业务人员和管理干部必学四个知识

业务人员和管理干部必学四个知识
以下四篇文章是我非常欣赏的国内实战派的渠道管理与销售大师魏庆的几个心得，我摘抄下来，有些地方做了修改，其中红色部分是我加重和评点的，你们要留意看。

这四篇文章你们理解和掌握了，会是你们在销售或管理上的一个飞跃，要反复看，特别是那些一毕业就来公司，或者在其他公司没经历过正式培训后来公司的员工。

我会不断得观察和检查你们对以下内容的理解程度的。

让政策申请报告快速批准
推荐做法1：在申请政策时，给上级一个光明的未来。

申请政策，给上级讲机会比给上级讲困难要有效。

给上级讲市场机会，上级会兴奋，上级思考的是“多给还是少给”。

给上级讲困难，上级会头痛，上级思维的是“给还是不给”。

案例：一家企业的某区域市场即将取得突破的关键时候，老板等着业务员递交政策申请报告，可业务员就是不打报告。

急得老板在销售会议上直骂业务员：“连钱都舍不得花，怎么当一名优秀业务员？”
推荐做法2：在申请政策时，明确告诉老总：万事俱备，只欠东风——政策就是东风。

如果不给东风，则“万事被废”。

这样实际上是在暗示老总：该我做的都做了，该轮到老总出手了。

老总有时也怕担责任，此时不批更待何时。

推荐做法3：告诉老总以前使用政策的效果。

业务员申请政策总是“见首不见尾”，使用政策后的效果怎么样，业务员基本上不给老总们汇报，或者说是“不敢汇报”。

有些业务员申请政策，老总“见字就批”，因为这些业务员已经赢得了老总的信任，花钱有结果，花钱有评估。

-------注意这句话。

推荐做法4：在政策使用上，老总的思维是“见苗浇水”。

这是政策使用上的“马太效应”。

越是好市场，老板越愿意给政策，出手越大方。

因此，做一大片差市场，不如做一小片好市场。

市场有希望了，政策就
有指望了。

有人把老总的这种行为比喻为“锦上添花”、“见死不救”。

怎样写一份让领导放心的销售计划
多数业务员都把写销售计划当作苦差事，或者认为这是领导“吃饱了撑的”、“没事找茬”。

因此，通常以敷衍的心态写销售计划。

多数销售经理把业务员计划当作可有可无的例行工作。

不做吧，好像管理总有缺项。

做吧，好像又没啥用。

典型现象1：当我们问业务员的销售计划时，经典的回答通常
是：“交给经理了。

”——好像做计划是为了交差。

或者回答：“在日记本上。

”——计划是计划，行动是行动。

典型现象2：当我们问销售经理每个业务员销售计划时，经典的回答通常是：“在抽屉里。

”
理念1：优秀业务员的特点是会做计划，并有效执行计划。

优秀管理者的特点是会做别人的计划并监督别人落实计划。

---------注意这句话，注意销售员与销售管理者的不同，公司以后逐渐会对个别管理销售人员多的干部加大销售管理的力度和培养，减少直接销售的硬性任务。

理念2：心中无数，但业绩很好，这样的事不是没有，但是没有普遍意义，不能复制，不能推广。

推荐做法1：没有合格销售计划，一定不能让业务员下市场。

因为他们在市场上可能不是在创造价值，而是在制造成本。

销售管理，一定要围绕销售计划展开。

过程管理，主要是看过程是否与计划一致。

（这点你们尤其要注意，你们的销售计划做不好不清晰的话，我是不会同意你们去开发新市场或者新项目的）
案例：一家食品企业，一次月度计划会竟然开了10多天。

当公司下达销量目标时，求业务员很快就拿出相应的计划。

按照惯例，仅仅是一份销量分解和促销计划，没有任何工作方案。

而我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。

”因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。

结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，3次
“过堂”才过关，最多的
修改了6遍方案。

-----------建议各个销售单元采取类似的方法。

不怕个别销售员不愿意去仔细的做销售方案，会有人愿意去努力的，谁符合要求就重点支持和培养谁。

“职业成长和钱”是优秀销售员的永远追求的目标，我们要迅速淘汰“又不听话又没能力”的“不乖兔同学”，积极培养“态度积极、学习欲望很强，但还缺乏成绩”的人，把资源给予“又服从管理又努力又有成绩的”明星员工。

记住，只要你态度积极端正，谦虚勤奋好学，我就永远给你机会，因为“性格决定人的命运”，你有这样的性格基础，早晚会成功，我能这样理解，你的那些貌似难啃的客户们早晚也能这样理解。

推荐做法2：把业务员的销量计划分解成“存量”和“增量”，然后要求业务员分别拿出“保持存量”和“完成增量”的工作计划。

分解“销量的性质”比分解“销量的数量”更重要，销售工作是根据“销量的性质”确定的，而不是根据“销量的数量”确定的。

完成存量任务，主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作，促销、降价是其主要工作方式。

完成增量任务，主要围绕新客户、新通路、新终端、新产品做工作。

(你们的优先次序永远是：1、续约客户；2、注册客户；3、客户推荐的客户；4、与成交客户关联的客户；5、具有行业资源整合性质的客户。

)-----------你们要结合自己的工作来研究这5种类型的客户特征推荐做法3：销售计划应该有两个目标，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”（职务）和“票子”（收入）要受影响；没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”。

“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、终端客户的开发、终端推广等。

“工作目标”虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。

在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。

因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。

营销管理，要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。

过程管理，主要管理“工作目标”执行情况。

结果管理，主要考
核“销量目标”完成情况。

----------要注意理解上面的话，销量目标和工作目标，对应的就是你们的业绩和基础工作。

特别要关注几乎每月出现的新产品和新事物。

要认真的学习《分站管理手册》中的站长考核说明书。

怎样写一份让自己受赏识的总结
管理者思维
常见现象：有些业务员愤愤不平：凭什么业绩好的不受表扬，而一些业绩一般的业务员却受赏识。

有些业务员由此断定：领导喜欢拍马屁的业务员。

其实，这是典型的“以下级之心度上司之腹”，是因为不了解管理者思维造成的。

管理者思维1：很多业务员认为领导最关心销量业绩，其实这只是假相。

领导最感兴趣的是工作业绩，即你干了哪些有价值的事。

对销量业绩突出的业务员，领导会给予例行的奖励。

对工作业绩突出的业务员，领导才会给予例外的鼓励。

例行的奖励是公司的规章制度要求的，例外的鼓励是领导发自内心的。

管理者思维2：对有功之人，要给予物质奖励，称之为“酬庸”。

对有能力的人，也要给予奖励，称之为“授权”。

更通俗的表达应该是：不要拿权力奖励有功之臣。

古代案例：法家领袖商鞅曾经提出“要奖惩分明”，比如，一名战士作战勇敢，可以让他当升官。

另一名法家代表人物韩非子提出不同意见：这样也许少了一名勇敢的士兵，却多了一个不称职的升官。

-------------韩非子说的很对。

但这里作者魏庆可能历史知识欠缺，商鞅提出的是战士获得敌人的人头，可以进爵，不一定是升官。

类似你们顾问编辑部有两种晋级路线，一种是不断获得级别晋升，一种是
逐步向管理级别晋升发展。

结论：领导总是奖励有业绩的人，却总是提拔善于总结、提炼之人。

因为这种人能够把别人的经验变成自己的经验，把个别经验变成大众经验。

有领导能力的人不一定本人有良好的业绩，但一定能带领大家做出业绩。

-----------我们公司和团队，非常欠缺有领导能力的干部，你们普遍缺乏这种天赋，但不要灰心，领导能力是可以逐步修炼出来的。

管理者思维3：完成销量业绩只是“工作的底线”，就像一个人没有资格夸耀自己“不犯法”一样，因为“不犯法”是一个人行为的底线。

完成销量业绩，通常只能保住自己“帽子”（职务），还不足于受到领导赏识。

要受到上司赏识，就必须理解并领会公司的“战略意图”，“战略意图”就是公司当前“最关心”和“最闹心”的问题。

--------注意理解这句话。

管理者思维4：领导总是在公开场合表扬“听话”的业务员，而在私下场合表扬“不听话”的业务员。

因为领导需要大批“听话”的业务员，“听话”的业务员能够帮助领导实现目标。

领导更需要一小批“不听话”的业务员，“不听话”的业务员才能够帮助领导突破目标。

领导需要什么样的总结报告
常见现象：多数总结报告总是强调“如何执行公司政策”、“如何苦干加巧干”、“如何超额完成公司任务”。

这只是一份让领导满意的总结，不是让领导心动的总结。

推荐做法1：总结应该尽可能站在公司角度而不是个人角度。

对普通业务员而言，总结是例行公事。

对领导来说，总结是为了寻找走向未来的途径。

对于站在个人角度总结的业务员，如果干得好，领导可能会在表面上有所表示。

对于站在公司角度总结的业务员，领导可能就会重用。

站在个人角度总结，领导认为你是一个好业务员。

站在公司角度总结，领导可能认为你是当领导的好苗子。

案例：一家农资企业准备开发广东市场，10 名业务员当年只完成了200万元的销售任务，还比不过其他区域一名业务员的销量。

但是，
老板对他们的工作还很满意，因为他们找到了解决“做广东市场不做赊销是不可能”的断言。

如果站在个人角度总结，那点销量根本提不起领导的兴趣。

如果站在公司角度总结，解决赊销问题就意味着找到了打开广东市场的金钥匙。

--------要注意这个案例，这个案例会逐渐在公司出现。

有些时候，你们有些分站或单元出现稳定的业绩，是很好的，但在某些新的收费形式、新的产品制造销售等环节出现突破，是我最欣喜的，这证明你拥有了高于普通优秀销售人员的多种能力。

只有站在公司角度总结，你才会与领导产生同步共振。

你的总结才会让领导感兴趣。

推荐做法2：如果你有什么创新的做法，只是一个小上的苗头，也一定要尽可能总结出来。

对领导来说，有执行能力的人好找，有创新能力的人难找。

推荐做法3：优秀业务员不仅要会做业绩，还要能够把做业绩的方法总结成套路，或称模式。

领导对模式的关心远甚于销量业绩。

因为有了模式，就能够大范围推广，这正是领导所关心的。

-------我们公司最欠缺的就是套路，你们仔细思考一下，公司销售上的模式，比
如“5+2”的分站管理营销模式，从采购商角度的销售开发等等，大部分是我这个几乎没下过市场的老总思考总结和提出来的，包括运营方面的很多东西，也是我这个从没发过一条行情和现货的管理者总结出来的，这是你们的羞耻。

总之，我要是你们，早就搬块豆腐撞头自杀了。

推荐做法4：如果领导的某种做法受到广泛的非议，你在别人非议的基础上“火上烧油”并不能解决问题。

如果你认为领导是对的，就要用行动证明，并在领导受到非议时用总结报告给领导“雪中送炭”。

-------希望早点看到你们的“雪中送炭”的报告。

怎样写一份有洞察力的调研报告
常见现象1：很多业务员总是抱怨领导对自己的工作不理解，不支持。

其实，很多时候，不支持的责任并不在领导，而在业务员自身。

如果领导对你所负责的市场没有整体的理解，领导凭什么支持你。

此
时，业务员应该首先问自己：“我采取了哪些措施让领导明白市场现状，采取了哪些措施让领导理解我的处境。

”
普通业务员也许能够做到自己对市场心中有数，优秀业务员要做法让领导对市场心中有数。

要知道，领导是通过你来了解市场的，你给领导传递了什么样的信息，领导就给你什么样的支持。

-----听明白了吧？你让我都搞不清楚你的市场，我咋支持你？还有其他部门，我都搞不清楚你是怎么管理的，我怎么介入你的成长中来？
常见现象2：一家公司的老总派2名业务员开发南方市场，业务员心中无数，主动向我询问。

我反问业务员：“你们准备怎么办？”业务员回答：“当然是先找几个客户，把货发出去再说。

”我告诉业务员：“难道你们真的认为老板愚蠢到只准备派你们俩个开发整个南方市场吗？老板是因为心中无底，派你们到南方市场做试探。

如果你们的效果好，下一步就会派大部队跟进。

因此，你们的任务是通过实地销售把市场彻底调查清楚，并探索一条开发南方市场的新模式。

”
常见现象：我见到的多数调研报告只有市场现状的陈述而缺乏分析。

结论只是类似“羊不吃肉，虎不吃草”这样的简单结论，这样的结论对营销几乎没有任何意义。

理念：业务员开发（进入）市场的首要工作是做市场调研，市场调
研的目的不是调查市场，而是“洞察”市场，即透过市场表象看到市场的本质。

推荐做法1：每到一个新市场（只要对你是新市场），一定要尽快给领导一个报告，报告你对这个市场的整体认识。

每换一个新领导，也要给新领导一份关于市场状况的报告，以便新领导能够准确理解你的工作。

推荐做法2：一份具备洞察力的调研报告不是仅仅告诉市场“是什么”，而要告诉领导调研的三个结论：第一，是否值得做——市场的价值所在。

第二，是否能够做——机会在哪里？第三，市场怎样做——市场突破口在哪里？----------注意这个汇报顺序。

推荐做法3：如果你通过调研告诉领导：“从公司角度考虑，这个市场目前不适合做。

”领导也许会一时拉不下脸面而申斥你，但回过
味后可能会尊重你。