项目经理如何抓好技术管理
施工单位项目技术管理制度
施工单位项目技术管理制度项目技术管理制度是指施工单位针对工程项目实施过程中所涉及到的技术管理工作制定的一系列规章制度和操作流程。
它的制定旨在规范施工单位的技术管理行为，确保工程项目的顺利进行，质量可控、安全可靠、成本可控。
下面是一个关于施工单位项目技术管理制度的示范，供参考。
一、总则1.根据国家规定和工程项目要求，制定本制度，以规范施工单位的技术管理行为，提升工程质量。
2.本制度适用于施工单位所有项目的技术管理，包括工程设计、施工组织、材料采购、施工过程控制、技术文件管理等方面。
3.施工单位项目经理负责本制度的执行和落实，相关技术人员负责具体的技术管理工作。
二、技术管理流程1.工程设计阶段1.1根据项目需求，委托专业设计单位进行工程设计。
1.2施工单位应组织相关人员与设计单位进行技术交流，确保设计方案符合施工要求。
1.3设计文件应进行审查，并提供合理的修改建议。
2.施工准备阶段2.1施工单位应编制详细的施工组织设计，并报批。
2.2施工单位应建立施工技术文件，包括施工方案、工法、进度计划等。
2.3施工单位应进行设备、材料的采购，确保符合工程质量要求。
3.施工过程控制3.1施工单位应根据施工技术文件和设计要求组织施工作业。
3.2施工单位应对施工过程进行监控和检查，确保施工质量。
3.3施工单位应对关键节点进行质量检验，并及时纠正问题。
3.4施工单位应采取必要的安全措施，确保施工过程安全可靠。
4.技术文件管理4.1施工单位应建立完整的技术文件管理系统。
4.2施工单位应按照规定归档施工技术文件，并进行备份。
4.3施工单位应及时更新施工技术文件，确保准确有效。
5.技术交底和培训5.1施工单位应对相关技术人员进行技术交底，确保大家对施工要求的理解一致。
5.2施工单位应对施工人员进行技术培训，提升其技术水平。
5.3施工单位应定期组织技术交流会议，分享经验和解决问题。
三、责任和监督1.项目经理对项目技术管理的质量负总责。
如何抓好质量、技术工作
如何抓好质量、技术工作、如何为领导分忧，总工是项目部的领导，是一个管理者，不是一个办事员，管理的职责大于个人的质量检查，所以总工应站得更高一些，看得更远一些，搞好项目的质量技术管理工作。
1、会当领导，团结同事：支持项目经理的工作，并能带领全体施工技术人员做好质量技术工作。
项目总工是项目经理部的领导之一，不是一个单纯的技术人员，总工的职责更多地要放在管理上，而不是非常具体的业务上，总工既要自身过硬，以身作则努力地工作，更要能带动大家共同负责。
2、要会沟通。
与设计院、甲方、监理、分包商，材料供给商、施工队伍、勘测单位、公司内部各单门处理好关系，能针对工作中的质量技术问题与各个方面进行有效地沟通。
要想做到有效沟通，自己就应该专业、内行，就要具有过硬的专业知识。
3、岗位职责、工作内容，了然于心。
项目经理部的任务是完成合同的工期目标、安全目标、文明施工目标、质量目标，同时完成公司的成本目标。
项目总工的职责不仅仅与质量目标有关，项目管理的各项目标都牵涉到总工的工作，项目总工应该明白自己在项目管理中的作用，做好自已的工作，为工期、安全、成本、质量等目标而努力。
4、要开展好经常性的技术工作。
组织人员熟悉图纸，并对图纸中的问题与设计单位、建设单位、监理单位协商并办理书面手续；组织好图纸会审及设计交底；组织编制施工组织设计及专项施工方案并进行交底和落实；审批施工方案和技术交底；监督检查施工记录、材料试验记录、施工试验记录；检查技术档案资料的管理情况。
5、要做好质量管理工作。
要组织工程隐检、预检；参加分部及单位工程质量验收；负责项目质量改进工作，组织质量例会和质量分析会；协助项目经理抓好质量意识教育；组织项目的科研开发和新技术的推广应用；做好技术培训和经验交流、总结。
6、要尽到相应安全职责。
对安全生产负技术责任；主持项目工程安全技术交底；编制好施工组织设计与专项方案中的安全技术措施，并检查、监督、落实；主持制定季节性施工方案中的技术措施；做好对“四新”技术的安全培训；主持安全防火设施及设备的验收；参加安全生产检查；参加工伤以及未遂事故的调查，从技术角度进行分析，提出意见。
如何做好项目管理中的技术管理
引 言
权 ，并在 管理职能上 三种职权为 一整体 。
１ ２ 明确 总工程师办公 室的 任务 总工 程师 办公 室 的重要 任 务是 ． 对科技成 果转化应用 的发展研究 ，也是组织 研究 审定全 局性施 工方
建筑工程施工 企业 的工程 技 术管 理 ，既是 一个 老 生 常谈 问题 ， 同时也是一个不易解 决好的问题 。因为 工程技 术管 理贯 穿于工 程施 工到竣工的各个 阶段 ，在工程施 工的 全过程 中 ，对 工程 施工 的各项 技术 活动和构成施 工技术 的各项 要 素进行 计 划、组织 、指挥 、协调
及百折不 挠的坚强意志 ，应 该敬业 、进 取 。加强 土建施 工 现场管 理 必须在必要性 的基础上 ，实现 项 目的建 设 目的是所 有单 位 的追求 ， 作 为建设单位 现场负责人更 是把其作为 追求 目标 。
加强土建施工现 场管理 ，必 须明 白施 工现 场管 理的核 心是 人与
工 程 管 理
如何做好项目管理中的技术管理
户 坶
（ 东佛 山德 正 工 程 管 理 有 限 公 司 ， 广 东 佛 山 ５ ８ ０ ） 广 ２ ０ ０
摘 要 ：工程技 术管理是施 工企业 实行 经理 负责制进 行 工程 建设 管理 的一项 重要 工作 ， 快速 、优 质、低耗 地 建成 工程 项 目的重要 保证 。 是 本文结合施 ５ 企业 实际 ，对 工程技 术管理工 作进 行 了一 系列的探讨 ，可供参考 。 － ．
实践证 明 ，加强施工 现场管理 为市场 竞争 奠定 基础 ，建 筑企 业 要在激烈 的市 场竞 争 中求 得 生存 、发 展 、 必 须 向 市 场 提供 质 量 就
好 、造价低 的建筑 产品 ，而这 些要通 过施工 现场 的 管理来 实现 ，施
项目经理具备的10条管理经验
项目经理具备的10条管理经验1.会当领导，团结同事支持项目经理的工作，并能带领全体施工技术人员做好质量技术工作。
项目总工不是一个单纯的技术人员，总工的职责更多地要放在管理上，而不是非常具体的业务上，总工既要自身过硬，以身作则努力地工作，更要能带动大家共同负责。
2.要会沟通与设计院、甲方、监理、分包商，材料供给商、施工队伍、勘测单位、公司内部各单门处理好关系。
能针对工作中的质量技术问题与各个方面进行有效地沟通。
要想做到有效沟通，自己就应该专业、内行，就要具有过硬的专业知识。
3.岗位职责、工作内容，了然于心项目经理部的任务是完成合同的工期目标、安全目标、文明施工目标、质量目标，同时完成公司的成本目标。
项目总工的职责不仅仅与质量目标有关，项目管理的各项目标都牵涉到总工的工作，项目总工应该明白自己在项目管理中的作用，做好自已的工作，为工期、安全、成本、质量等目标而努力。
4.要开展好经常性的技术工作组织人员熟悉图纸，并对图纸中的问题与设计单位、建设单位、监理单位协商并办理书面手续；组织好图纸会审及设计交底；组织编制施工组织设计及专项施工方案并进行交底和落实；审批施工方案和技术交底；监督检查施工记录、材料试验记录、施工试验记录；检查技术档案资料的管理情况。
5.要做好质量管理工作要组织工程隐检，预检；参加分部及单位工程质量验收；负责项目质量改进工作，组织质量例会和质量分析会；协助项目经理抓好质量意识教育；组织项目的科研开发和新技术的推广应用；做好技术培训和经验交流、总结。
6.要尽到相应安全职责对安全生产负技术责任；主持项目工程安全技术交底；编制好施工组织设计与专项方案中的安全技术措施，并检查、监督、落实；主持制定季节性施工方案中的技术措施；做好对“四新”技术的安全培训；主持安全防火设施及设备的验收；参加安全生产检查；参加工伤以及未遂事故的调查，从技术角度进行分析，提出意见。
7.要制定完善的技术管理制度并督促执行主要应制定：技术文件管理制度，图纸会审制度，施工组织设计及施工方案管理制度，技术交底管理制度，施工测量管理制度，试验检验管理制度，现场计量管理制度，设计协调管理制度等。
项目经理工作总结(6篇)
项目经理工作总结本年度在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，并升职为工程部经理，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高;并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，我从项目经理转到工程部经理后，在公司领导的指导下，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务。
一、强化形象，提高自身素质为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。
工程部工作最大地特点就是计划性，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理进行管理。
二、强化职能，做好服务工作工作中，我注重把自己融入于部门员工中，作为一个基层干部除了要做好部门建设的工作及本职工作外，还是做好对员工的服务工作，在部门职员需要帮助时要主动的帮助其解决问题，以保证部门各项目的顺利进行。
一是认真办文。
公文是传达公司政策、意图的载体，公文的质量和水平直接影响司令的畅通，撰写了工程部作业指导书;工厂发货流程图及说明，细化到各个细部节点的分解流程;二是严格办会，工程部从无到有，从成立到部门制度初具雏形，到每周三固定的项目问题研讨会;每周六固定的部门例会制度，有效的落实了领导的安排部署，保证了工作的顺利进行。
三、不足之处一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但还存在许多不足，主要是思想解放程度还不够，对待问题时站的高度还不够，距离做一个合格的部门主管还有一定距离，管理上严肃性还不足，部门建设工作的严密性还欠缺，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。
毫无技术经验的项目经理如何管理技术团队
毫无技术经验的项目经理如何管理技术团队？小张刚到新公司做一个IT项目经理，对于项目管理他有些经验，但是对于IT技术来说，相当于毫无背景。
而偏偏团队中的技术人员都很牛，所以对于小张这个没有技术经验的PM并没有丝毫的信服。
小张为了顺利融入团队，提升团队的凝聚力，他决定每天跟大家一起加班，起早贪黑，但是这样过了一段时间发现，自己很累不说，效果并没有改善。
对于小张这种情况，没有技术背景，团队中成员不信服，团队没有凝聚力，PM应该怎样做？首先，PM不一定得是技术高手作为一个没有技术基础的项目经理，确实是挺难。
但是在项目过程中，项目经理要做的还是发挥自己的特长和经验，做好管理和领导工作，这才是最重要的。
技术人员解决技术问题，管理人员解决管理问题。
项目经理要想让下属服从，应该在关键时刻示之以威，树立威信。
同时要善于发现下属的困难，主动帮助他们。
要确保整个项目顺利运作，不出重大事故，做到了这一点，无论你在项目中发挥的作用如何，你已经是一名成功的项目经理。
可以不精通技术，但绝对不能做技术盲项目经理需要做好的是管理，所以没必要让自己技术那么精通。
但是或多或少还是需要懂点技术相关，如果完全不懂的话，是不会知道项目周期、项目难度，在管理方面也会出现或多或少的不足，比如加班问题、项目范围、进度、难易程度等问题，这些都是需要自己心里有数的。
要想团队和谐，大家信服，是需要做到理解和尊重团队成员。
这种情况可以自己学习一点技术知识，或者找团队中技术精通的人做助手，或者处好关系，可以教导自己相关知识，而且在专业技术方面可以帮自己参谋和分析重要技术节点，自己则可以统筹好全局。
把握沟通技巧，展示管理技术团队不和谐，没有凝聚力，归根结底是管理者的沟通没有做好。
小张只是想着一起加班这样，却没有努力去做好沟通。
经常与成员谈话,了解他们的想法,多支持和表扬团队成员。
每一个成员都有自身的特点，安排工作应发扬其长处，尽可能让他做自已喜欢的事．工作上保持领导风格，生活上与他们打成一遍．特别是尽可能多参加成员的讨论会，而不是只看他们给你的进度报告。
如何做好一名优秀的项目经理
作为一名项目经理,你必须对项目具有全部的管理职责。
项目经理应该在财务技巧、客户沟通技巧、领导技巧等各方面有好的表现。
要想在项目中成功,项目经理必须愿意承担对项目的所有责任。
以下关于如何成为一名成功项目经理的建议是基于笔者和一些项目管理领域成功人士的经验而提出的。
(1)要有出色的领导能力。
这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。
项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。
他必须精力充沛、意志坚强、善于激励,而且自信。
在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。
项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。
(2)对所承担的项目负全部责任。
一个项目的各方面都很关键,作为一名合格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责,这一点至关重要。
如果有人建议你一个项目的某些事情你不用操心,千万别去接受这样的提议,提出这种建议的人不是木讷就是狡猾。
(3)只关注自己的项目。
在某些公司和企业组织里,项目经理很容易因为一些和自身项目毫无关系的事务浪费很多精力,这是一个极大的错误。
虽然这听起来有些自私,但是一个合格的项目经理必须将注意力集中在那些使你的项目能够成功的事情上。
有好处,这么做对整个项目来说也是消极的。
(4)具有很强的沟通与协调能力。
项目经理的主要责任之一就是集成。
所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。
而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。
除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。
施工技术管理办法(项目经理部技术工作细则)
施工技术管理办法项目经理部技术工作细则目录第一篇项目经理部技术工作细则 ..................................................................................... 错误!未定义书签。
项目经理部技术工作细则 .. (1)第一章项目技术工作细则 (2)第一节施工准备阶段 (2)第二节施工实施阶段 (4)第三节竣工验收阶段 (7)第二章项目总工程师工作细则 (9)第一节基本职责 (9)第二节基本要求 (10)第三节主要工作内容及工作标准 (11)第四章项目工程技术部长工作细则 (16)第一节基本职责 (16)第二节主要工作内容及工作要求 (17)第五章项目试验负责人工作细则 (20)第一节基本职责 (20)第二节主要工作内容及工作要求 (21)第一章项目技术工作细则第一节施工准备阶段第一条主要工作内容：接受事业部或控参股公司管理交底和设计交底，建立项目施工技术管理体系，进行技术人员分工，做好设计文件审核、施工技术调查、贯通测量、施组、方案编制等工作，做好前期试验工作、临时设施设计工作和各项技术资料的准备工作。
第二条具体工作流程施工实施阶段施工准备阶段施工技术管理流程图第三条主要工作要点1、接受管理交底：接收投标期间的设计资料、建设单位要求及投标文件，集团公司、事业部和控参股公司的技术管理文件、作业指导书，可供参考的企业科研成果、工法专利、技术总结等类似工程技术资料。
2、接受设计交底：掌握设计意图及施工中的注意事项，建设单位或监理对工程开工、报验、变更、技术资料填报、竣工文件编制等要求。
索要设计交底书面资料。
3、建立项目技术管理体系：明确项目技术管理架构，制定各项施工技术管理制度，确定技术管理部门和技术岗位职责。
4、技术人员分工和职责交底：按专业和技能对技术人员进行明确的书面分工，组织技术人员学习管理办法，通过职责交底让每个技术人员知道本部门和自身的责任及权力。
项目施工技术管理职责
一.项目经理 项目经理部最高行政管理职务，是工程由图纸向实
体转换过程中的决策者和组织实施者。
1、做好项目技术管理所需技术人员、试验设备、测量 仪器、办公和生活设施等技术管理资源的调配或配置， 营造积极向上的工作氛围。 2、组织或配合上级单位组织开工前的施工调查。
负责实施性施工组织设计的研究讨论，对施工组织设 计实施结果负总责。 3、做好技术人员的培养工作，促进技术队伍稳定。 4、鼓励科技创新和四新成果应用，积极组织开展QC 活动。 5、负责项目设计变更工作，组织制定项目设计变更管理制度， 并付诸实施。 6、负责项目节能减排工作，组织制定节能减排管理制度，争创 节能减排标工程部长 施工技术工作的日常管理者和执行者，受项目总工程
师领导。
1、负责组织实施项目施工技术管理工作。
2、配合项目总工程师建立完善施工技术管理制度，并组织落实；明确工程
部技术人员分工和技术岗位职责。 3、参与施工调查，做好施工前期图纸会审、开工报告等技术准备工作。 4、履行测量管理职责，参与工程交接桩工作。 5、参与编制实施性施工组织设计、施工方案，履行报批程序，检查现场执行 情况。组织编制分部工程、特殊、关键工序施工作业指导书。
6、组织技术交底工作，定期检查交底执行情况；指导、督促做好施工监测
记录。 7、协助办理计量支付、收方结算、竣工决算工作；负责工程数量的审核。 8、协助做好节能减排日常管理工作。
9、负责组织技术文件及资料管理工作，规范技术管理行为。
10、负责科技管理日常工作；参与科技研发和四新技术（新技术、新工艺、 新材料、新设备）的研究与推广应用。 11、参与隐蔽工程验收、工程中间验收、竣工文件编制及竣工交验工作。
项目施工技术管理职责
二.项目总工 项目经理部技术管理的行政负责人，是工程由图纸向
项目管理的理念、技术和方法
项目管理的理念、技术和方法项目管理是一种用来规划、组织和控制项目的活动的方法。
它涉及到一些理念、技术和方法，旨在确保项目顺利地完成，并满足客户的期望。
在接下来的2000字里，我将分享一些常见的项目管理理念、技术和方法。
一、项目管理理念1. 目标导向：项目管理的核心是将项目的目标和客户的需求放在首位。
项目管理应该以实现项目目标为导向，并根据项目目标制定具体的计划和控制措施。
2. 团队合作：项目管理强调团队合作和协作。
项目经理需要激励团队成员之间的合作，以高效地完成项目任务。
3. 进取心：项目管理中的进取心意味着愿意接受挑战，克服难题。
项目经理应该鼓励团队成员积极面对问题，寻找创新的解决方法。
4. 持续改进：项目管理强调持续改进以提高项目的质量和效率。
项目经理应该定期评估项目的执行情况，并根据评估结果做出相应的调整和改进。
5. 沟通和沟通：在项目管理中，良好的沟通对于项目的成功至关重要。
项目经理应该与团队成员、客户和相关利益相关方保持良好的沟通，并及时传达项目进展和重要信息。
二、项目管理技术1. 项目规划：项目规划是项目管理的关键阶段，它涉及到定义项目目标、确定项目范围、编制项目计划以及确定项目资源需求等。
通过项目规划，项目经理能够了解项目的整体情况并设计出合理的实施方案。
2. 项目执行：项目执行是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要有效地调配资源、监督团队成员的工作以及解决项目执行过程中出现的问题。
项目经理应该灵活应对变化，并及时做出调整以确保项目的顺利进行。
3. 项目控制：项目控制是项目管理的重要部分，它涉及到监测项目进展、评估项目绩效以及采取必要的纠正措施等。
通过项目控制，项目经理可以及时了解项目的实际情况，并针对性地调整项目计划和资源分配。
4. 风险管理：风险是项目成功的潜在威胁，项目经理应该积极管理和控制项目中的风险。
风险管理包括识别风险、分析风险、制定应对方案以及监测风险的进展等。
工程施工中项目经理如何做好项目管理
工程施工中项目经理如何做好项目管理一、项目质量管理1、建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中，具体实施表现为建立质量自检制度和第三方质量监督等两套质检机制。
2、作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重，工程质量的好坏，很大程度上取决于管理人员的的管理水平。
所以企业的各级管理人员，必须树立强烈的质量责任意识，这样才能严格执行质量体系标准，做好施工质量管理工作。
3、完善施工组织设计。
施工组织设计是工程设计的重要组成部分，是研究工程施工条件、选择施工方案、指导和组织施上的技术经济文件。
做好施工组织设计对正确选择整体优化设计方案，合理组织工程施工、保证工程质量、缩短建设周期、降低工程风险部有十分重要的作用。
4、施工合理布置。
施工布置必须紧紧围绕工程合理施工展开，其目的是为主体工程施工及运行服务，其着重点是对工程所在地区的施工交通、生活建筑、料场规划等在平面上和高程上进行合理的布置规划。
布置时必须紧紧围绕服务对象。
5、注重工程质量过程管理。
包括事前、事中、事后控制阶段的工程质量管理，强化项目质量计划阶段的质量控制意识，促使工程建设各个环节的质量管理均得以充分的保证。
注重过程质量控制，把质量管理的关注焦点从事后的检查转移到事前的策划和过程控制上来。
二、项目的安全管理安全问题是建筑工程施工项目面临的一个现实的问题，施工工程的安全管理是指在施工过程中通过对各类生产因素的具体控制，排除工程施工中的不安全问题，保证施工人员的安全。
1、提高安全意识措施首先是抓好施工人员的安全教育。
其次，班组安全活动要如期进行。
再次，加强安全施工的宣传力度。
要不断地对现场施工情况进行分析总结，不断使施工人员认识到安全不仅是企业的事，也是自己的事，从而在工作中做到自觉注意安全。
2、建立安全生产责任制度根据管生产必须管安全的原则，项目部负责施工过程安全措施的实施与管理，确立本工程的安全生产保障体系。
优秀项目经理的八项核心技能
优秀项目经理的八项核心技能优秀项目经理的五大核心技能文横飞宏“兵熊熊一个，将熊熊一窝"。
一个优秀的项目经理，是一个企业项目成功的关键。
那么一个优秀的项目经理应该具备什么样的素质和能力呢沟通与协调能力20%—个优秀的项目经理，首先要求的就是其沟通和协调能力要突出。
由于很多公司缺乏规范化的项目管理体系（项目决策组织、规范化的项目管理流程、项目职责分工、项目考核与激励体系等等），很多时候，公司需要依靠项目经理的个人魅力去完成项目工作。
特别是项目的考核权利缺乏的时候，项目经理的沟通和协调能力显得尤为重要。
一个好的项目经理能够很好的完成任务，一个沟通和协调能力比较差的项目经理管理的项目，失败的可能性就非常大。
另一方面也是要求项目经理在沟通和协调上面加大认识。
很多项目经理是从技术岗位过来的，或者很多项目经理干脆就是技术人员兼职的，而技术人员天使的弱点就是沟通和协调能力比较差，因此，要有意识地培养自己的沟通和协调能力。
项目管理能力40%项目计划能力：衡量一个项目经理的水平，就是看他的项目计划水平如何，一个优秀的项目经理，项目经理制定的非常漂亮，这里的漂亮不是说计划执行的多么美观，而是计划的可行性，可操作性。
一个完整的，完美的项目计划，一定是整体项目团队形成充分共识的基础上的，各个层面的同事都项目目标都形成了统一的认识，都有非常清晰的职责和分工。
项目的计划细化到项目团队的每个人，而且每个项目组成员，都有自己的PBC。
项目的风险识别也非常充分，针对不同的项目风险，都有相应的应急措施和预防措施。
进度监控能力：一个好的计划，不等于一栋坚实的大楼。
要想项目能够顺利执行，项目监控必不可少。
项目进度监控要注意三个方面：一方面是项目关键点的把握，要识别项目过程中的关键点和关键因素，对这些关键点要加强管理和监控，关键技术甚至可以提前进行公关；二是要注意把握好监控的频率，预警原则的使用，周报、月报的使用，以及出现问题的解决方案，都是提高项目执行的基础；三是处理突发事件的能力，项目中出现突发事件和风险，是在所难免的，关键点是我们能否及时对这些问题加以解决。
甲方项目经理如何做好工程管理
浅谈房地产公司甲方项目经理如何做好工程管理以下儿点针对工程管理这个很庞大的系统来说很粗略，个人觉得在作为房地产公项目经理在工程管理中需要重视之处：1、制定监理责任目标并落实执行这就要求公司从招投标开始认真筛选监理单位、细化监理合同并制订出便于考核监理的指标，定期与公司各职能部门对监理进行考核,一定要认真落实监理合同的执行，千万不要让监理工作流于形式，这样会增加甲方项目部的工作难度。
另外方面对监理单位管理的，一定要充分信任监理方，保持其工作的立性。
2、进度控制设计变更和签证太多是原來我在原公司项目工期延误的关键因素之-，所以在设计阶段要优化设计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力争在工程开始后少变更，保证工程的工期。
同时在施工前可将项目整体进度分解落实到月、周，责任到人，还可与施工单位签订阶段性的目标责任书，在签定合同时针对工程可能滞后的程度制定具体的措施如：通报批评、向总公司发函、罚款、撤换项目经理直至停止施工等：当然有罚就有奖在合同中也可设提前工期的奖励。
在施工过程中及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价，工作中要及时发出指令，保持工作高效率，避免工作推诿导致工期延误。
3、投资管理加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更：加强甲供材料设备使用损耗的检查、分析与监管，认真核实施工企业上报工程量防止虚报、多报给公司造成损失。
4、质贵管理建筑房屋工程质量是企业形象的体现,项目部成员一定要树立精品意识,主体工程涉及安全重要性不必多谈，装饰装修工程一定要艰持“样板引路，样板先行”的原则，大面积施工前先进行样板施工经监理、甲方验收合格后在开始大面枳施工.。
特別是内部公共部分装修、外墙保温、外墙饰面砖（漆）等分项分部还可在合同中注明要求达到的标准和适用验收规范。
5、安金管理甲方项目部最好应设专职安全工程师，加强过程监控、日常巡查、安全教育，针对不同天气情况（冬季、雨季、大雾等）定期进行专项检查。
如何做好建设工程总承包的项目经理
如何做好建设工程总承包的项目经理为了推进施工总承包工程项目管理，打造高端建筑产品，提高项目经理的素质和能力至关重要。
项目经理需要具备专业知识和技能，如施工技术、财务管理、人力资源管理等，同时还需要具备领导力、沟通能力、协调能力等软实力。
只有不断提高自己的素质和能力，才能更好地管理工程项目，实现高质量、高效率的建设。
为了提高项目经理的素质和能力，可以采取以下措施。
一是加强培训和研究，不断更新自己的知识和技能。
可以参加各类培训班、研讨会、论坛等，研究最新的管理理念和技术，不断提高自己的专业水平。
二是注重实践和经验积累，通过实际工程项目的管理实践，不断提高自己的管理能力和经验。
三是加强团队建设，培养和发掘优秀的管理人才，建立高效的项目管理团队，共同推进工程项目的管理和建设。
四是注重自我反思和总结，及时发现和改进自己的不足之处，不断提高自己的管理水平和能力。
总之，提高项目经理的素质和能力是推进施工总承包工程项目管理，打造高端建筑产品的关键。
项目经理需要认识到自己的重要性和责任，不断提高自己的素质和能力，才能更好地管理工程项目，实现高质量、高效率的建设。
项目经理的职责和工作性质决定了他们必须具备一定的个人素质、良好的知识结构和丰富的项目管理经验。
具体来说，项目经理应该着力提高以下几个方面的素质和能力：首先是良好的政治素质。
政治素质是一个领导者必须具备的首要条件。
只有德才兼备、以德为先，才能坚持正确的经营方向，把党的路线、方针、政策落实到实际工作中，增强防腐意识和法律意识，熟练掌握相关法律、法规和工程建设强制性标准，善于从政治角度思考问题，处理和解决问题。
缺乏政治素质就难以把握住大局，把握好方向。
其次是较强的组织领导能力。
组织领导能力是一个领导者履职能力的集中体现。
施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化、大型化，会涉及到多个分包单位在同一作业面交叉作业。
因此，项目经理应该思维敏捷、思路清晰、处事果断，善于沟通处理好各方面的关系，协调组织好各方面的工作，有效组合各种资源。
施工技术工作该如何管理
施工技术工作该如何管理施工技术工作是一个复杂而庞大的项目，它包括了建筑、土木工程、电气、管道、机械等诸多方面，如何有效地管理这些工作是施工项目成功的关键。
下面我将从目标设定、团队管理、技术培训和质量控制等方面介绍如何管理施工技术工作。
首先，目标设定是施工技术工作管理的重要一环。
在项目开始之前，项目经理需要与相关人员明确项目的目标和目标，确保团队对项目的方向和期望有清晰的了解。
这包括确保工作遵守国家法规和标准，项目工期、质量、安全等目标的设定。
明确的目标可以帮助团队理解项目要求，提高工作效率。
其次，团队管理是施工技术工作管理的核心。
一个高效的团队需要良好的组织架构和协作机制。
项目经理需要根据项目规模和需求合理安排人员，并明确各个成员的职责和任务。
同时，项目经理还需要建立有效的沟通机制，确保团队成员之间的信息流通畅，团队成员可以及时分享工作进展和解决方案。
在团队管理过程中，项目经理还应关注团队成员的情绪和动力，通过定期的团队建设和激励机制来提高团队凝聚力和工作积极性。
此外，技术培训也是施工技术工作管理的重要环节。
施工项目技术更新换代迅速，项目经理需要确保团队成员具备最新的技术知识和技能，从而提高工作的效率和质量。
项目经理可以定期组织技术培训课程，邀请行业专家进行知识讲解和案例分享，充实团队成员的专业能力。
此外，项目经理还应鼓励团队成员参加行业相关的学习和交流活动，扩大专业视野，提升技术水平。
最后，质量控制是施工技术工作管理的关键。
项目经理需要建立健全的质量管理体系，确保项目的施工符合相关标准和规范。
项目经理可以制定详细的工作流程和工作标准，明确每个工作环节的质量要求，并通过定期的检查和评估，纠正和改进工作中存在的问题。
在整个过程中，项目经理还应注重质量意识的培养，引导团队成员始终关注质量，做到追求卓越，追求零缺陷。
综上所述，施工技术工作管理是一个复杂而细致的工作，它需要项目经理具备全面的专业知识和管理能力。
技术工作总结：有效管理技术项目中的风险和挑战
技术工作总结：有效管理技术项目中的风险和挑战技术工作总结：有效管理技术项目中的风险和挑战2023年已经来临，科技的蓬勃发展带来了技术项目的激增。
在这个高速发展的时代，技术项目的成功与否取决于有效管理其中的风险和挑战。
本文将重点讨论如何有效管理技术项目中的风险和挑战，以帮助各行各业的技术从业者更好地应对未来的挑战。
一、风险管理1. 项目计划风险项目计划是项目成功的基石，但也是面临风险的重要因素。
在项目启动之前，需要进行详细和全面的项目计划，确定项目目标、阶段、时间表和资源分配等。
同时，要有备用计划，以应对可能出现的问题，减少项目延期的风险。
2. 技术风险在技术项目中，技术风险是最为关键的风险之一。
如何评估和管理技术风险是关键。
团队需要评估技术可行性，考虑技术实施中可能出现的问题，并制定相应的应对措施和备用方案。
同时，加强对新技术的研究和学习，提前解决可能出现的技术难题，减少技术风险带来的不确定性。
3. 范围管理风险技术项目的范围管理是确保项目成功的重要环节之一。
范围管理风险涉及到项目的需求定义、变更管理和范围控制等。
项目经理需要明确和准确地定义项目范围，并与项目相关方达成共识。
同时，要严格管理需求变更，避免项目范围膨胀，导致项目进度延误和资源浪费。
4. 人员管理风险人员管理风险是项目成功的重要因素之一。
在技术项目中，技术团队的能力和配合度对项目进展起到决定性作用。
项目经理需要合理分配人力资源，并且保持团队的稳定性和协作性。
同时，要关注团队成员的培养和激励，提高个人能力和团队凝聚力。
二、挑战应对1. 技术变革挑战技术行业发展迅速，各种新技术层出不穷。
技术项目面临的挑战是如何跟上技术的发展，持续学习和更新知识，掌握新技术并将其应用到实际项目中。
技术人员需要保持敏感性和主动性，及时调整自己的技术方向，适应技术变革带来的挑战。
2. 团队合作挑战技术项目通常需要多个团队协同工作，团队之间的合作是项目成功的关键。
如何做好项目技术管理工作
如何做好项目技术管理工作如何做好项目技术管理工作近几年来，许多施工企业技术管理人员流失严重，技术管理越来越适应不了施工生产中的需要，越来越指导不了施工，许多施工企业的技术管理水平出现了停滞不前或倒退现象，大型施工企业与中小型施工企业之间的技术管理水平在不断的缩小，进一步提升技术管理水平，已是大型施工企业迫在眉睫的大事。
要想做好项目技术管理工作，首先要将技术与生产实际相结合，要与项目的经济效益相结合，做好新技术、新材料的推广应用，提升企业的整体技术管理水平。
但要想提升企业的整体技术管理水平，首先要解决以下几个问题：一、施工组织设计(方案)编制与实施"两张皮"问题?1.一方面由于没人愿意干技术，技术管理人员严重流失，工程技术人员素质不高，现场技术管理力量薄弱，刚毕业的学生首先补充到技术部，由于经验不足，所编制的方案指导不了施工，缺乏可操作性，形成"你编你的，他干他的"的恶性循环局面。
这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决：①重视技术管理在施工生产中的作用，加强技术管理力量，提高科技人员的地位，不要把"科技是第一生产力"只当作口号来喊，只当作旗帜来举。
②多组织技术培训，不仅仅是规范、规程的培训，安全、经营方面也要培训，施工技术方面增加与外界相互沟通的机会，提高施工组织设计(方案)编制人员的综合素质。
③重视复合型人才的培养，同一层面的工程技术人员实行轮岗制度；一般施工方案的编制，可以由主管工长负责进行编制，技术部进行编制指导，技术负责人进行审核，提高工程管理人员的编写能力，同时也使施工方案与现场能够更好的结合起来。
④提高全体工程技术人员的参与意识，将施工组织设计的编制责任进行划分，提高施工组织设计的编制质量。
这项工作需要项目经理的大力支持，督促各责任人员和部门来共同完成，避免由于技术部门在施工组织设计编制的过程中，不结合工程实际情况，而导致施工组织设计缺乏指导性和可操作性。
如何做好IT项目经理
如何做好IT项目经理作为一名IT项目经理，要想做好自己的工作，需要具备多方面的能力和才华。
下面是我认为可以帮助你成为优秀IT项目经理的几点建议：1.沟通能力IT项目经理需要与开发人员、客户、上级领导等多个参与者进行有效沟通。
他们可能具有不同的背景和专业知识，因此，IT项目经理应具备良好的沟通能力，能够以清晰明确的方式传达信息，并能够倾听他人的意见和想法。
2.领导能力IT项目经理需要领导团队成员完成项目目标。
他们需要鼓励和激励团队成员，并激发团队成员的创造力和合作精神。
IT项目经理还需要能够做出明智的决策，并对团队成员足够有信心。
3.项目管理技能良好的项目管理技能是成为一名优秀的IT项目经理的关键。
这包括制定项目计划、安排资源、控制进度和成本，并管理项目风险。
IT项目经理应该掌握一些常用的项目管理工具和方法，并能够灵活运用它们。
4.技术知识作为IT项目经理，了解各种技术和工具是必不可少的。
虽然不需要精通每个细节，但IT项目经理应该具备基础的技术知识，以便能够有效与技术团队进行沟通，并了解项目的技术需求和挑战。
5.问题解决能力IT项目中常常会遇到各种各样的问题和挑战。
作为IT项目经理，你需要能够快速识别问题并采取适当的措施解决它们。
这包括分析问题的根本原因，并与团队合作找到解决方案。
6.灵活性IT项目往往会面对变化和不确定性。
良好的IT项目经理应该能够适应变化，并能够调整项目计划和资源安排以适应新的情况。
灵活性还包括对不同的观点和意见持开放态度，并能够根据团队和客户的需要做出调整。
7.学习能力IT行业发展迅速，新的技术和工具不断涌现。
作为IT项目经理，你应该保持学习的态度，并不断更新自己的知识和技能。
参加培训、读书、参加行业会议等都是不错的学习途径。
8.团队合作精神IT项目经理需要与多个利益相关者合作，包括技术人员、运营人员、客户以及项目负责人等。
良好的团队合作精神是实现项目成功的关键之一、IT项目经理应该能够与不同的团队成员建立良好的工作关系，并促使团队成员互相协作和支持。
加强项目管理和建设工作
加强项目管理和建设工作项目管理是一种用于规划、组织、管理和监督项目的方法。
在工程建设行业，项目管理对于确保项目按时完成、在预算内完成和达到高质量标准非常重要。
在这篇文章中，我们将探讨如何加强项目管理和建设工作，以提高项目的成功率和质量。
一、建立良好的项目管理团队一个成功的项目需要一个强大的项目管理团队，他们需要对项目的各个方面有全面的了解，包括设计、施工、预算、时间表和质量控制等。
项目经理需要整合团队成员的专业知识和技能，确保项目按照计划进行。
此外，团队成员之间的协作和沟通也至关重要，他们需要密切合作，以确保项目能够按时完成和达到预期的质量标准。
二、制定详细的项目计划在项目开始之前，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的目标和目标、项目时间表、预算、资源分配、风险评估和质量控制等。
这个计划是项目成功的关键，它为项目团队提供了一个清晰的路线图，让他们知道在项目的每个阶段需要做什么。
三、有效的风险管理在任何项目中，都存在各种各样的风险，如预算超支、时间推迟、技术问题等。
项目经理需要制定有效的风险管理计划，评估可能面临的风险，并制定相应的对策。
及时识别和应对风险可以降低项目失败的风险，确保项目按计划进行。
四、适时的沟通和沟通良好的沟通对于项目成功至关重要。
项目经理需要建立一个有效的沟通系统，确保团队成员之间和与客户、供应商和其他利益相关者之间的信息流畅。
他们需要及时更新项目进展，并解决可能出现的问题。
五、使用适当的技术和工具随着技术的不断发展，项目管理工具和软件也在不断更新和完善。
项目经理需要使用适当的技术和工具来帮助他们更好地管理项目，如项目管理软件、建模工具、云计算等。
这些工具可以帮助他们更好地跟踪项目进度、分配资源、控制成本等。
六、持续改进和学习项目管理是一个不断发展的领域，项目经理需要不断学习和改进自己的知识和技能，以适应不断变化的环境。
他们需要了解最新的项目管理方法和工具，积极参与行业会议和培训，以提高自己的竞争力。
工程项目的技术管理
工程项目的技术管理工程项目技术管理是对所承包的工程各项技术活动和构成施工技术的各项要素进行计划、组织、指挥、协调和控制的总称。
施工技术管理必须为企业经营管理服务，因此施工技术管理的一切活动都要符合企业生产经营的总目标，这就要求技术管理人员从生产型转向生产经营型，要既懂技术又懂管理，要关心生产要素的优化配置和动态管理的效果，做到技术经济统一。
一、工程项目技术管理的任务和作用1.技术管理的任务(1)正确贯彻执行国家各项技术政策和法令，认真执行国家和有关主管部门制定的技术标准、规范和规定。
(2)科学地组织技术工作，建立施工项目正常的施工生产技术秩序。
(3)积极地采用“四新”(即新技术、新工艺、新材料、新设备)科技成果，努力实现建筑施工技术现代化，依靠技术进步提高施工项目的经济效益。
(4)加强技术教育、技术培训，不断提高技术人员和工人的技术素质，以保证施工项目的“优质、高速、低耗、安全”。
2.技术管理的作用(1)保证施工过程符合技术规范的要求，保证施工按正常秩序进行。
(2)通过技术管理，不断提高技术管理水平和职工的技术素质，能预见性地发现问题，最终达到高质量完成施工任务。
(3)充分发挥施工中人员及材料、设备的潜力，针一对工程特点和技术难题，开展合理化建议和技术攻关活动，在保证工程质量和生产计划的前提下，降低工程成本，提高经济效益。
(4)通过技术管理，积极开发与推广新技术、新工艺、新材料，促进施工技术现代化，提高竞争能力。
二、工程项目技术管理的组织系统及职责1.工程项目技术管理的组织系统按照建立管理组织系统的任务、目标和精干、高效的原则，建筑工程项目管理的技术组织系统的建立，既要一与企业的机构设置相协调，又要视工程任务的大小和施工的难易程度区别对待。
(1)一般小型工程，在项目经理的领导下，设置技术管理人员和若干专业工长负责技术工作，他们接受企业各级技术负责人和职能部门的业务领导，这与传统的技术组织系统的设置没有区别。
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浅谈项目经理如何抓好技术管理
技术管理就是指一个施工企业对生产技术工作进行得一系列组织指挥,协调与控制等活动得总称,它就是实现项目控制目标所采取得必要手段。
加强技术管理,提高技术管理水平就是每个施工企业面对得现实而又重要得课题,也就是为之努力与提高得目标方向。
项目经理就是一个工程项目得第一责任人,首要任务就就是实现项目得安全、质量、效益、工期与职业健康环保目标,这些目标得实现无不需要可靠得技术作为保证。
项目经理进行技术管理工作得主要任务,就是运用管理得职能与科学得方法,去促进技术工作得开展,在施工中严格按照国家得技术政策、法规与上级主管部门有关技术工作得指示与决定,科学地组织各项技术工作,建立良好得技术秩序,保证整个生产过程符合技术规范、规程,符合技术规律得要求,以达到高效益高质量地全面完成施工任务得目得,从而使技术与经济、质量与进度、生产与技术达到辨证得统一。
一、技术管理得作用
技术管理在整个项目管理工作中得作用,主要有以下几个方面:
1.做好施工组织设计与项目实施规划,保证施工中能按科学技术发展规律要求,确保正常施工程序以最优方式进行。
2.通过技术管理,不断提高项目管理水平与员工技术业务素质,从而能预见性地发现与处理问题,把技术与质量事故隐患消灭在萌芽之中,保证工程施工质量。
3.通过技术手段优化施工方法,能充分发挥人员、设备及材料得潜力,在保证工程质量得前提下,努力降低工程成本,提高经济效益。
二、项目经理必须从思想上高度重视技术管理
项目经理就是一个管理岗位,而不就是一个技术岗位,往往项目经理更加重视经营与安全管理,以及进度与质量管理。
但项目经理必须充分认识到技术管理在项目成败所起得决定性作用,始终对技术工作心存敬畏,始终保持对技术管理工作得持续关注。
项目经理最忌讳得就就是凭经验、拍脑袋蛮干,不遵循科学规律,不注重调查研究,不恪守规程规范,不相信计算结果,最终酿成无法挽回与补救得后果,对项目造成重大得损失,甚至会给上级单位带来灭顶之灾。
例一:某污水管网工程,方案中排污管道借隧道排向山南联网,然后自流输往一公里外得污水泵站处理。
工程按期顺利完成。
不料开闸后反映各集污口有污水倒灌,一查原来就是技术交底制度与测量管理制度双双失效,标高弄错,取了泵站入口得标高。
权衡后在单设管道与设置接力泵站中取了后者,纠错工程实耗资270万元。
例二:某特大型国企得全资子公司,国内金牌疏浚施工企业,在采取吹填得形式对乳山港航道进行疏浚工程施工过程中,由于没有做到充分注意附近海
域得环保问题、合理制定施工计划、合理安排进度、实时对施工区海域环境质量进行监测、及时调整施工进度及作业面,最终造成当地海域养殖得贝类与海参发生大规模死亡,涉及污染海域面积达万余亩,引起标得过亿元得索赔诉讼,对企业造成重大经济损失与负面影响。
据事后分析,该施工项目部得施工作业、施工方法得完备性与安全可靠性存有缺陷,就是导致污染事故发生得主要原因。
从上述例子中我们可以瞧到不重视工程技术管理所产生得严重后果,足以
说明技术管理在施工企业中所处得重要地位。
管理作为永恒得话题,项目经理必须抓“管理“这个关键。
而技术管理则就是项目管理得重要组成部分。
通过技术管理,才能保证施工过程得正常进行,才能使施工技术不断进步,从而保证工程质量,降低工程成本,提高劳动生产率。
通过技术管理,可以逐步改变施工企业得生产与管理面貌,提升施工企业得形象,提高竞争能力。
因此,项目经理必须对技术管理工作予以足够得重视。
三、健全组织机构,明确岗位职责,为实现可靠得技术管理提供组织保证
项目部必须建立以总工程师为负责人得技术管理体系,实行项目经理领导下得项目总工程师负责制,项目总工程师负责本工程项目得施工技术管理工作。
项目部成立质量领导小组、安全文明施工领导小组以及技术攻关领导小组。
技术管理工作部门包括工程技术科与质量安全科。
工程技术科下辖调度室与测量队,质量安全科分管试验室工作。
各科配备具备相应水平与能力得技术人员,因岗设人,定人定岗,明确好各个技术岗位得职责,就是抓好项目部技术管理得基础。
以上人员就就是项目部技术管理工作得中坚力量,就是实现项目目标得技术保障,因此,抓好技术人才培养,提高技术人员履职能力就是项目经理得职
责所在。
对待技术人员得工作绩效应加强日常考核与责任考核,按照责权利相统一得原则公平地做好综合评价与奖罚,而不能平时不管不问,一旦发生失误就一味得斥责或全盘否定,这些都就是不利于技术人员成长得,也不利于项目部技术工作得开展。
四、建立技术管理制度,抓好执行制度得检查与落实工作
技术管理制度得作用在于保证工程技术管理工作处于受控状态,满足工程
技术管理得要求,及时解决施工中遇到得工程技术问题,使本工程技术管理工作标准化、规范化与制度化,真正按照合同要求实现既定得工期目标,不断提高工程质量与经济效益,确保项目质量目标得实现。
水电部队项目部应该建立得制度包括开工报告申请及审批制度、图纸审查制度(包括自审与会审)、技术交底制度、施工作业指导书制度、变更设计管理制度、材料构件检验及复验制度、隐蔽工程检查制度、工程质量检验制度、工程例会制度、技术复核审批制度(重要数据背手复核制度、换手测量制度)、工程技术档案制度、大事记及施工日志(记)填写制度、影像资料收集制度、技术标准管理制度、培训与持证上岗制度、测量管理制度,每个制度都就是项目技术管理得基本法则,保证项目部技术管理正规有序开展,项目目标处于可控状态。
项目经理抓技术管理制度重在抓制度落实,制度不就是一纸空文,只有把制度落到实处才能真正发挥制度得作用。
项目经理应督促总工程师在项目前期每周对技术管理制度得执行情况进行检查一次,重点检查相关记录与实际实施情况,并及时对违反制度得情况进行纠正与批评。
中后期全体技术人员将遵守制度执行制度转化为自觉行动之后,可以放宽到每半月或每月检查一次,但仍
必须持续保持着压力,这也就是技术人员落实制度得动力。
五、抓技术管理从做好实施性施工组织设计开始
实施性施工组织设计就是指导施工与组织施工生产得纲领性文件,就是工程施工全过程中技术、经济与组织等活动得综合性文件,同时就是使施工能按连续性、均衡性、节奏性、协调性与经济性进行得指导性文件,也就是对施工实行科学管理得重要手段。
一个项目就是否能够顺利实现目标,首先瞧就是
否经过了周密得策划与部署。
“预则立,不预则废”,项目经理应高度重视实施性施工组织设计得编制工作,这就是一个项目成功得起点。
实施性施工组织设计编制之前,务必全面掌握工程得主要设计技术标准与主要工程数量,充分了解地形地貌、工程地质及水文地质条件、气象条件与工程施工条件,包括交通条件、建筑材料分布情况、水电油料可资利用情况、现场施工场地条件等,认清工程得特点,找出工程得重点难点,研究关键线路与控制性节点,统筹好施工顺序,合理选择施工方法,根据合同认真编制一级网络计划。
实施性施工组织设计不就是为了应付监理审批或完成资料,而就是项目经理实实在在得把整个施工过程在开始之前就在脑海中过一遍,建立在综合了所有客观条件与影响因素基础上做出全面性、前瞻性得系统思考,“磨刀不误砍柴工”,实践证明,一个项目从一开始就结合实际,编制了全面合理并具备现实指导意义得实施性施工组织设计,之后得工作就会有条不紊、正规有序,最终实现项目目标。
六、抓技术管理要围绕着提升效益这个终极目得
项目目标包括安全、质量、进度、效益、文明施工与职业环保健康,但终极目标就是效益,包括经济效益与社会效益,而保安全、保质量、保进度等各项工作都就是为保效益服务得。
项目部技术管理得最终目得也不例外,最能发挥技术工作在效益提升上作用得首先就就是变更索赔。
项目部得变更索赔得技术性基础工作应由项目总工亲自牵头主抓。
在项目实施过程中,项目经理必须要求现场施工技术、管理人员针对变更索赔规划有意识得收集变更索赔依据资料。
同时,安排专人对现场取得得资料进行补充、
收集与保存。
在变更索赔过程中,详实得资料、充分得依据就是索赔成功得基础。
变更索赔贯穿整个合同项目实施得全过程,项目经理必须持续得对变更索赔工作保持关注,定期召开变更索赔专题会议,对前期变更索赔工作进行总结,并及时调整变更索赔规划,以便于更好得指导下一步得变更索赔工作。
抓技术管理还可以从多个方面提升效益。
我们通常说“安全就就是效益”“不返工就就是效益”“按期完工就就是效益”,或者通过“四新”得应用缩短了工期或节约了成本,这些都就是通过有效得技术管理工作来实现得。
七、结语
工程项目得完成也就是一项智力成果,项目得技术管理就是全局性、全过程得综合管理,项目经理在抓好项目技术管理过程中,要做好以下几点:1、要持之以恒地抓技术管理,保持持续关注,不能忽冷忽热,凭一时得心情;2、要思想发动,全员参与,对从事技术工作得干部与员工做到高瞧一眼、厚爱一分,充分调动她们得工作积极性与主动性,关心她们得劳动成果与付出得心血与汗水,多鼓励,能包容,真正将技术管理工作贯穿于整个工程项目得始终,发挥技术管理应有得作用,确保中心任务得完成。