工程项目发包与采购管理rea
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招投标方式选择
买方议价能力
管理成本
持续时间
透明度
适用
公开竞争性招标
强 弱
高 低
长 短
高 低
标准化、定型化程度高 透明度要求高 供应面很广
有限竞争性招标
对供应商情况有所掌握 供应面较窄
议标
对供应商情况有清楚掌握 供应面窄，时间紧迫 涉及机密
这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。
质量控制
项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承包单位的依赖较大。
合同管理
业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。
在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理不利。
自制的理由 外购的理由
项目采购组织模式选择
集中采购
分散采购
一个职能部门负责所有项目采购
各项目经理控制与其项目有关的采购
优点
更加经济、专业化 易于控制 易于程序标准化并 趋于稳定
项目经理拥有更大的 控制权 对项目具体需求更加 熟悉 更具灵活性与适用性
由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。
质量控制
符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。
应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。
合同管理
业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约， 招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。 业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。
Management
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
采购成本占销售额的百分比
所有行业 汽车 食品 木材 纸张 石油 运输
52% 61% 60% 61% 55% 74% 63%
行业
销售额的百分比
Outsourcing 零库存 系统集成 accountability ……
采购（buy;purchase）：大量选购。 采购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办
GC的项目开展顺序
招投标
设计
TIME
施工
施工总承包模式利弊分析
投资控制
以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。
但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。
进度控制
施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期延迟，建设周期势必较长。
厦门国际会议展览中心（主建筑立面图）
厦门国际会议展览中心（建成）
*
厦门会展新城公司
上海宝冶
施工总承包（管理）地下室、上部砼框剪结构施工
江南造船厂
下部钢结构上部屋盖系统深化设计
冠达尔
上部钢结构制作，深化设计
宝冶机装
部分屋盖系统制作，深化设计
陕西机施
网架制作安装，深化设计
加拿大B+H
方案设计
厦门设计院
1
2
3
4
工程项目发包与采购管理
采购管理基本理论
工程发包基本理论
典型案例分析 厦门国际会议展览中心 上海浦东国际机场（一期工程） 上海金茂大厦 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目
项目采购管理
Project
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
Procurement
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
进度控制
施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。
质量控制
对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。 各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。
按照施工总承包管理单位承担的具体任务的区别，可划分为：
--- 纯施工总承包管理模式；
--- 承担部分施工任务的施工总承包管理模式，以
下称为施工总承包（管理）模式。
施工总承包管理利弊分析
投资控制
某部分施工图完成后，由业主或施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。
在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。 由于业主与分包商签约，加大了业主方风险。
组织理论在工程项目实施中的应用
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工程项目发包与采购管理
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工程项目进度规划与控制
单击此处添加文本具体内容
工程项目投资规划与控制
单击此处添加文本具体内容
工程项目发包与采购管理
工程发包基本理论
采购管理基本理论
典型案例分析 厦门国际会议展览中心 上海浦东国际机场航站楼（一期工程） 上海金茂大厦 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目
组织协调
对由业主直接签定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。
施工总承包管理利弊分析（续）
工程项目发包与采购管理
工程发包基本理论
采购管理基本理论
典型案例分析 厦门国际会议展览中心 上海浦东国际机场（一期工程） 上海金茂大厦 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目
1
2
3
4
厦门国际会议展览中心（总平面图）
初步设计施工图
舞阳钢厂
供应钢材
表示接管合同
中 建 三 局
钢结构主承包 安装单位
上钢三厂
供应钢材
马钢
供应钢材
北京冶研院
屋盖系统施工图
厦门国际会展中心钢结构工程合同结构图
业主
工程项目发包与采购管理
工程发包基本理论
采购管理基本理论
典型案例分析 厦门国际会议展览中心 上海浦东国际机场（一期工程） 上海金茂大厦 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目
合同类型选择
合同类型
买方风险
买方管理成本
适用
固定总价
低 高
低 高
买方有很强的谈判优势 质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义 工作范围可能存在大的调整 无法做成本估算的特殊工作 卖方有很强大的谈判优势
固定总价加奖励
成本加奖励
成本加酬金
成本加百分比
工料合同
有较大的灵活性
1
2
3
4
工程项目发包模式选择
平行发包模式 施工总承包模式 施工总承包管理模式 施工总承包（管理）模式 CM模式：快速路径（FAST TRACK)施工法 项目总承包模式（D+B) D+D+B模式：策划＋设计+施工 D+B+FM模式：设计+施工+物业管理 F+P+D+B+FM模式：融资+采购+设计+施工+物业管理 Partnering模式 PFI、PPP模式： 包括了 BOT 和 BOOT
直接签订合同
供应面窄，信任度高 时间紧迫，保密要求高
供应商数量的考虑
太少——供货风险大，易受制于人，供应商之间缺乏竞争 太多——信任度低，稳定性差，易造成供应商的短期行为 考虑因素？— 实力、质量、价格、交货期、信誉
工程项目发包与采购管理
工程发包基本理论
采购管理基本理论
典型案例分析 厦门国际会议展览中心 上海浦东国际机场（一期工程） 上海金茂大厦 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目
组织协调
业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利，这是平行承发包的致命弱点，限制了该发包模式在大型工程项目上的应用。
施工总承包模式
业 主
施工总承包单位 (只可少量分包)
设计单位
供货商
分 包 商
*
*
*注：此为业主自行发包的部分
英文名称是General Contractor（简称GC）
*
202X
单击此处添加副标题内容
工程项目管理 Construction Project Management
汇报日期
何清华 博士 深圳市启行企业管理咨询有限公司 上海同济大学工程管理研究所 上海营特建设项目管理有限公司
课程主要内容
工程项目管理基本理论
工程项目设计管理
工程项目前期策划与实施规划
工程项目发包与采购管理
1
2
3
4
上海浦东国际机场航站楼工程（鸟瞰图）
上海浦东国际机场航站楼一期工程（立面效果图）
PM的五个标准过程
计划
执行
控制
启动
结束
采购计划 询价计划 询价 货源选择 合同管理 合同收尾
工程发包模式的选择
标段划分
招标、投标、评标组织
合同的谈判和签订
合同跟踪管理
询价、技术交流和考察
甲供、甲定乙供、乙供界面的划分
招标、投标、评标组织
合同的谈判和签订
合同跟踪管理
工程项目发包 与采购管理
工程发包
合同管理
部分分包合同的招投标、合同谈判等工作由施工总承包管理单位负责，但相对于施工总承包模式来说，业主方的合同管理工作视具体情况出入很大。
由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。 这是施工总承包管理模式的基本出发点。
分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主或施工总承包管理单位负责。业主方的招投标及合同管理工作量相对减少，对业主有利。部分与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。 对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。
平行发包（分别发包）模式
业 主
设计单位
Байду номын сангаас
供货商1
供货商2
供货商n
平行发包模式利弊分析
投资控制
每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。
要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。
进度控制
某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。
组织协调
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。
项目总承包模式
业 主
项目总承包单位
设计单位
供货商
分 包 商
英文名称是Design and Build（简称D+B）
施工总承包管理模式
英文名称是 Managing Contractor( 简称MC)
意为管理型承包
业 主
施工总承包管理单位
设计单位
分 包 商
分 包 商 1
分 包 商 2
分 包 商 m
分供货商1
分 供货商2
分 供货商n
供货商
*注：此为业主自行发包的部分
*
*
业 主
施工总承包管理单位
分 包 商 1
分 包 商 2
分 包 商 m
供货商1
供货商2
供货商n
设计单位
第二种类型MC的合同结构
缺点
多个项目同时采购时， 容易形成瓶颈 不太关注项目的具体 需求
更高的成本 程序不易标准化
合同类型选择
固定价格合同: fixed-price/lump-sum contracts 固定总价 固定总价加奖励费 成本补偿合同: cost-reimbursable contracts 成本加奖励费 成本加固定酬金 成本加百分比 工料合同: Time and Material (T&M) contracts 可能类似于成本补偿合同； 也可能是固定单价合同
施工总承包管理模式的概念
签订施工总承包管理合同
业主
某个单位或联合体
负责整个项目的施工组织与管理
GC的项目开展顺序
TIME 。。。 。。。
MC招投标
总体设计
工程发包
初步设计
施工
施工图设计
MC单位与分包单位不签约型
第一种类型
第二种类型
MC单位与分包单位签约型
MC
施工总承包管理模式的合同结构
第一种类型MC的合同结构
设备材料采购
服务采购
自制－外购分析
生产成本低 无合适的供应商 保证充足的供应 利用过剩的劳动力，发挥边际效用 获得需要的数量 排除供应商间的勾结 在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品 维持组织的才能 保护专利设计，保证质量 增加/维持公司的规模
外购成本低 保留供应商的许诺 获得技术或管理能力 生产能力不足 降低存货成本 保证供应的灵活性和可替代性 互惠性 产品受到专利或商业秘密的保护 在重要的商业环节中享有免费管理
01
世界银行——指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（goods)、土建工程(works)和服务(services)的整个采办过程
01
PMI ——达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务的各种过程
01
什么是采购？
什么是项目采购管理？
A subset of project management that includes the processes required to acquire goods and services to attain project scope from outside the performing organization.
买方议价能力
管理成本
持续时间
透明度
适用
公开竞争性招标
强 弱
高 低
长 短
高 低
标准化、定型化程度高 透明度要求高 供应面很广
有限竞争性招标
对供应商情况有所掌握 供应面较窄
议标
对供应商情况有清楚掌握 供应面窄，时间紧迫 涉及机密
这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。
质量控制
项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承包单位的依赖较大。
合同管理
业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。
在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理不利。
自制的理由 外购的理由
项目采购组织模式选择
集中采购
分散采购
一个职能部门负责所有项目采购
各项目经理控制与其项目有关的采购
优点
更加经济、专业化 易于控制 易于程序标准化并 趋于稳定
项目经理拥有更大的 控制权 对项目具体需求更加 熟悉 更具灵活性与适用性
由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。
质量控制
符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。
应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。
合同管理
业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约， 招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。 业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。
Management
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
采购成本占销售额的百分比
所有行业 汽车 食品 木材 纸张 石油 运输
52% 61% 60% 61% 55% 74% 63%
行业
销售额的百分比
Outsourcing 零库存 系统集成 accountability ……
采购（buy;purchase）：大量选购。 采购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办
GC的项目开展顺序
招投标
设计
TIME
施工
施工总承包模式利弊分析
投资控制
以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。
但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。
进度控制
施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期延迟，建设周期势必较长。
厦门国际会议展览中心（主建筑立面图）
厦门国际会议展览中心（建成）
*
厦门会展新城公司
上海宝冶
施工总承包（管理）地下室、上部砼框剪结构施工
江南造船厂
下部钢结构上部屋盖系统深化设计
冠达尔
上部钢结构制作，深化设计
宝冶机装
部分屋盖系统制作，深化设计
陕西机施
网架制作安装，深化设计
加拿大B+H
方案设计
厦门设计院
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2
3
4
工程项目发包与采购管理
采购管理基本理论
工程发包基本理论
典型案例分析 厦门国际会议展览中心 上海浦东国际机场（一期工程） 上海金茂大厦 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目
项目采购管理
Project
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Procurement
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进度控制
施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。
质量控制
对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。 各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。
按照施工总承包管理单位承担的具体任务的区别，可划分为：
--- 纯施工总承包管理模式；
--- 承担部分施工任务的施工总承包管理模式，以
下称为施工总承包（管理）模式。
施工总承包管理利弊分析
投资控制
某部分施工图完成后，由业主或施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。
在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。 由于业主与分包商签约，加大了业主方风险。
组织理论在工程项目实施中的应用
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工程项目发包与采购管理
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工程项目进度规划与控制
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工程项目投资规划与控制
单击此处添加文本具体内容
工程项目发包与采购管理
工程发包基本理论
采购管理基本理论
典型案例分析 厦门国际会议展览中心 上海浦东国际机场航站楼（一期工程） 上海金茂大厦 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目
组织协调
对由业主直接签定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。
施工总承包管理利弊分析（续）
工程项目发包与采购管理
工程发包基本理论
采购管理基本理论
典型案例分析 厦门国际会议展览中心 上海浦东国际机场（一期工程） 上海金茂大厦 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目
1
2
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4
厦门国际会议展览中心（总平面图）
初步设计施工图
舞阳钢厂
供应钢材
表示接管合同
中 建 三 局
钢结构主承包 安装单位
上钢三厂
供应钢材
马钢
供应钢材
北京冶研院
屋盖系统施工图
厦门国际会展中心钢结构工程合同结构图
业主
工程项目发包与采购管理
工程发包基本理论
采购管理基本理论
典型案例分析 厦门国际会议展览中心 上海浦东国际机场（一期工程） 上海金茂大厦 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目
合同类型选择
合同类型
买方风险
买方管理成本
适用
固定总价
低 高
低 高
买方有很强的谈判优势 质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义 工作范围可能存在大的调整 无法做成本估算的特殊工作 卖方有很强大的谈判优势
固定总价加奖励
成本加奖励
成本加酬金
成本加百分比
工料合同
有较大的灵活性
1
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4
工程项目发包模式选择
平行发包模式 施工总承包模式 施工总承包管理模式 施工总承包（管理）模式 CM模式：快速路径（FAST TRACK)施工法 项目总承包模式（D+B) D+D+B模式：策划＋设计+施工 D+B+FM模式：设计+施工+物业管理 F+P+D+B+FM模式：融资+采购+设计+施工+物业管理 Partnering模式 PFI、PPP模式： 包括了 BOT 和 BOOT
直接签订合同
供应面窄，信任度高 时间紧迫，保密要求高
供应商数量的考虑
太少——供货风险大，易受制于人，供应商之间缺乏竞争 太多——信任度低，稳定性差，易造成供应商的短期行为 考虑因素？— 实力、质量、价格、交货期、信誉
工程项目发包与采购管理
工程发包基本理论
采购管理基本理论
典型案例分析 厦门国际会议展览中心 上海浦东国际机场（一期工程） 上海金茂大厦 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目
组织协调
业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利，这是平行承发包的致命弱点，限制了该发包模式在大型工程项目上的应用。
施工总承包模式
业 主
施工总承包单位 (只可少量分包)
设计单位
供货商
分 包 商
*
*
*注：此为业主自行发包的部分
英文名称是General Contractor（简称GC）
*
202X
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工程项目管理 Construction Project Management
汇报日期
何清华 博士 深圳市启行企业管理咨询有限公司 上海同济大学工程管理研究所 上海营特建设项目管理有限公司
课程主要内容
工程项目管理基本理论
工程项目设计管理
工程项目前期策划与实施规划
工程项目发包与采购管理
1
2
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上海浦东国际机场航站楼工程（鸟瞰图）
上海浦东国际机场航站楼一期工程（立面效果图）
PM的五个标准过程
计划
执行
控制
启动
结束
采购计划 询价计划 询价 货源选择 合同管理 合同收尾
工程发包模式的选择
标段划分
招标、投标、评标组织
合同的谈判和签订
合同跟踪管理
询价、技术交流和考察
甲供、甲定乙供、乙供界面的划分
招标、投标、评标组织
合同的谈判和签订
合同跟踪管理
工程项目发包 与采购管理
工程发包
合同管理
部分分包合同的招投标、合同谈判等工作由施工总承包管理单位负责，但相对于施工总承包模式来说，业主方的合同管理工作视具体情况出入很大。
由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。 这是施工总承包管理模式的基本出发点。
分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主或施工总承包管理单位负责。业主方的招投标及合同管理工作量相对减少，对业主有利。部分与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。 对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。
平行发包（分别发包）模式
业 主
设计单位
Байду номын сангаас
供货商1
供货商2
供货商n
平行发包模式利弊分析
投资控制
每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。
要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。
进度控制
某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。
组织协调
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。
项目总承包模式
业 主
项目总承包单位
设计单位
供货商
分 包 商
英文名称是Design and Build（简称D+B）
施工总承包管理模式
英文名称是 Managing Contractor( 简称MC)
意为管理型承包
业 主
施工总承包管理单位
设计单位
分 包 商
分 包 商 1
分 包 商 2
分 包 商 m
分供货商1
分 供货商2
分 供货商n
供货商
*注：此为业主自行发包的部分
*
*
业 主
施工总承包管理单位
分 包 商 1
分 包 商 2
分 包 商 m
供货商1
供货商2
供货商n
设计单位
第二种类型MC的合同结构
缺点
多个项目同时采购时， 容易形成瓶颈 不太关注项目的具体 需求
更高的成本 程序不易标准化
合同类型选择
固定价格合同: fixed-price/lump-sum contracts 固定总价 固定总价加奖励费 成本补偿合同: cost-reimbursable contracts 成本加奖励费 成本加固定酬金 成本加百分比 工料合同: Time and Material (T&M) contracts 可能类似于成本补偿合同； 也可能是固定单价合同
施工总承包管理模式的概念
签订施工总承包管理合同
业主
某个单位或联合体
负责整个项目的施工组织与管理
GC的项目开展顺序
TIME 。。。 。。。
MC招投标
总体设计
工程发包
初步设计
施工
施工图设计
MC单位与分包单位不签约型
第一种类型
第二种类型
MC单位与分包单位签约型
MC
施工总承包管理模式的合同结构
第一种类型MC的合同结构
设备材料采购
服务采购
自制－外购分析
生产成本低 无合适的供应商 保证充足的供应 利用过剩的劳动力，发挥边际效用 获得需要的数量 排除供应商间的勾结 在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品 维持组织的才能 保护专利设计，保证质量 增加/维持公司的规模
外购成本低 保留供应商的许诺 获得技术或管理能力 生产能力不足 降低存货成本 保证供应的灵活性和可替代性 互惠性 产品受到专利或商业秘密的保护 在重要的商业环节中享有免费管理
01
世界银行——指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（goods)、土建工程(works)和服务(services)的整个采办过程
01
PMI ——达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务的各种过程
01
什么是采购？
什么是项目采购管理？
A subset of project management that includes the processes required to acquire goods and services to attain project scope from outside the performing organization.