时：
通过增加维修技师、服务顾问和/或维修工位的数量来提高车间生产力
增加广告和促销的预算
提高工时费率
增加在信息记录时销售额外服务的激励机制
这是什么
如何衡量
数据来源
如何计算
整个维修车间的业务量
一个月中销售的工时数量#
售后服务中心内部报告
工单派工记录
将销售收入预测除以平均工时费率
时候打电话征询了顾客的意见?
当员工流动率高于预测时：
确保薪酬计划有竞争力
保证员工有提升的机会
举行员工大会找出导致员工流动率高的原因并采取必要的措施
改善雇用流程
提供有吸引力和令人满意的工作环境
与辞职的员工面谈找出离职的原因
使用健全的人力资源政策
衡量和提升员工满意度
这是什么
如何衡量
数据来源
如何计算
所有生意的目标都是为了赢得回头顾客
给最近六个月一直没到售后服务中心来过的顾客打电话询问原因
对车有点旧的顾客开始广告或寄直邮
一次性就将所有车辆修复好
检查质量控制流程
维修结束后打电话给车主并保证他们的满意度和忠诚度
在修车期间为车主提供贴心的其它服务：
可以选择的交通安排
延长营业时间
清洁等候区，装饰新的文字
保持售后服务中心包括休息室的清洁
缺乏培训
缺乏促销
需要更换服务顾问
毛利
这是什么
如何衡量
数据来源
如何计算
在支付了销售人员工资后余下的可以用于支付售后服务中心营运费用的钱
工时销售额的毛利率百分比
售后服务中心内部报告
从销售收入预测中减去维修技师的工资，再除以销售收入
每笔维修工单的平均工时毛利
销售收入毛利预测除以维修工单数量预测
总工时费的毛利额
整体的售后服务满意度
售后服务中心内部报告
客户满意度报告
内部的售后服务中心调查
直接从客户满意度报告中获得
投诉的数量
投诉工单的总数量
进行维修保养服务的车辆的平均车龄
进行维修保养服务的车辆车龄的总和除以车辆的总数
重复维修的数量
每个月平均的重复维修数量
采取的行动
当实际情况低于业绩预测时：
回顾所有的顾客投诉和重复维修，找出原因
检查服务顾问的生产力看是否记流水账似的维修工单过多
检查由于顾客投诉、售后服务中心想挽回顾客或被拒签的索赔工时（政策）而导致没有收费的工时数量，确保正确地进行了记录并采取了行动计划
确保诊断费用由顾客全部承担而不是由售后服务部承担
提高内部工时费率，与报给客户的工时费率一致
向其它部门包括您自己收取维修服务费
顾客是否认为这个售后服务中心是维修和保养他们的爱车的最好地方?
售后服务中心对保养项目和顾客自费的维修项目是否有激励措施?
工时种类
提问&行动
当实际业务量低于预测时，检查派工记录以确定是否某一类维修较少
大修
当找出需要进行的维修项目时，提供有竞争力的换油、快修等服务。
在恰当的媒体进行广告
电气系统
同上
操控系统
媒体的投放是否达到了目标受众?
重新设计广告和促销使之更为有效?
把握好来店顾客增加的机会，提高服务顾问的销售能力?
培训费
技师的高流动率是否造成了培训费的浪费?
培训是否带来了预期的工作效率的提升?
售后服务债权
维修周期控制在合理的范围内是否能尽量减少占用资金?
售后服务中心是否提供快修服务?
定期保养车辆使车辆受损的机会降至最低，如果是顾客自已造成的车辆受损由顾客自行承担费用?