可乐大战案例分析
百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析
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组员：何相佐、刘进斌、薛传利、刘富滨、张晓春、周茂、徐明炜、王炯
百事可乐 挑战 可口可乐
市场营销案例分析
可乐的起源
可口可乐 的故事
可乐是由美国的一位名叫约翰·彭伯顿的药剂师发明的。他期望 创造出一种能提神、解乏、治头痛的药用混合饮料。彭伯顿调 制的“可卡可拉”，起初是不含气体的，饮用时兑上凉水，只 是由于一次偶然的意外，才变成了碳酸饮料。 1986年5月8日，第一杯可口可乐诞世。 在约翰·彭伯顿去世的四年前，他们把发明权出售。四十年后， 世界上无人不知可口可乐。
21975垄断前苏联的可乐业放弃以色列进攻中东印度等地1977进军快餐业肯德基必胜客特科贝尔qm百事可乐的挑战1广告1983罗杰恩里克担任总裁1984伯格金转向百事每年3000万收入1985更改配方与bbdo公司合作将市场对准年轻人百事可乐新一代迈克尔杰克逊1988百事可乐的挑战21
《市场营销》案例分析
市场营销案例分析
可口可乐诞生
1886
1898
1929
1950-1955
二战时期 濒临破产， 采用了半价政策
恩瑞克五大改革
1.口味 2.标识和包装 3.广告 4.真空市场 5.集中精力攻占市场
5:1 2:1
1959
1960
美国展览会在莫斯科举 行。前苏联领导人赫鲁 晓夫帮忙，于是为在前 苏联销售奠定了基础。
3 形象和广告策略
1.广告策略：请年轻人喜爱的明星代言，挤兑可口可乐。 2.树立形象：品尝实验
1.选择了进攻战略而非跟随
2.敢于创新 3.善于抓住机遇，利用对方
的弱势
百事可乐站略成功的原因
原因分析
7.永不言败的精神 6.利用传媒宣传企业形象，
可乐大战
企业战略管理案例研究国际化可乐大战目录一、前言二、背景三、行业竞争分析四、大战分析五、百事可乐竞争方案建议六、案例总结前言《国际化的可乐大战-对中国和亚洲市场的争夺》案例详细分析了可口可乐和百事可乐在国际市场的斗争，尤其是深入分析了两个公司对中国市场的进入及争夺。
在读案例过程中，我们会深刻体会在商场中没有硝烟的战争，也会认识到企业战略在国际化竞争和市场占领中的重要作用。
本分析就从案例的内容及分明的结构入手，运用行业竞争分析模型并通过对相关内容的分析，来解答为什么软饮料的行业盈利这么高？为什么CP和BF的利润率不同？中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？等问题，从而对国外及国内两个市场不同竞争结构不同之处有充分认识，同时也对企业在市场竞争中的战略制定有更强的把握。
国际化可乐大战的背景可口可乐和百事可乐在美国本土层掀起了争夺市场的大战，随着时间的推移，可乐大战的主战场已经从美国本土转向了海外市场。
到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。
而中国及亚洲这个人口众多，尤其是中国，每人每年在可乐的消费上不足3个单位，相对于美国的296个单位差距巨大。
随着改革开放的进行，中国的经济迅速发展，中国的消费者对于可乐的需求越来越大，潜力巨大的市场对可口可乐和百事可乐这两家国际化大公司产生巨大的吸引力。
并在这个潜力市场展开了更加激烈的生死博弈。
伴随着美国市场的激烈竞争，可口可乐和百事可乐在美国市场都占了一定市场，市场在软饮料方面接近饱和。
新饮料的出现，行业内部的竞争，都影响着可口可乐和百事可乐的竞争格局。
可口可乐凭借在国内市场上赚取的巨大资金实力，积极开拓新的市场，并取得了美国本土和国外的绝对竞争优势，各方面相比百事可乐都相对成功。
两大企业在中国采取了相似的国际扩张模式，并在同一年进入了中国市场。
但是他们多面临的挑战却不一样，因此两公司都制定了不同的国际化战略，这也体现在案例中两大公司在中国实施的战略上。
1. 可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐介绍
711-462
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
饮料业发生了巨大的变化。在国家级浓缩液生产商中，仅可口可乐和百事两家 公司就占有了美国 2009 年碳酸软饮料市场销售额的 72%， 之后是胡椒博士斯纳 普集团和柯特公司（见表 2、3a 和 3b） 。另外，还有自有商标生产商和数十家 国家和地区级生厂商。
美国碳酸软饮料业经济
1970 年，美国的碳酸软饮料人均年消费量为 23 加仑；在之后的三十年间，
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可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
碳酸软饮料消费以年均 3%的速度增长（见表 1） 。这一增长归因于碳酸软饮料 普及率的提高以及低糖和多口味饮料的引入；此外，实际价格（扣除通货膨胀 因素）不断下降，更多的人能够消费得起碳酸软饮料，这也是碳酸软饮料消费 增长的一个因素。碳酸软饮料有很多替代品，包括啤酒、牛奶、瓶装水、果汁、 茶、固体饮料、酒、运动型饮料、白酒及自来水。不过，汽水仍是美国人消费 最多的饮料。 在碳酸软饮料这一产品类型内， 虽然可乐的比例从 1990 年的 71% 下降到 2009 年的 55%， 但仍是销量最大的碳酸软饮料。 非可乐碳酸软饮料有柠 檬味/酸橙味、柑橘味、胡椒味、柑橘味、沙士和其他口味的饮料。碳酸软饮料 由口味基（称为“浓缩液” ） 、甜味剂及碳酸水构成。碳酸软饮料的生产和销售 涉及四个主要参与者：浓缩液生产商、灌装厂、零售渠道以及供应商。
浓缩液生产商
浓缩液生产商首先将原材料成分混合，然后将混合物装入塑料罐内，最后 塑料罐送到灌装厂。制作低糖碳酸软饮料浓缩液时，浓缩液生产商常常添加人 造甜味剂；生产普通碳酸软饮料时，灌装厂通常自行加入糖或高果糖玉米糖浆。 整个浓缩液生产过程所涉及的机器、管理费或劳动力投资相对较少。兴建一个 典型的浓缩液生产工厂需要耗资 5000 万至 1 亿美元不等， 而这样的一个工厂就 可以覆盖如美国一般大的一个地理区域。 对浓缩液生产商来说，最大的成本是广告、促销、市场调研和灌装厂支持 等方面的开支。利用创新和复杂的活动，浓缩液生产商在商标上投资巨大。浓 缩液生产商和灌装厂一起实施和赞助营销项目，它们常在发展这些项目中发挥 主导作用，特别是在产品研发，市场调研和广告方面。它们还负责与全国的零 售商例如沃尔玛协商“顾客发展协议” 。在“顾客发展协议”下，可口可乐或百 事为营销或其他目的提供资金来换取货架空间。利用更少的地区开支，灌装厂 在发展此类关系时扮演了关键角色，并依据协议比例（通常为 50%或更高）获 得推销或广告费。浓缩液生产商通过赞助销售活动，设定标准和建议运营改进 雇佣了大量与灌装厂合作的人员。它们还直接与灌装厂的主要供应商（特别是 甜味剂和包装制造商）谈判以实现稳定的供应，快速交货和低成本。 曾经数百家地方生产商以分散业务为特色，但是随着时间的推移，美国软
可乐大战战案例分析
可乐大战战案例分析可口可乐有世界软饮料大王之称，百事可乐则锲而不舍地咬在其后，并坚定地一次又一次向可口可乐发起进攻。
二者各施解数，在广阔的市场上展开了一场―― 雄踞世界软饮料销售王座的可口可乐已风光百年，早在二十多年前就曾有人做过这样一个有趣的统计:把销售可口可乐全部的瓶子直立并排，等于从地球到月球115次来回，或宽有7.5米的高速公路，可绕地球赤道15圈。
到1985年，可口可乐每天的销售量超过3亿瓶，年营业额达68亿美元，畅销世界150多个国家和地区，可见其生意兴隆，旷世无双。
然而，在这庞大王国境外却有着一个不断发动挑衅的进攻者比可口可乐晚十二年问世的百事可乐。
二次大战后，可口可乐对百事可乐的销售量之比为4∶1，销售额之比是3.4∶1。
可口可乐有着独特的风味和装潢，精美的商标，深入人心的广告，在几代人辛苦经营下风靡全球，占据相当大的市场份额，它老幼咸宜，并有着强大的销售网，市面上随处可见。
这个王国似乎水泼不进，无懈可击。
然而，可口可乐无所不包的优点恰恰隐藏着它的弱项，百事公司针对此种情况采取了避实击虚的战略思想。
二战后特别是进入六十年代以来，代沟现象越来越突出地成为美国社会文化的一个特征。
二战后成长起来的新一代美国青年，对传统有着强烈反抗的叛逆心理，这种心理表现在消费方面，就是要以独树一帜的消费方式、独特的消费品鲜明地与老一代划清界限。
百事可乐公司针对这种市场需要，把百事可乐作为时代潮流和青春活力的象征，而把可口可乐认为是陈旧、落伍、老派的代表。
首先，百事可乐公司确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题，围绕着公司新推出的百事可乐新生代(Repsi―generation)，提出了“奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号，这样，既投合了青年人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引了中老年中想显示自己仍富青春活力的人们。
其次，在广告手段上，百事可乐公司突出表现了青年人意气风发，豪饮百事可乐的主题。
1. 可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
哈佛商学院
案例编号：9-711-462
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
一个多世纪以来，可口可乐与百事可乐一直在争夺世界饮料市场的“咽喉 份额”。在所谓的可乐大战中，最激烈的战役是围绕 740 亿美元的美国碳酸软饮 料市场而展开的竞争。在这场始于 1975 年并持续到二十世纪九十年代中期的 “精心策划的竞争之战”中，随着美国和世界范围内碳酸软饮料消费的逐年增 长，可口可乐与百事可乐的年均收入增长均达到了 10%左右。百事可乐前首席 执行官罗杰·恩瑞克如是说：
灌装是一个资本密集型工序，通常使用高速生产线，此类生产线只对型号 和包装物尺寸相似的产品通用。每条灌装生产线因容量和包装类型不同，成本 为 400 万至 1000 万美元不等，但是建设一个配备多条生产线和自动仓储设施的 大型灌装厂，所需的成本可达数亿美元之高。2010 年胡椒博士斯纳普集团在加 利福尼亚建成了一座产能为 4000 万箱的工厂，耗资约为 1.2 亿美元。虽然理论 上几个这样的工厂就能够提供足够的产能满足全美的需求，但是可口可乐和百 事可乐各自拥有大约 100 个灌装厂用于全国配销。对于灌装厂来说，其主要的 成本构成为浓缩液和糖浆，其他主要开支为包装、劳动力和管理费用。灌装厂 还在卡车和配销网络上进行投资。就碳酸软饮料而言，灌装厂的毛利润通常超 过 40%，但是营运利润一般为 8%左右，约为浓缩液生产商营运利润的三分之 一（见表 4）。
零售渠道
2009 年，美国碳酸软饮料的销售遍布超市（29.1%)、 冷饮店（23.1%）、 售货机（12.5%）、大卖场（16.7%）、便利店与加油站（10.8%），以及其他销售 点（7.8%）。小杂货店和药店是最后一类别（其他销售点）的重要组成部分。每 一渠道的成本和利润因配送方式和频率、送货量、广告宣传和市场营销的不同 而不同（见表 6）。
百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析
1、可乐的由来2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。
3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革：第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。
第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。
第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。
8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。
中国可乐大战
新的战斗线
除此之外，百事可乐和可口可乐还发起了新的战斗线——矿 泉水之战，娃哈哈在中国的瓶装水市场上实力比较雄厚，即 使在中国城市里，它的品牌认可度比百事可乐和可口可乐的 瓶装水的认可度也要高。 随着可乐市场的停滞，百事可乐和可口可乐将会慢慢地进军 中国农村的可乐市场，同时娃哈哈的非常可乐也会进军城市 市场。
问题1：娃哈哈在两大巨头之间瞄准的是什么市场？
娃哈哈瞄准的是以平民话路线，农村的中低端为消费主 体。原因是： ①非常可乐选择先通道后品牌，先农村后城市的策略。 ②非常可乐避开两乐非常强大的城市市场，转而致力于 城镇以及农村市场的开拓，采用了与之相对应的低价 策略。 ③娃哈哈第一轮的战场选择到农村和小城镇，他们知道 跨国公司的决策过分的依赖数据模型分析，他们的抽 样不可能完全覆盖农村。 ④百事可乐和可口可乐在一级城市、大城市占据很强的 位置，它定位是年轻新一代。而非常可乐占的是二、 三级市场。它定位家庭、年纪相对大一点的消费群体
• ①在受众头脑中注入“非常可乐”这一新产品出现的 信息，达到告知信息型的广告目标。 • ②利用感性诉求方式（民族品牌），使受众对本品牌 产生偏好，改变受众对本品牌的态度，鼓励受众转向 本企业品牌产品，让品牌拥有市场竞争力，达到说服 受众型广告目标 。
娃哈哈又推出“集五张非常可乐标签送礼品”、及 “喝非常系列，得非常大奖”等规模促销活动，并在 各级电视媒体大张旗鼓加以宣传。这种强势的广告拉 动型营销策略，令众多消费者不知不觉中成为非常可 乐的消费者。
大城市
中小城市
农村
问题2、娃哈哈为它的非常可乐设定了什么样 的广告目标？
娃哈哈非常可乐的广告语是： 中国人自己的可乐，有喜事当 然非常可乐 娃哈哈利用自己在软饮料市场闯出的知名度以及民族品牌感 召力，使非常可乐进军市场。以电视媒体的“地毯式轰炸”， 在短短半个月内，全中国都知道娃哈哈出了个“非常可乐” 。 由于在非常可乐在进入市场初期，已经有百事可乐和可口可 乐两大竞争对手了。所以这个阶段娃哈哈为非常可乐设定了 两个广告目标。
可乐大战案例分析
研究题目：可乐大战案例分析学生：范才山学号：可乐大战案例分析迈克尔•波特的行业竞争分析模型根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。
为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。
首先，供方：根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。
材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。
而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此, 因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。
从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。
生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。
无论是技术还是资金门槛。
可乐的生产都是有较高的准入门槛的。
而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。
这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。
在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。
第二，行业竞争强度分析。
从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。
相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。
最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。
而产品的特色应该木土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。
第三，买方。
买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。
到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。
利润的多少受送货方式，市场营销的影响。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析可口可乐与百事可乐是世界上两个最大的碳酸饮料制造商，也是两个最具代表性的品牌之一、他们之间的竞争可以追溯到上世纪末，至今仍然是全球饮料市场上激烈的竞争对手。
本文将基于案例分析的方法对可口可乐与百事可乐之间的争霸之战进行深入分析。
一、竞争双方的背景介绍可口可乐成立于1886年，是由约翰·S·邓肯草拟并于1887年注册的商标。
可口可乐拥有强劲的品牌认知度和强大的全球分销网络，在全球范围内拥有广泛的市场渗透率。
百事可乐成立于1898年，是由克劳德·A·葛拉汉姆创立的。
百事可乐在全球范围内也有着广泛的市场渗透率，尤其是在北美地区，百事可乐的市场份额一度超过可口可乐。
二、争霸之战的起因争霸之战的起因可以追溯到上世纪80年代末90年代初。
在这个时期，可口可乐和百事可乐开始争夺国际市场份额，尤其是争夺中国市场这样的新兴市场。
两家公司之间的竞争不仅体现在市场份额的争夺上，还体现在产品创新、市场营销等各个方面。
三、争夺中国市场可口可乐于1979年首次进入中国市场，但初始表现一般。
百事可乐于1982年进入中国市场，并表现出色，市场份额逐渐超过可口可乐。
双方为了争夺中国市场份额，进行了激烈的市场竞争。
可口可乐通过广告宣传，拉拢名人代言，投放大量的广告费用，以提高品牌知名度和消费者忠诚度。
百事可乐则通过定制化的市场营销策略，推出与中国文化相结合的营销活动，提高产品在中国市场的适应性，成功地抢占了中国市场的一部分份额。
四、产品创新与市场营销可口可乐和百事可乐在产品创新和市场营销方面都做出了巨大的努力。
可口可乐自20世纪90年代中期开始，推出了多种新产品和新品牌，如可口可乐零度、可口可乐樱桃味、雀巢可口可乐等，以满足不同地区和不同消费者的需求。
百事可乐则推出了百事公司自有的一系列品牌，如百事可乐、7Up、百事果汁等。
双方也通过举办赞助活动、签约代言人等方式进行市场营销，提高品牌知名度和市场份额。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。
每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。
然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。
他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。
1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。
这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。
一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。
不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。
约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。
于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。
由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。
COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA 的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。
为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。
于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。
1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。
可乐大战案例分析
研究题目：可乐大战案例分析学生：范才山学号：********可乐大战案例分析根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。
为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。
首先，供方：根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。
材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP 生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。
而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此，因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。
从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。
生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。
无论是技术还是资金门槛。
可乐的生产都是有较高的准入门槛的。
而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。
这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。
在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。
第二，行业竞争强度分析。
从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。
相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。
最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。
而产品的特色应该本土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。
第三，买方。
买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。
到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。
利润的多少受送货方式，市场营销的影响。
案例分析之百事可乐挑战可口可乐
案例分析之“百事可乐挑战可口可乐”一、分析百事可乐挑战可口可乐的竞争战略与策略：（一）根据迈克尔.波特归纳的竞争战略基本模式，我认为百事可乐在竞争中运用了集中一点战略（即：将经营范围集中于行业内某一细分市场），具体表现为：20世纪60年代，百事敏锐的发现二战后出生的新一代成为了社会的主要消费对象，便及时地把营销战略的重点放在朝气蓬勃的年轻一代的身上。
（二）从进攻策略的角度来看，我认为百事可乐主要运用了以下三种进攻策略：（1）正面进攻（即：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，也就是进攻对手的强项而不是弱项。
），具体表现为：可口可乐从1886年诞生至20世纪20年代，根本没有对手，成为了“世界饮料之王”，并享有“饮料日不落帝国”的美誉。
但百事可乐却在可口可乐全球市场的各个角落，与可口可乐展开了激烈的斗争。
（2）侧翼进攻（即：集中优势力量攻击对手的弱点。
），具体表现为：百事可乐利用可口可乐和包装商们的矛盾，争取了数家包装商的支持，是可口可乐遭受了一次非常公开的挫折。
（3）迂回进攻（即：完全避开对手现有阵地而迂回进攻：①发展无关产品，实行产品多角化；②以现有产品进入新地区的市场，是想市场多角化。
），具体表现为：①自20世纪60年代起，百事可乐就是图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
而可口可乐在70年代才开始其多角化的发展。
②可口可乐虽然借第二次世界大战之机开辟了牢固的海外市场，但尚有不少空白之地，百事可乐的战略就是进入可口可乐未进入或进入失败的“真空地带”。
（三）另外，面对强大的对手，百事可乐总是在恰当的时机运用如下竞争策略：（1）价格竞争策略（即：通过降低产品价格而谋求扩大销量，提高产品市场占有率的竞争。
），具体表现为：1929年，美国进入了经济大萧条时期，此时，消费者对价格很敏感，而百事可乐瞄准时机向公众表示，同样5分钱，原来只可买到6.5盎司一瓶的可口可乐，现在却可以买到12盎司一瓶的百事可乐。
可乐案例分析
可乐大战案例分析学号：09051052姓名：康磊软饮料行业环境分析一.现有企业间的竞争1.1竞争者的数量及力量对比目前，从全球范围来看，从事软饮料生产的企业数量极多。
例如，仅仅在中国，就有大概3000个本土的品牌饮料。
但从实力及规模上来讲，无疑仍然是可口可乐和百事可乐的天下。
两家公司几乎瓜分了全球市场，形成了全球软饮料市场的半垄断状态。
然而在两大巨头之间，其力量也是不均衡的。
可口可乐无论是在美国本土市场还是在海外市场，都充当着市场领头羊的角色。
百事可乐紧随其后，是市场的赶超者。
图1-1 1992年，两“乐”在亚洲各国市场份额对比（%）图1-2 1992年，两“乐”在欧洲各国份额对比（%）图1-3 1992年，两“乐”在拉丁美洲各国份额对比（%）I 可口可乐［百事可乐■I可口可乐■百事可乐图1-4 1992年，两“乐”在北美市场及国际市场（除美国）中的份额对比（%）1994年，可口可乐在海外市场中的收入占它总收入的 80%,而百事可乐在15% 到20%之间。
从竞争者的数量及力量对比来讲，软饮料行业目前的竞争不太激烈。
1.2市场增长率过去，软饮料的销售无论是在美国本土市场还是国际市场，都保持了较高速度的增长。
尤其是国际市场，软饮料产品的增长潜力和盈利潜力都是巨大的。
仅以中国为例，在亚洲，中国是继日本之后的第二大市场。
据专家分析，中国在1990年至1993年产量增长了 70%，在这个基础之上，1994年至1997年三 年中，有望再扩大62%。
更重要的是，中国社会年轻人占大多数，教育水平提高， 城市居民大多拥有了冰箱、内陆市场逐渐开放等因素将有力推动软饮料市场的增■I 可口可乐||百事可乐7,0006,0005,0004,0003,0002,0001,0000 VV 厂 1975 19801985 1990 美国本土 1,065 2,358 2,725 5,035 ■国际市场 1,489♦ 美国本土 ■ 国际市场 1991 1992 1993 1994 5,172 5,485 5,918 6,541 1,744 2,120 2,720 3,146图1-5可口可乐1980-1994本土及海外市场销售额走势($ millions)图1-6百事可乐1975-1994本土及海外市场销售额走势($ millions) 10,0008,0006,0004,0002,000厂■•一 * — 1980 19851990 1991 1992 1993 1994 美国本土1,486 1,865 2,461 2,646 2,813 3,052 3,506 ■国际市场 2,349 2,677 6,125 7,245 8,551 : 9,205 10,90： ―♦—美国本土 -■—国际市场 长。
可乐大战案例分析答案(工商管理案例分析)
可乐大战在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。
在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。
但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。
早期的战役及新口味可口可乐的惨败20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。
1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。
在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。
百事可乐公司发动了“百事可乐时代（Pepsi Generation）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。
“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。
接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（Pepsi Challenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。
这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。
为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。
根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后 1.7％。
可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。
该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。
营销案例分析：百事VS可口
从口味到价格、从定位到广告、从营销活动
到明星代言、从商业文化到包装变化……世界 两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。 百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经 稳居行业榜首，并且赢得了广大消费者的信赖， 百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏 手法，站到了可口可乐的对立面。就这样在短 时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国， 多年后成为一个实力雄厚、惟一能叫板可口可 乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战 的背后，隐藏着后进品牌的成功秘笈。
广告视频赏析
可口可乐奥运广告：奥运全明星
百事可乐奥运广告：草根英雄
三、百事可乐VS可口可乐 产品包装斗法
可口可乐的包装优势 ：由亚历山大〃山姆森设计。瓶子不仅美观，而 且使用非常安全，易握不易滑落。更令人叫绝的是，其瓶型的中下部是 扭纹型的，如同少女所穿的条纹裙子；而瓶子的中段则圆满丰硕，如同 少女的臀部。此外，由于瓶子的结构是中大下小，当它盛装可口可乐时， 给人的感觉是分量很多的。采用亚历山大〃山姆森设计的玻璃瓶作为可 口可乐的包装以后，可口可乐的销量飞速增长，在两年的时间内，销量 翻了一倍。从此，采用山姆森玻璃瓶作为包装的可口可乐开始畅销美国， 并迅速风靡世界。600万美元的投入，为可口可乐公司带来了数以亿计 的回报。可口可乐经典6.5盎司玻璃瓶包装在当时成为不可复制的经典。
20世纪70年代，百事可乐实施了一项名为“百事可乐的挑战” 的营销策略。被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果被试验 者中，喜欢百事与可乐的比率为3:2。 由于百事的味道比可口甜9%，因此第一口感对百事有利。可口可 乐并不承认这个结果，自己也做了盲测，结果还是百事胜出！这下子 可口可乐有点发懵，他们不知道人们睁着眼睛喝饮料和闭着眼睛喝饮 料的感觉是不同的，自信心一下子受到了沉重的打击，决定更改可口 可乐的配方。 百事是发自内心的高兴啊，那时候还不流行事件营销，没有那么 多攻击性炒作的人，我相信他们当时的反应是纯朴的：百事公司总裁 在致全体员工的信中欣喜若狂地认定，可口已经彻底输了，甚至宣布 “星期五全公司放假一天，以示庆贺”。 这次事件有两个巨大的意义：第一，百事彻底激怒了可口，两家 正式宣战；第二，大家都尝到了攻击性炒作的甜头，互相诋毁、辱骂 甚至动刀动枪都是假的，只有市场不断拓展是真的。
国际化的可乐大战案例
国际化的可乐大战——争夺中国市场和亚洲的市场整个的市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的……，假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也会制造一个百事可乐出来。
摘自可口可乐公司一个资深经理的话随着时间的推移，可乐大战的主要战场，目前已从美国本土转向了海外市场。
到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。
在这些国家当中，中国是一个比较令人神往的国度。
中国拥有12亿人口，然而每人每年在可乐上的消费量不足3个单位产品，而美国只有2.5亿人口，但是他们的人均年消费量为296个单位产品。
如果使中国的人均消费量达到如澳大利亚217个单位水平，那么可口可乐的销量将要达到每年100亿箱，是可口可乐公司目前销量的两倍。
然而，对这种乐观主义的估计，部分分析家是持怀疑态度的。
有个分析家认为“中国是一个很大的市场，但是这需要付出巨大的努力，当然这也不能将中国和印度或前苏联放在同一水平上”，然而，来自中国的民间报道有另外的说法。
可口可乐中国地区前任经理Steve Chan 认为“目前，可口可乐在中国的销售处于供不应求的状态”。
1994，可口可乐在中国的销售量是1.25亿箱，这时已是可口可乐进入中国市场15年后，第一次有望超过在韩国、泰国的销售量而进入可口可乐全球市场的前25位。
两大可乐巨头在中国采取了相似的国际扩张模式，它们在同一年进入了中国市场。
经过6年不分胜负的较量后，可口可乐目前已处于上风，占据了市场的领导者地位。
到1994年底，可口可乐获得了中国19%的软饮料市场份额，而百事可乐只占了9%的市场份额。
1992年下半年，可口可乐向外宣布它将到1996年底新建10个灌装厂，使在独资企业和合资企业中的投资资金达到5亿美元。
百事可乐在1994年1月也宣布了它的计划，它说已经得到政府的支持将兴建10个灌装厂，到20世纪末，在独资和合资企业中的投资资金将达到6亿美元。
在为了成为中国软饮料市场竞争中，百事可乐和可口可乐面临着相似的操作方式，但是，它们面临的战略挑战却不一样。
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战一、最白热化的竞争在消费者和几乎所有行业业者的心目中，“可口可乐”和“百事可乐”可能是全美国（甚至可能是全世界）最著名的对抗型竞争者。
“可口”和“百事”争夺业界老大的战争，已经和他们各自成就惊人的饮料本身一样知名了。
1991年，“百事可乐”的母公司“百事公司”名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名，该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。
同一份名单中“可口可乐公司”排名第二十八位，所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。
由于“百事”旗下所经营的业务不只是可乐一项，所以拿可乐对可乐的广告经费相比，应该更能代表双方战事的激烈状况：光是“可口可乐”部分的广告费用是五千八百万美元，而“百事可乐”部分则是六千一百万美元。
到底这么惨烈的竞争所为何来？不过是苏打水罢了……1991年，“可口可乐”的营业额是一百一十五亿七千万美元，而“百事可乐”则是一百九十六亿美元。
截止目前为止，“可口”和“百事”在两大公司的品牌定位和日益增加的延伸品牌中扮演着重要的角色。
“桑德营销服务”（Sound Marketing Services）公司是一家位于西雅图的营销顾问公司，该公司总裁哈威（Richard D.Harvey）在1992年的一期《广告年代》杂志中撰文，好好地探讨了“可口”和“百事”两家公司一番。
哈威指出可乐饮料在食品店中开始呈现停止成长的趋势（过去八年中成长率约下跌了百分之四），他指责：“他们（可乐公司）不去建立品牌真正的价值和资产，反而采取削价竞争作风，企图用庞大的广告费用去创造更多的销路，以弥补减少的营收，这是一种华而不实、没有意义的做法。
”虽然营销人员和一般大众对于两大可乐公司耗资数百万美元请麦可尔·杰克逊、雷电·查尔斯、玛丹娜、艾尔顿·强等巨星拍广告究竟能获得多少回报，一直还辩论不出个结果来，但是哈威所言“不去建立品牌真正的价值和资产”一事，却对这两个有史以来最强势、最获认同、最赚钱的品牌不尽公允。
市场营销案例国际化的可乐战
品牌：两大公司的长期和巨大投入，使两个品牌=美 国文化；
货架、售货机有限 特许经营制度（考虑到BF的投资大） 广告的规模效益 研究开发的规模效益：新产品、包装的推介
2、替代产品 替代产品很多，而且是不需要钱或者很少钱；
为什么没有受到替代产品的实际影响？
替代产品不一定方便 在许多场合，软饮料是搭卖的 生活方式的选择 习惯或者“上瘾”（有一部分人平均一天喝八 罐）在许多国家，喝可乐成为身份的象征；
案例的用途(3)
可以作为企业战略的案例：主要说明行业竞争 结构与经济效益的关系；说明行业竞争结构的地方 差异；说明如何根据地方性制定不同的竞争战略； 说明如何在中国这个具体的市场上进行动态竞争。
PAGE 2 和 PAGE 19：主要提出了两大可乐公司 应该如何竞争的问题，而且具体的问题就是百 事应该如何发动进攻和可口可乐公司应该如何 对付来自百事的进攻。
三、案例教学目的
理解一个行业背后的经济因素和与行业利润水平 的关系 理解各个国家的行业竞争结构的不同，以及由此 决定的各个国家软饮料行业利润率的不同 理解两大可乐公司根据中国软饮料行业竞争结构 以及其他相关因素的特点所采用的战略，比较两 大公司战略上的区别 理解动态竞争互动与行业利润水平之间的关系 对百事可乐公司竞争战略的选择提出建议
案例的问题
1、为什么软饮料行业赢利水平这么高？ 2、为什么CP和BF的利润率不同？为什么高利润的CP要用 纵向一体化战略进入BF行业。 3、中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？ 4、百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？
五、行业的五种力量分析
（一）、原液制造
1、进入的障碍（CP利润率那么高，为什么美国的进入者不 多？） 先入优势
两乐之战营销案例分析
《中国的可乐之战》营销案例分析报告一，娃哈哈的简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2010年，全国民企500强排名第8位。
目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。
2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。
23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。
集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。
公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。
在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。
公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
二，与达能的合作1996年，尽管娃哈哈拥有不俗的市场表现，但管理层仍然意识到要在国内和国外竞争者的夹缝中生存下来，公司必须迅速扩大产能并获得世界一流的生产技术。
在经过仔细地研究之后，公司决定与法国食品巨头达能集团合作。
两家公司建立了多个以生产为主的合资公司。
尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。
在与达能合作近时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。
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研究题目：
可乐大战案例分析学生：
xx
学号：
可乐大战案例分析
根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。
为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。
首先，供方：
根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。
材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。
而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此，因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。
从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。
生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。
无论是技术还是资金门槛。
可乐的生产都是有较高的准入门槛的。
而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。
这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。
在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。
第二，行业竞争强度分析。
从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。
相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。
最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。
而产品的特色应该本土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。
第三，买方。
买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。
到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。
利润的多少受送货方式，市场营销的影响。
所以优化配送渠道，减少中间环节，更多的采取由可乐公司直接向大的商场供货的方式，从而节约成本，也能提高议价能力。
建设更多的自动售货机。
建立可乐公司与消费者直接交易的平台。
通过对城市地区的经济水平与消费人群的调查，可以有针对性地设置自动售货机。
比如在学生寝室楼下设置。
没有人会为了一罐可乐大老远地跑大商场或者是小卖部。
这样就可以直接抢占更多分销商的市场分额。
类似的方还有车站等人流集中的地方。
第四，来自替代品的竞争。
随着健康生活与饮食理念的深入，可乐这种碳酸为特色的饮料必然会受到越来越多的置疑。
任何打着健康旗号的软饮料都可能会对可乐产生冲击。
比如补维生素的饮料。
所以面对替代品的威胁，走产品多元化之路，是不错的选择。
而两大可乐巨头都推出了各色的果汁等。
由于可口百事本身是大品牌，可以充分地发挥自身的品牌影响力，不断地推出更多更健康的子品牌软饮料，从而让产品多元化来减少替代品的冲击。
另外，在营销上重在宣传品牌文化，而不是对产品口感的宣传，可乐的味道其实都差不多。
第五，潜在进入者。
可口与百事是全球两大软饮料巨头。
但是潜在进入者众多。
众多软饮料品牌都想分得他们的市场。
而可口与百事需要的团结一致，对潜在竞争者保持高度警惕，从价格到销售渠道上提防，不给竞争对手做大做强的机会。
重点防御出现足以抗衡的竞争对手的出现。
在对外扩张的道路上注意结合本土特色，开发与本土饮食与文化结合的品牌。
也就是要有充分的市场调研与本土化战略。
从而避免因文化与风俗上的误解，而输给当地的潜在的竞争者。
总的来讲，我认为，可口与百事都面临着一定的挑战，但更多的是大好的发展机遇。
发展中国家的快速发展，以中国为例，人们生活水平的提高，能够消费得起可乐的民众越来越多。
而可口与百事进入中国的时间较早，伴随着中国经济的快速发展一起成长。
在中国已经有相当的品牌影响力，而中国的青少
年是可口与百事主要的和潜在的消费群体，所以品牌的宣传应该更注重在青少年身上作文章。
可口与百事都具有相当的品牌价值，应该顺应健康生活的时代潮流，进行产品的转型探索，生产更多的非碳酸饮料，从而品牌之路越走越宽。
再者，注重本土化仍是关键。
根据目标市场的特点还有目标市场的政策来进行科学的战略布署，减少与当地政府的冲突。
从而走得更远。