领导干部的沟通协调能力
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领导干部的沟通协调能力
经过考察发现：日本的成功不是基于资金， 不是基于技术，因为资金和技术这方面西方绝 不亚于日本。还发现日本的成功也不仅仅基于 人才战略的成功，在这方面美国的人才战略比 日本还要高上一筹。
那么，到底日本的成功是什么原因呢？发
现一个秘密,日本的成功是基于一种深层次文化
背景的成功，就是把儒家思想的内协调理念成
了个外号，叫他模棱鼠、苏模棱。实际上苏
味道就可以成为这样的官，馊味道。在决断
和执行当中，千万不能出现这种含糊其辞，
模棱两可，议而不决的现象。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§ 小平同志说：决 策要及时，机遇要 抓住，这对管理是 更重要的。不善于 把握机遇，将失去 生存的空间。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§2,组织目标的协调
§2.2 在管理中应该避免的失误 一，布里丹效应
§ 二，不可模棱两可 § 三，费雷比定理
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§2,组织目标的协调
§2.2 在管理中应该避免的失误 一，布里丹效应
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§ 2,组织目标的协调
§ 2.2 在管理中应该避免的失误
§ 三,费雷比定理
§ 关注费雷比定律强调的是，造成领导无效率的根 本原因：就是领导者往往把自己最主要的精力去干次 要的事，这样就会造成管理的无效率。在管理当中， 强调领导要用最主要的精力去干最重要的事，这样就 会用最少的时间干最多的事情。
•部门
•公司
•生
•产 •完
•目 •标
•解
•成 •企 •业
•分
•总
•分
•目
•销 •解
•标
•售
•成
•目
•标 •完
•
•协调关系示意图 领导干部的沟通协调能力
老子 领导干部的沟通协调能力
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。 （本专题重点内容） 第一，协调与沟通能力的认知。 第二，组织目标的协调。
§ 二、执行 为了使目标落到实处，要对组织目标进行
协调。第二点怎么样执行。执行是实现目标的 路径、途径。执行也对提出了很高的要求，现 在有一个非常重要的理念，叫执行力。实际上 就是实现目标的路径、能力。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§ 2,组织目标的协调 2.1 领导者的两个职能:决断与执行
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§ 最后一个层级是，每一位实际工作中的管理者， 根据战略目标和策略性目标，制定的行动、计划， 这是第三个层级。 说目标的决断,是对领导综合素质的一种挑战和 考验。因为对目标的决断，是对整个领导者的胆识、 经验、能力、素质、心理、智慧一种综合挑战。现 在决策目标的模糊性，还有决策做主体认识问题的 局限性，决策结果的多样性，都会给决策带来巨大 的挑战。所以在协调目标当中，提出了要怎么系统 运用思维方式，包括高层的咨询，发挥每一位实际 工作者群体的智慧，来进行决策。
•布里丹小毛驴有这样四点失误：
第一个严重的失误就是,决断
无序化
• 第二个严重的错误,所用的时
间无限的延长,一再失去机遇
• 第三个严重失误,情绪乱
•
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§2,组织目标的协调
§2.2 在管理中应该避免的失误
§ 二,不可模棱两可
• 苏味道，这个人很有文采，六岁的时候 能做一笔好文章。后来官做的很大了，成为
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调 § 无论是毛泽东所说的决断,就是出主意,还 是尼克松说的决断明确,正确的目标,在现
代管理当中,从组织角度就是决策,从领导 者个人的角度就是决断.
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§ 2,组织目标的协调 2.1 领导者的两个职能:决断与执行
领导干部的沟通协调能力
无论是东方还是西方，把协调沟通都看作是 现代管理中一个非常重要的职能，甚至是管理的 本质和目的。上个世纪八十年代到九十年代,亚 洲出现了四小龙。日本这时候的经济发展异常迅 猛，美国已经感到了一种危机,所以他们提出一 个问题，为什么东方人把人类的管理提高到这样 一个崭新的层次？他就派了很多管理专家,有关 人士，去考察日本.他们考察了日本的社会、经 济、政治、文化，想发现日本成功的秘密在哪里 探究他成功的最终的根源是什么？
领导干部的沟通协调能力
§ 有一个发明电的叫本杰明·富兰克林，他也是美 国《独立宣言》起草人之一。本杰明在搞电的研究 中，觉得社会学对他也很重要，所以他也参与了一 些社会改革。他有很多弟子，其中有一个学生跟他 说：“老师，我准备去搞市场经济。”本杰明说： “好呀，你去搞市场经济，我给你两条忠告，你遵 守这两条忠告，市场经济会搞得很不错。第一条忠 告，时间就是金钱。第二条忠告，诚信就是金钱。” 这个年青人遵守了这两条警告，因此他的市场经济 搞得很好，买卖搞得很不错。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
1、协调与沟通能力的认知 1.1协调的基本内涵
协调是指领导者运用自己的权力、威信 以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种 资源、各种关系、各种层次、各个环节、各 个因素整合起来，行动一致，形成组织活力、 社会活力，达到组织目标，取得组织绩效的 管理过程。
§ 对我们的启发也是非常深刻的，就是领导要善于
把握机遇，而且要善于抓重点。家有千般事，哪个是
你最重要抓的。否则有好的，优秀的决策而没有有效
的执行，决策也不能落到实处，这是组织协调目标第
三个注意克服的负效应。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。
•3,工作关系的协调 •3.1 权变理念与权变管理
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人 的差异，进行组织协调
§ 2,组织目标的协调 2.1 领导者的两个职能:决断与执行
• 毛泽东他老人家 说，作为一个领导者， 有两个职能：第一个 职能叫出主意。
• 尼克
松在《领
袖》里也
说，领导
是干什么
的呀 领导
的第一要
职，就是
决断明确，
正确的目
标。
领导干部的沟通协调能力
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
1、协调与沟通能力的认知 1.2领导者的协调管理：内协调与外协调
作为领导者的协调，有两个方面：一 个有效的管理过程，领导者既要善于内协 调，又要善于外协调。
外协调是指本组织和外部社会环境的 资源整合。
内协调是指领导者对组织内部员工的 协调，对组织内部资源的整合。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
1、协调与沟通能力的认知 1.4协调与沟通在现代管理中的重要意义
协调跟沟通在现代管理当中，都占有非常重要的 地位和作用。我举两个70%的关系：
第一个70%是说什么呢？在管理中所进行的大量 的管理工作，或者说70%的工作是干什么呢？是在进 行协调沟通。比如谈判、座谈、面试、发邮件、发传 真、发文件、对下属批评表扬，是在进行沟通，通过 沟通达到协调管理的目的。
领导干部的沟通协调能力
世界管理史上的 奇才艾柯卡一生 创造了两个世界
五百强企业
•福特公司
•格莱斯勒公司 领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
1、协调与沟通能力的认知 1.3协调与沟通的关系
沟通是指它和协调是什么关系？ 首先说沟通是达到协调的工具、方法、桥梁。 具体地讲，沟通是指人与人之间传达思想，转 移信息的过程，一个人获得他人思想、感情、见解、 价值观的一种途径，人与人之间交往的一座桥梁， 通过这个桥人们可以分享彼此的感情和知识，消除 误会，增进了解。
功的运用到管理中，创造了一个内协外争，就
是对内协调，对外抗争这个效应，而且他们特
别推崇儒家思想的“和为贵”，把“和为贵”
思想作为他们的主体价值理念。美国人一下子
明白了，原来日本的成功是一种深层次文化背
景上的成功。
领导干部的沟通协调能力
•员工•
•（技术人员）甲 •（行管人员）乙 •（普通工人）丙 • •（研发人员）丁 •（采购人员）戊 •（销售人员）己 •（行管人员）庚 •（仓储人员）辛 •（调研人员）壬 •（财务人员）癸
第二个在管理中的70%，凡是在管理中出现障碍 70%是由于沟通不畅所引起的问题、矛盾、不协调， 从这个意义上讲，无论是东方管理还是西方管理，协 调沟通在现代管理中，都占有非常重要的地位和作用。
领导干部的沟通协调能力哈罗德来自领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
1、协调与沟通能力的认知 1.4协调与沟通在现代管理中的重要意义
英国学者帕金森有一个著名定
律：“因为未能沟通而造成的真空，
将很快充满谣言、误解、废话与毒
药。”
•第二个是寓言故事：铁棍开锁
• 启示：打开锁其实很容易，只 要你有钥匙。
• 人与人沟通不难，需要的是你 知道如何既准确又能不失巧妙的方 式打开它。 领导干部的沟通协调能力
领导干部的沟通协调能力
沟通的重要性所在
领导干部的沟通协调能 力
2021/1/5
领导干部的沟通协调能力
一 潭 死 水
腐败、恶臭
流 水 不 腐
活力无限 领导干部的沟通协调能力
领导干部的沟通协调能力
先讲两个故事
第一个故事：阿东穿着短 四寸的裤子参加毕业典礼
启示：在人们现实生活中，许
许多多的不愉快、不顺畅，难堪、 挫折、失败、不幸，均与沟通或沟 通不成功有关系。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
1、协调与沟通能力的认知 1.2领导者的协调管理：内协调与外协调
从某种意义上说，领导者善于协调与 不善于协调，会使同样的组织权利产生不 同的权利效应，或者说协调沟通已经成为 领导者维系组织正常运转的重要纽带。
领导干部的沟通协调能力
苹果公司创始人之一： 乔布斯
一国的宰相，给武则天当副手。在他的一生
从政当中，对民族、对国家、对老百姓没任
何创建，反而发明了一个理论。在管理中他
说：决事不宜明确。决断事情别明确表达，
但求模棱，以持两端。他遇事遇而不决，犹
犹豫豫，含糊其辞。他的这种为官之道，遇
到事情不明确表态。事要办好了，那是我的
功劳，而办砸了一推，所以老百姓就给他起
领导干部的沟通协调能力
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。 （本专题重点内容） 第一，协调与沟通能力的认知。 第二，组织目标的协调。 第三，工作关系的协调。 第四，人际资源的协调。
第二方面，认知领导角色，善于自我协调。
领导干部的沟通协调能力
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。 （本专题重点内容） 第一，协调与沟通能力的认知。
•弗雷德·菲德勒
• 领导有效的权变理论 权变理论最初是由著名管理 •大师菲德勒在他的《领导效能论》和《领导效能新论》 •等著作中提出来的,后来经过管理界专家们在实践中不 •断地完善,已经发展成为比较成熟的领导理论,并认为此 •理论在提高人的效率方面具有里程碑的意义.
没有沟通，其体系组织就不会有凝聚力和向心力； 没有沟通，就不会有合作；没有合作，就不会有团队； 没有团队，就不会有发展；没有发展，就不会有市场； 没有市场，就不会有成功。这是一条有效链条。
沟通，它是联络感情的纽带，它是通向友谊的桥梁， 它是事业成功的基础。
人与人之间需要沟通、家庭成员需要沟通、组织与 组织需要沟通、一个单位里的人员需要流动、自然界也 需要沟通（不流通的空气就形成瘴气、臭气、死气）
很多权威人士把协调看作主管人员的一项独 立的职能,然而认为,把协调看作管理的本质,目的 更为确切,为什么呢 因为主管人员他的中心工作 就是要协调在组织内部,在利益上,在力量上,在时 间上,在方法上等分歧,把大家分散的目标协调到 组织目标上来,所以从这个意义上讲,认为把协调 看作是管理的本质,管理的目的,更为确切.
§ 一,决断问题,决断明确,正确的目标 § 21世纪所面临的是一种扁平式化的管理趋势，即
使在扁平化，还有三个层级目标的决断管理。 § 第一个层级是，战略目标。作为一个系统，一个
组织，一个企业，一个单位，要制定三到五年的目标、 规划，这叫战略目标管理的第一个层级。
第二个层级是，策略性目标。中层领导者根据组 织的战略目标，和本部门的实际，制定两到三年的发 展计划。
经过考察发现：日本的成功不是基于资金， 不是基于技术，因为资金和技术这方面西方绝 不亚于日本。还发现日本的成功也不仅仅基于 人才战略的成功，在这方面美国的人才战略比 日本还要高上一筹。
那么，到底日本的成功是什么原因呢？发
现一个秘密,日本的成功是基于一种深层次文化
背景的成功，就是把儒家思想的内协调理念成
了个外号，叫他模棱鼠、苏模棱。实际上苏
味道就可以成为这样的官，馊味道。在决断
和执行当中，千万不能出现这种含糊其辞，
模棱两可，议而不决的现象。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§ 小平同志说：决 策要及时，机遇要 抓住，这对管理是 更重要的。不善于 把握机遇，将失去 生存的空间。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§2,组织目标的协调
§2.2 在管理中应该避免的失误 一，布里丹效应
§ 二，不可模棱两可 § 三，费雷比定理
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§2,组织目标的协调
§2.2 在管理中应该避免的失误 一，布里丹效应
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§ 2,组织目标的协调
§ 2.2 在管理中应该避免的失误
§ 三,费雷比定理
§ 关注费雷比定律强调的是，造成领导无效率的根 本原因：就是领导者往往把自己最主要的精力去干次 要的事，这样就会造成管理的无效率。在管理当中， 强调领导要用最主要的精力去干最重要的事，这样就 会用最少的时间干最多的事情。
•部门
•公司
•生
•产 •完
•目 •标
•解
•成 •企 •业
•分
•总
•分
•目
•销 •解
•标
•售
•成
•目
•标 •完
•
•协调关系示意图 领导干部的沟通协调能力
老子 领导干部的沟通协调能力
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。 （本专题重点内容） 第一，协调与沟通能力的认知。 第二，组织目标的协调。
§ 二、执行 为了使目标落到实处，要对组织目标进行
协调。第二点怎么样执行。执行是实现目标的 路径、途径。执行也对提出了很高的要求，现 在有一个非常重要的理念，叫执行力。实际上 就是实现目标的路径、能力。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§ 2,组织目标的协调 2.1 领导者的两个职能:决断与执行
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§ 最后一个层级是，每一位实际工作中的管理者， 根据战略目标和策略性目标，制定的行动、计划， 这是第三个层级。 说目标的决断,是对领导综合素质的一种挑战和 考验。因为对目标的决断，是对整个领导者的胆识、 经验、能力、素质、心理、智慧一种综合挑战。现 在决策目标的模糊性，还有决策做主体认识问题的 局限性，决策结果的多样性，都会给决策带来巨大 的挑战。所以在协调目标当中，提出了要怎么系统 运用思维方式，包括高层的咨询，发挥每一位实际 工作者群体的智慧，来进行决策。
•布里丹小毛驴有这样四点失误：
第一个严重的失误就是,决断
无序化
• 第二个严重的错误,所用的时
间无限的延长,一再失去机遇
• 第三个严重失误,情绪乱
•
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§2,组织目标的协调
§2.2 在管理中应该避免的失误
§ 二,不可模棱两可
• 苏味道，这个人很有文采，六岁的时候 能做一笔好文章。后来官做的很大了，成为
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调 § 无论是毛泽东所说的决断,就是出主意,还 是尼克松说的决断明确,正确的目标,在现
代管理当中,从组织角度就是决策,从领导 者个人的角度就是决断.
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
§ 2,组织目标的协调 2.1 领导者的两个职能:决断与执行
领导干部的沟通协调能力
无论是东方还是西方，把协调沟通都看作是 现代管理中一个非常重要的职能，甚至是管理的 本质和目的。上个世纪八十年代到九十年代,亚 洲出现了四小龙。日本这时候的经济发展异常迅 猛，美国已经感到了一种危机,所以他们提出一 个问题，为什么东方人把人类的管理提高到这样 一个崭新的层次？他就派了很多管理专家,有关 人士，去考察日本.他们考察了日本的社会、经 济、政治、文化，想发现日本成功的秘密在哪里 探究他成功的最终的根源是什么？
领导干部的沟通协调能力
§ 有一个发明电的叫本杰明·富兰克林，他也是美 国《独立宣言》起草人之一。本杰明在搞电的研究 中，觉得社会学对他也很重要，所以他也参与了一 些社会改革。他有很多弟子，其中有一个学生跟他 说：“老师，我准备去搞市场经济。”本杰明说： “好呀，你去搞市场经济，我给你两条忠告，你遵 守这两条忠告，市场经济会搞得很不错。第一条忠 告，时间就是金钱。第二条忠告，诚信就是金钱。” 这个年青人遵守了这两条警告，因此他的市场经济 搞得很好，买卖搞得很不错。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
1、协调与沟通能力的认知 1.1协调的基本内涵
协调是指领导者运用自己的权力、威信 以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种 资源、各种关系、各种层次、各个环节、各 个因素整合起来，行动一致，形成组织活力、 社会活力，达到组织目标，取得组织绩效的 管理过程。
§ 对我们的启发也是非常深刻的，就是领导要善于
把握机遇，而且要善于抓重点。家有千般事，哪个是
你最重要抓的。否则有好的，优秀的决策而没有有效
的执行，决策也不能落到实处，这是组织协调目标第
三个注意克服的负效应。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。
•3,工作关系的协调 •3.1 权变理念与权变管理
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人 的差异，进行组织协调
§ 2,组织目标的协调 2.1 领导者的两个职能:决断与执行
• 毛泽东他老人家 说，作为一个领导者， 有两个职能：第一个 职能叫出主意。
• 尼克
松在《领
袖》里也
说，领导
是干什么
的呀 领导
的第一要
职，就是
决断明确，
正确的目
标。
领导干部的沟通协调能力
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
1、协调与沟通能力的认知 1.2领导者的协调管理：内协调与外协调
作为领导者的协调，有两个方面：一 个有效的管理过程，领导者既要善于内协 调，又要善于外协调。
外协调是指本组织和外部社会环境的 资源整合。
内协调是指领导者对组织内部员工的 协调，对组织内部资源的整合。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
1、协调与沟通能力的认知 1.4协调与沟通在现代管理中的重要意义
协调跟沟通在现代管理当中，都占有非常重要的 地位和作用。我举两个70%的关系：
第一个70%是说什么呢？在管理中所进行的大量 的管理工作，或者说70%的工作是干什么呢？是在进 行协调沟通。比如谈判、座谈、面试、发邮件、发传 真、发文件、对下属批评表扬，是在进行沟通，通过 沟通达到协调管理的目的。
领导干部的沟通协调能力
世界管理史上的 奇才艾柯卡一生 创造了两个世界
五百强企业
•福特公司
•格莱斯勒公司 领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
1、协调与沟通能力的认知 1.3协调与沟通的关系
沟通是指它和协调是什么关系？ 首先说沟通是达到协调的工具、方法、桥梁。 具体地讲，沟通是指人与人之间传达思想，转 移信息的过程，一个人获得他人思想、感情、见解、 价值观的一种途径，人与人之间交往的一座桥梁， 通过这个桥人们可以分享彼此的感情和知识，消除 误会，增进了解。
功的运用到管理中，创造了一个内协外争，就
是对内协调，对外抗争这个效应，而且他们特
别推崇儒家思想的“和为贵”，把“和为贵”
思想作为他们的主体价值理念。美国人一下子
明白了，原来日本的成功是一种深层次文化背
景上的成功。
领导干部的沟通协调能力
•员工•
•（技术人员）甲 •（行管人员）乙 •（普通工人）丙 • •（研发人员）丁 •（采购人员）戊 •（销售人员）己 •（行管人员）庚 •（仓储人员）辛 •（调研人员）壬 •（财务人员）癸
第二个在管理中的70%，凡是在管理中出现障碍 70%是由于沟通不畅所引起的问题、矛盾、不协调， 从这个意义上讲，无论是东方管理还是西方管理，协 调沟通在现代管理中，都占有非常重要的地位和作用。
领导干部的沟通协调能力哈罗德来自领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
1、协调与沟通能力的认知 1.4协调与沟通在现代管理中的重要意义
英国学者帕金森有一个著名定
律：“因为未能沟通而造成的真空，
将很快充满谣言、误解、废话与毒
药。”
•第二个是寓言故事：铁棍开锁
• 启示：打开锁其实很容易，只 要你有钥匙。
• 人与人沟通不难，需要的是你 知道如何既准确又能不失巧妙的方 式打开它。 领导干部的沟通协调能力
领导干部的沟通协调能力
沟通的重要性所在
领导干部的沟通协调能 力
2021/1/5
领导干部的沟通协调能力
一 潭 死 水
腐败、恶臭
流 水 不 腐
活力无限 领导干部的沟通协调能力
领导干部的沟通协调能力
先讲两个故事
第一个故事：阿东穿着短 四寸的裤子参加毕业典礼
启示：在人们现实生活中，许
许多多的不愉快、不顺畅，难堪、 挫折、失败、不幸，均与沟通或沟 通不成功有关系。
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调
1、协调与沟通能力的认知 1.2领导者的协调管理：内协调与外协调
从某种意义上说，领导者善于协调与 不善于协调，会使同样的组织权利产生不 同的权利效应，或者说协调沟通已经成为 领导者维系组织正常运转的重要纽带。
领导干部的沟通协调能力
苹果公司创始人之一： 乔布斯
一国的宰相，给武则天当副手。在他的一生
从政当中，对民族、对国家、对老百姓没任
何创建，反而发明了一个理论。在管理中他
说：决事不宜明确。决断事情别明确表达，
但求模棱，以持两端。他遇事遇而不决，犹
犹豫豫，含糊其辞。他的这种为官之道，遇
到事情不明确表态。事要办好了，那是我的
功劳，而办砸了一推，所以老百姓就给他起
领导干部的沟通协调能力
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。 （本专题重点内容） 第一，协调与沟通能力的认知。 第二，组织目标的协调。 第三，工作关系的协调。 第四，人际资源的协调。
第二方面，认知领导角色，善于自我协调。
领导干部的沟通协调能力
领导干部的沟通协调能力
第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。 （本专题重点内容） 第一，协调与沟通能力的认知。
•弗雷德·菲德勒
• 领导有效的权变理论 权变理论最初是由著名管理 •大师菲德勒在他的《领导效能论》和《领导效能新论》 •等著作中提出来的,后来经过管理界专家们在实践中不 •断地完善,已经发展成为比较成熟的领导理论,并认为此 •理论在提高人的效率方面具有里程碑的意义.
没有沟通，其体系组织就不会有凝聚力和向心力； 没有沟通，就不会有合作；没有合作，就不会有团队； 没有团队，就不会有发展；没有发展，就不会有市场； 没有市场，就不会有成功。这是一条有效链条。
沟通，它是联络感情的纽带，它是通向友谊的桥梁， 它是事业成功的基础。
人与人之间需要沟通、家庭成员需要沟通、组织与 组织需要沟通、一个单位里的人员需要流动、自然界也 需要沟通（不流通的空气就形成瘴气、臭气、死气）
很多权威人士把协调看作主管人员的一项独 立的职能,然而认为,把协调看作管理的本质,目的 更为确切,为什么呢 因为主管人员他的中心工作 就是要协调在组织内部,在利益上,在力量上,在时 间上,在方法上等分歧,把大家分散的目标协调到 组织目标上来,所以从这个意义上讲,认为把协调 看作是管理的本质,管理的目的,更为确切.
§ 一,决断问题,决断明确,正确的目标 § 21世纪所面临的是一种扁平式化的管理趋势，即
使在扁平化，还有三个层级目标的决断管理。 § 第一个层级是，战略目标。作为一个系统，一个
组织，一个企业，一个单位，要制定三到五年的目标、 规划，这叫战略目标管理的第一个层级。
第二个层级是，策略性目标。中层领导者根据组 织的战略目标，和本部门的实际，制定两到三年的发 展计划。