战略地图基础概念

是每个企业最具个性的战略构面。
通用模式
创新管理流程 确定客户需求
确认 市场 开发战略 和服务
运营管理流程
生产产品 提供产品 和服务 和服务
客户管理流程
服务 客户
满足客户需求
法规与社会流程
不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能 为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是 这个层面最核心的思想。
略地图关注战略描述。
思想体系
突 破 性 成 果
描述战略
衡量战略
管理战略
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
战略执行框架
财务层面 为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？
目标 指标 目标值 行动方案
组织成员主动 组织高效管控 组织高效协作 性、付出意愿 体系 体系 和敬业
战略地图的逻辑结构
在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳 理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系。
明确每个战略构面的内在战略逻辑关系
客户层面 为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？
目标 指标 目标值 行动方案
内部流程层面
愿景 与 战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
目标
指标
目标值
行动方案
学习与成长层面 为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？
目标 指标 目标值 行动方案
战略执行框架
财务层面 为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？
第一步，确定股东价值差距（财务层面）； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低， 第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什 么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或
者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，
人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再 来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
战略地图通用模板
财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 流 程 层 面
明确各构面各指标之间的战略逻辑关系
战略地图的意义
企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建 立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价 值（财务）。 从财务、客户，流程和人员与发展四个层面描述公司战略，避免了传统的纯粹财务目标的 误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽 略长期及整体效果等问题。真正实现短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平 衡，落后和领先指标之间的平衡，及外界和内部的绩效之间的平衡。
目标 指标 目标值 行动方案
自上而下的规划
客户层面 为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？
目标 指标 目标值 行动方案
内部流程层面 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
目标 指标 目标值 行动方案
学习与成长层面
自下而上的执行
为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？
目标
指标
目标值
战略地图—学习与成长战略构面
学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进 行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准
备度。
一支训练有素、士气高昂的职业团队
核心理念
不能衡量就无法
！
罗伯特· 卡普兰
不能
就无法衡量！
平衡计分卡发展历程
1992年， 基于“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿提出业绩衡量系统平衡计分卡， 使企业能够量化关键的无形资产；1996年《平衡计分卡》出版，标志着平衡计分卡理论的确立； 随后《战略中心型组织》和《战略地图》分别于2000年和2004年出版。 三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战
财务增长 收入增长
开创新的营收来 源 拓展新项目
财务业绩提升是任何战略所追逐的目标， 企业应选择一个最主要的目标作为其长期 成功的象征，一般可选择的指标为：
投资回报率（ROI）、资本运用回报率 （ROCE）
效率增长
改善成本结构
降低能耗成本 提高人均效能
增长战略：关注长期财务获利能力 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 降低运作成本 提高资产的利用效率
人力资本：能力
信息资本：科技
组织资本：激励、授权和协作
专业能力
知识共享
基础架构
应用系统
策略认知
对组织战略理 解的一致性
组织激励
组织授权
组织协同
组织成员专业 优质专业资源 能力 在整个组织的 快速传递 组织服务模式
内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率
形象
知识丰富
战略主题 战略举措
服务质量管理 服务产品改进 服务品质控制 客户满意度
服务时间管理 服务效率提升 市场份额 服务模式改进 客户获取率
关键绩效指标 客户保持率
战略地图—内部运营战略构面
内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成 果、如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心 竞争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，
生产率战略
改善成高客户价值
增加收入机会
客户价值主张 价格 质量 可用性 产品/服务特征
选择 获得 保持 增长
选择
功能
服务 关系
伙伴关系
品牌 形象
运营管理流程
供应 生产 分销 风险管理
客户管理流程
创新流程
机会识别 R&D组合 设计/开发 上市
法律和社会流程
环境 安全与健康 招聘 社区
虽然战略地图是大卫〃诺顿和罗伯特〃卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关
于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很 大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。因此，战略地
图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
六步绘制企业战略地图
提升客户价值
提高现有客 户的获利率
提高资产利用率
提高收缴率 利用现金进行 非主业投资
项目续签
战略地图—客户战略构面
通用模式 客户价值主张
＝
功能
产品/服务特性
质量 价格
+
时间
关系
+
形象
举例：某零售银行的客户价值主张 产品/服务特性
种类繁多 无差错 服务完美 便利
关系
反应迅速 个人顾问
行动方案
战略执行框架
企业整体 平衡计分卡
自上而下的规划
SBU 平衡计分卡
横向协同
部门 平衡计分卡
岗位平衡计分卡
横向协同
自下而上的执行
横向协同
战略地图—财务战略构面
做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报，财 务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。
财务战略构面
学 人力资本 习 与 信息资本 成 长 组织资本 层 面
文化
领导力
协调一致
团队工作
Thank you