组织结构设计案例讲解课件

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17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午4时56分41秒 上午4时56分04:56:4121.7.15
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
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11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.7.1504:56:4104:56Jul- 2115-J ul-21
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12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。04:56:4104:56:4104:56Thur sday, July 15, 2021
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成 。21.7.1521.7.1504:56:4104:56:41Jul y 15, 2021
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14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。2021年7月 15日星 期四上 午4时56分41秒04:56:4121.7.15
职
组织研究拟订所人力资源发展规划并贯彻落实
责 工作
一 任务 组织研究拟订本所人力资源开发管理的制度并贯彻落实
710-1-8-01
1
职 责 五
工作时间百分比：10%
职
频次： 1 次/年
责
频次：
六
职责表述：一般人事劳动制度的执行
工作时间百分比： 15%
负责有关人事任免、调配、奖惩、工资核算、保险核算、抚恤金核
组织开展有关保险福利等政策的执行
频次：
流程设计主要使用的方法
➢ 参照法 ➢ 案例法 ➢ 专家法 ➢ 价值链法 ➢ 职责细分法 ➢ 调查法
业
务
研发管理
流
程
管 理 支 持 流 程
基于价值链的流程设计
采购管理
库存管理
生产管理
营销管理
质量、设备管理 财务管理
人力资源管理 安全保卫管理 行政后勤管理
规划管理
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4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19
程
确定部门职责
根据业务流程， 确定部门职责， 设计管理幅度、 管理层次及其责
任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
方式设计
审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
管理体系
工作分析
根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗
➢ 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信 息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
➢ 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细， 应强调留有创新的余地。
➢ 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
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组织管理的核心-岗位和流程的关系
• 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过 每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。
• 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个 横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位 的职责。
算等事项的事务处理
频次：
负责员工考勤管理
频次：
工作 负责员工档案管理，提供有关人事资料 任务
频次：
负责员工奖惩制度的执行
频次：
负责解决招聘、解聘员工的相关劳动关系问题处理
职责表述：本部门内部管理 选拔、配备、评价下属人员，组织内部人员的培训
工作 指导下属员工制定阶段工作计划并督促执行 任务 负责内部人员工作的分配
组织结构设计的逻辑图
组织结构设计考虑的权变因素
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• 企业文化 •
规模
企业生命周期
人员
技术
管理风格
环境 战略
组织设计 协调一致
组织结构诊断
根据公司的战略 和业务特点，对 公司的组织结构 和组织管理进行 全面管理诊断
组织结构设计的步骤
优化业务流程
确定业务管理模 式，以价值链为 出发点，逐级分 解业务/工作流
权限四：对本所人事制度的制定权
负责本所薪酬制度的有效运行
频次：
权限五：部门预算范围内的资金审批权
职
组织开展员工绩效考核工作
责 四
工作 组织开展各类评先表彰、晋级等工作
任务
组织开展有关职称评定工作
频次： 频次： 频次：
权限六：对所属下级的工作有监督、检查权 权限七：对所属下级的工作争议有裁决权 权限八：有对直接下级岗位调配的建议权、任命的提名权和奖惩建议权
位说明书
配备人员
根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方
法。
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9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21.7.1521.7.15T hursday, July 15, 2021
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10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。04:56:4104:56:4104:567/15/2021 4:56:41 AM
年度培训的效果评估
职责表述：负责员工招聘、解聘、除名、辞退等工作
职
拟订所年度招聘计划及报批
责 工作 三 任务 组织落实经批准的年度招聘计划
频次： 频次： 频次：
职
本部门年、季、月度计划及总结；组织开展部门晨会
责 七
工作 协调与所内其他单位、部门的业务工作及信息沟通 任务
定期向主管领导汇报工作，接受检查和监督
组织构建-岗位设计的原则
➢ 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应 因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
➢ 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效 地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
➢ 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位 需要多少工作量，多少工作强度。
岗位设计考虑的主要内容
➢ 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工工作之间如何分配时间。
➢ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
频次： 工作时间百分比：10% 频次： 频次： 频次：
分析研究本所人力资源开发管理的体系缺陷并优化改进
频次：
拟定本部门财务预算计划，控制实际费用支出
频次：
职责表述：负责员工队伍建设及整体性素质提升
工作时间百分比：25%
职责表述：其他日常工作
工作时间百分比： 10%
职
拟订所年度培训计划及报批
责 二
工作 组织落实所年度培训计划 任务
• 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题； 是组织中各项基本活动的具体表现。 • 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什 么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补 充和完善，是一种更加详细的操作说明。 • 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做， 而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
组织结构设计 案例精解课件
1
国内外企业组织模式分析
• 某国内大型企业集团组织管理模式 • 某国内大型企业集团组织管理模式 • 某国外企业组织管理模式 • 某国外企业组织管理模式 • 某加工型上市企业组织结构设计精解
管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代
经验管理
工业经济时代
科学管理
知识经济时代
6.3.1 综合部 6.3.1.1 发文流程 6.3.1.2 收文流程 6.3.1.3 请示审批流程 6.3.1.4 办公设备、办公 软件采购流程 6.3.4 安全保卫部 6.3.4.1 临时出入证件管 理流程 6.3.4.2 车间参观流程 6.3.4.3 职业健康检查流 程
流程目录（一）
6.3.2 规划财务部 6.3.2.1 战略规划流程 6.3.2.2 年度综合计划制定流程 6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 6.3.2.4 综合统计运作流程 6.3.2.5 预算编制流程 6.3.2.6 预算调整流程 6.3.2.7 资金使用计划管理流程 6.3.2.8 成本核算流程 6.3.2.9 主业品销售核算流程 6.3.2.10 非主业品销售核算流程 6.3.2.11 内部销售核算流程 6.3.2.12 采购入库核算流程 6.3.2.13 材料调拨核算流程 6.3.2.14 材料出库核算流程 6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 6.3.2.16 固定资产减少核算流程 6.3.2.17 财务成果核算流程 6.3.2.18 付款审批流程 6.3.2.19 现金收/付流程 6.3.2.20 银行存款收/付流程 6.3.2.21 经济合同签订流程
文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
第一产业为主
• 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚；
第二产业为主
• 复杂的、无形的脑力 劳动；
• 理性与非理性管理有 机结合；
• 以人为本； • 共同价值观；
第三产业为主
国内外企业管理风格
中国企业管理现状－秘书制管理 德国企业管理现状－助理制管理 美国企业管理现状－经理制管理
工作时间百分比：20% 职
责
频次：
八
职责表述：完成领导交办的其他事项
频次：
权力： 权限一：对本所人力资源管理体系的建立与规范权
频次： 频次： 频次：
签订和解除员工劳动合同，解决劳动纠纷
频次：
权限二：对本所劳动纠纷的处理解决权
职责表述：负责起草拟订本所薪酬、考核、福利等人事制度，并确保有效运 行
权限三：对本部门员工的考评权 工作时间百分比：10%
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5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
人力资源部副主任岗位说明书
岗位名称 人力资源部副主任(主持工作)
岗位编号
所在部门 人力资源部 直接上级 分管所领导 直接下级 副主任、人力资源部工作人员 所辖人员
岗位定员 工资等级 薪酬类型 岗位分析日期
本职：全面主持人力资源部的各项工作
职责与工作任务:
职责表述：组织开展本所人力资源开发管理体系的建设和维护
➢ 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景
与经验等。
➢ 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?
➢ 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？
➢ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
形成适合企业特点的岗位说明书
• 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这 张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实 际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与 产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补， 靠员工的自觉和觉悟。
组织管理的核心-流程和制度的关系
组织管理与执行力
• 制度解决的是是与非的问题（能不能做） • 流程解决的是前与后的问题（操作过程） • 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） • 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） • 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。
规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效；
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3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
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15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021年7月上 午4时56分21.7.1504:56Jul y 15, 2021
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16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021年7月15日星期 四4时56分41秒04:56:4115 July 2021