医院绩效管理流程

医院绩效管理方案
医
院
绩
效
管
理
项
目
计
划
书
>>第五部分项目的特点
1、方案设计：结合医院的情况，进行正确的绩效管理，意义深远。

我们提出解决方案：改变管理观念，让绩效考核在整体环境中发挥优势。

绩效管理不仅是考核，还是管理者提升管理水平的工具。

要把绩效管理提升到战略层面，提高全员绩效意识。

绩效考核指标科学设计，建立一个确保绩效考核成功运行的基础。

合理的考核指标设计，由医院管理咨询机构提供设计模板的基础上，掌握设计技巧，然后由直接上级和员工共同参与设计，双方通过讨论，制定直属上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。

2、考核特点：在考核对象上，进行全员考核；在考核兑现上，与个人利益全面挂钩；在考核内容上，实行关键要素综合评价考核，注重要素之间平衡性；在考核时间上，实现年度考核、月度考核相互结合。

按照“以贡献论优劣，以效益定奖惩”激励原则，以及“年初定计划、确定比赛规则，月度与日考核比进度，年终总评价，‘掉队’淘汰出局”的考核方式，全面推进绩效差异化分配制度。

3、结果控制：制定控制目标，建立控制标准。

衡量实际工作，获取反馈信息。

偏差原因分析，采取改善措施。

4、文化导向：建立具有凝聚力的医院文化。

医院文化是医院在长期的实践活动中所形成的并且为医院成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。

核心价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件，包括医院的愿景，使命及战略。

优秀的医院文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与医院目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。

5、院长领导：对院长而言，积极参与其中，给予绩效管理办公室主任以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。

在执行绩效方案前，应该取得员工更多的一致。

绩效管理办主任需要多学习、加强沟通、尽快掌握这门技术。

6、员工参与：对各级员工而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解绩效管理对于医院发展的重要意义，有效的绩效管理可以有针对性的提升团队协作能力，提高全医院的整体效益，从而实现医院整体利益和本团队利益的一致和双赢。

>>第六部分项目的可行性
基于目前公立医院具体状况，建议医院在实施成本管理的基础上，核算科室经营业绩，作为绩效工资，以正向激励为主，争取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革顺利进行并取得成效。

绩效考核指标，兼顾个人、团队（科室）、医院三方面，根据各部门的具体职责。

推荐：整合优化提升（ Integration and optimization to enhance ）IOE绩效管理体系，实现三级指标考核体系，全过程管理，人人参与，人人被考核。

1、绩效指标设计体系：个人、团队（科室）、全院绩效考核标准：重点围绕实现在收入、利润、成本、安全、服务、质量、战略要素发挥作用。

个人：激励员工达到与工作相关的绩效标准。

团队（科室）：是激励员工的科室（部门）绩效，加强团队合作。

全院：实现医院整体利益最大化。

2、本次提供的解决方案，设置有效评估系统，实施动态管理。

将是院级、科级、员工级三级考核体系，指标上下联动、上下关联、一环紧扣一环，环环相应。

对中层以上实施月度关键考核+年度关键考核；员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。

3、实施年度末位淘汰制，激活沉淀层，增进团队活力。

4、致力于建设一种与医院的绩效管理系统相融合的高绩效的医院文化，建立良好的沟通体系，保证下行沟通、上行沟通、横向和斜向沟通各种沟通的有效运行。

5、提供具体操作手册，操作细节化、便于掌握推行。

>>第七部分项目的效果
转变全员观念，适应新医改，促进医院深层改革，激活人力资源，全面提升医院发展速度。

我们根据多年多家医院的管理实践经验，保守的估计推行绩效管理、全成本管理项目1年后，医院核心发展评价指标，均呈现显著变化：
医院业务收入≥上年度基础上升幅30%；
医院业务量（门诊人次、住院人次、手术台次）≥上年度基础上，升幅30%；
员工收入≥上年度基础上升幅20%；
患者满意度≥上年度基础上，上升5-10%；
投诉、纠纷发生数量≤上年度数量
理顺内部管理，增加医院收入；提高内部效率，降低医院成本；明确战略定位，提升竞争优势；创新员工理念，提升工作技能；解决突出问题，促进医院绩效；凝聚全院员工，打造和
期待贵院成为下一个实施绩效管理的优秀案例！成功案例本单位负责在《健康报》、《医师报》等刊物进行宣传。

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