云南白药集团全面风险管理

云南白药集团全面风险管理
3云南白药集团风险管理现状
3.1云南白药集团现状
3.1.1企业基本情况
1993年云南白药厂改制为云南白药集团股份有限公司，在深交所挂牌上市。

到1996年，云南白药实现了生产计划、批准文号、商标、质量标准、销售管理的
“五个统一”，组建了集团公司，由集团股份有限公司独自生产经营“云南白药”产品。

1999年起，云南白药集团坚持“做强主业、做透产业、做百年企业"的发展思
路，围绕“一个核心、四个经济增长点”的战略规划，在做强母体、提升优势、强化
核心竞争力的基础上，打造属于云南白药集团的天然药物产业链。

在新的领导集
团的带领下，云南白药集团拉开营销、研发、生产三部改革的序幕，对集团资产
进行了重组、集团本部构架的整合、白药剂型的拓展和升级、建立了以武定为主
的药材基地、发展云南白药大药房的发展战略。

盈利能力极大提升、经营效率明
显转好，通过三步走的发展战略，使得云南白药从传统生产型企业转变为了市场
导向型的竞争主体，并在此过程中，创造性地提出了四大创新机制：内部创新机
制、首席科学家制度、虚拟企业运作模式、内部订单制。

百年云南白药所倚重的两个利器，除了企业文化内核的支撑，还依靠近年累
月的品牌建设。

云南白药集团很早就开始导入CI策划，利用平面与立体、形象与
声音等全方位的文化传播与媒体沟通载体，通过公关和广告等形式与消费者合作
方沟通，将云南白药打造为一个充满了时代气息的企业。

现如今的云南白药集团以稳健经营、回报股东著称。

2006年由《中国证券报》
和清华大学中国企业研究中心联合推出的年度中国上市公司综合绩效排名中，云
南白药集团在众多上市公司中排名40位，而其盈利能力排名第17位。

2007年，
云南白药集团被评为“2006年中证百强”股东回报第1位，同年获得“2006年度中国上市公司市值管理百佳“企业。

2008年成为"2007年中国A股上市公司投资者关系
百强”。

2009年，云南白药集团第3次入选市值管理百佳中药行业，并排名第1位。

同时云南白药集团的品牌价值得到了社会的肯定，2008年云南白药集团列入首批
国家级创新型企业名单。

2009年“中国500最具价值品牌”中，云南白药的品牌价
值高达63.15亿元。

云南白药集团以其优秀的企业管理能力和市场创新能力被国家
和社会所认可。

3.1.2企业旳集团业务分析
云南白药集团是我省的优质医药企业，也位于中国中成药企业前五十强。

1997
年开始可以从事进出口业务。

2003年集团旗下的3家药业有限公司都顺利通过了
国家的GMP认证，另外3家隶属于集团的子公司通过了国家的GSP认证。

最近几
年公司的三七原料种植基地和各种剂雾都通过了国家的相应权威机构认证。

2005年，集团董事会制定了“稳中央、突两翼”的产品战略，形成了以药品为
基础和根本，健康产品、透皮产品、中药饮片等相关多元化的产品发展格局。

集
团公司采用事业部制，将中药资源、药品、健康品分为三个不同的事业部。

集团
希望在中药资源事业部需要集团发展的突破口，同时也希望从源头开始为集团产
品质量把关。

药品事业部于2007年组建，承载集团中央产品的销售重任，是集团
的脊柱力量，该事业部主要负责急救包、药膏和创可贴等产品的OEM生产6健
康品事业部于2006年成立，以研发和经营药妆类个人护肤产品为主，承担集从
以中成药经营向大健康产品迈进的战略重任，主要产品是牙膏等日化用品。

3.1.3集团经营状况分析
从表3.1到表3.4可以看出，2013年度云南白药集团的主营业务收入在商业销
售中的占比比较大达到55.24%，其次是工业销售收入；从地域来说，集团的主营业务收入99.46%来自国内，其中63.33%来自省内。

从2013年第一季度到2013年第四季度，集团的每股收益稳步提升，每股净资产小幅提升，每股的未分配利润和资本公积金都有小幅提升，但是每一股的经营性现金存在流反复震荡的现象。

总体来说集团经营情况稳定，且向好发展。

3.1.4集团未来发展方向
1、更进一步的提升健康事业部中所生产的产品的利润。

研发出更多类似于牙
膏一样能给集团创造较大利益的产品
2、积极拓展电子商务领域，更好的利用自媒体等新颖符合时代走向的宣传方
式。

3、努力打造产品集群效应。

4、中药资源事业部应该做到自给和外销共同发展。

5、整合集团优势资源，发挥总体能动性，积极向外扩张公司业务。

3.2云南白药集团风险管理的历程
3.2.1云南白药战略风险管理历程
进入20世纪90年代，在市场竞争日趋激烈的背景环境下，云南白药的众多
生产企业展开了一场资源及市场的争夺战，许多生产企业不顾市场需求，为获得
生产原料不惜开出离谱高价，同时利用价格战的方式低价销售，造成了云南白药
价格与其实际价值的严重偏离，也使得本就稀有的野生物资源遭到了极为严重的
破坏。

1996年12月，云南白药实业股份有限公司改变战略思路，投资控股其他3
家白药生产企业51%的股权，集团股份有限公司正式成立。

实现了“云南白药”的“五个统一”，即生产计划、批准文号、商标、质量标准、销售管理五个方面的统一。

云南白药的总产量也从每年的5000多万瓶下降到了2000多万瓶内，这样的战略
风险管理措施使得白药原材料的粗放式开采得到了有效的遏制，促进了白药的生
产质量规范和市场竞争规范。

面对市场新的形势，云南白药将战略重点转变为市场为主导的战略的管理模
式，把市场作为企业转型和发展的突破口，有效地化解了新形势给企业带来的风
险。

首先打造终端销售网络开拓云南白药市场。

云南白药投资3000万元组建了云
南白药集团医药电子商务有限公司，设立15个分公司，销售网络覆盖全国，市场
服务与终端网点深度接触。

其次推进产品多元化。

产品多元化是云南白药当前的
具体竞争战略，产品多元化尤其是相关产品多元化是云南白药当前竞争的主线。

实现市场化的同时，以云南白药为平台进行产品的研发和推广。

一方面通过气雾
剂这种能够体现和传递现代科技信息的技术和产品形式改变云南白药百年传统重
要的落后面貌，同时也使得云南白药的产品明显区别于竞争对手的同类产品。

在技术创新方面，云南白药集团成立了天然药物研宄院，研发体系采用了国
际先进的“首席科学家制”的管理模式，将个人收入与产品的研发紧密挂钩，对成果进行“共享"的方式，刺激了产品的升级和技术创新。

另外，根据云南白药的行业特点，企业将技术创新分为了五类，包括新产品、新剂型、新用途、新方法和基础
研宄。

以秘方为核心的立体式产品创新，通过用户导向的剂型创新和市场产导拘
的差异化产品创新将企业的技术创新与市场需求有机结合在一起，将消费者细化，充分发挥云南白药的疗效特点的同时也实现了市场的需要。

特别典型的例子就是云南白药推出的云南白药牙膏，在其上市不久之后，就成为了强生与宝洁公司同类产品的主要竞争对手。

以企业为主体的开放式创新则通过项目合作、有限联合、校企合作、产研合作4种合作模式实现了双赢甚至多赢的良好技术创新局面。

20世纪90年代后期，由于高新技术的发展和应用，企业外部竞争环境也进入
动态化的阶段，核心技术以及资源基础的静态分析越来越不适合现代企业的战略管理。

由此带来的企业核心技术刚性的讨论也使得企业核心竞争力越来越处于劣势。

云南白药针对外部环境变化，动态地适应市场及行业发展变化的结果，从单—的粉剂系列，发展到诸多的产品系列，将云南白药的核心竞争力延伸到了日化、医疗器械和健康保健等各个领域，充分体现了云南白药集团对企业战略风险的控制能力，实现对市场环境变化快速适应的动态能力。

3.2.2云南白药经营风险管理历程
云南白药公司作为国家老字号企业，从1902年起，发展历史己经经历了100
多年，云南白药集团生产模式也从过去传统的手工作坊式的生产销售模式转变为了全自动化的生产流水线。

为避免生产中产生的风险，云南白药集团按照职能对生产制造中心内部组织结构进行了划分，根据各个事业部的生产需求，制定相关的原材料采购计划，通过世界上先进的ERP系统，进行排产计划，生产任务下达到各个车间，车间具体完成生产任务后，质量部门负责对产品的检验。

云南白药生产工序分为传统中药制作和自动化及其作业工序，结合传统中药制作工序的特点，云南白药集团引进德国全套进口设备，解决了常年来产能的瓶颈。

另外，作为生产基础的云南白药集团，生产的原材料供应链对于企业生产有
着重要的影响，原材料采购的风险影响着企业经营链的畅通。

云南白药公司总成
本中，原材料采购成本占70%左右，且原材料的品质直接影响着产品的质量和加
工成本。

借助ERP系统，云南白药集团的原材料的采购根据市场的变化反应迅速、决策灵活。

对于稀缺的野生中药材，原材料部门采取了敞开收购的策略，以充足
的库存保障其他事业部门的生产需要。

对于价格波动较大的原材料，原材料部门
根据对市场的提前预判，合理利用库存容量，低价时大量收购进入库存，高价时
在保证生产的前提下适量卖出。

对于供给较为稳定的中药材，原材料部门采取维
持适当的库存以满足生产。

对于其他一些原材料，云南白药集团则根据自身需要
维持极少的库存量，利用其强势的供应链地位完全根据市场需求实施灵活采购。

除了原材料事业部之外，生产制造中心根据生产的需要将原材料统一打包采购，
这样既降低采购的成本，同时也形成了“风险池”的作用，降低了库存与需求不匹配的风险。

由于云南白药集团产品的多样化，涵盖了药品、保健品、日化等多个领域，
销售渠道也从产品的不同种类出发，呈现出销售渠道的多样化的特点，主要包括
省外分销代理渠道、省内自建渠道、日化产品分销渠道、日化产品直销渠道等多
种运作方式进行销售。

其中，省外分销代理渠道、省内自建渠道主要销售云南白
药的药品，包括创可贴和气雾剂等非处方药类。

日化和直销渠道主要销售云南白
药牙膏等日化用品。

在省外销售时，云南白药根据每一个省的终端资源、资金实力和合作愿望挑
选两至三个一级分销商，根据全国统一价对这些分销商进行供货。

一级销售分销
商再以批发价格销往零售药店、医院等销售终端或二级分销商。

同时利用抽查等
方式，云南白药集团将全国价格控制在一定范围内，维持终端价格的稳定和均一。

在云南省内，由于连锁药店竞争十分激烈，云南白药大药房建立信息系统，与云南白药集团的信息系统联网，采用供销集中管理的模式有效降低了销售带来的成本问题，增加了销售的中间利润。

对于云南白药牙膏之类的日化用品，云南白药集团将产品销售给大型分销商，从而降低直接进入大型超市所需要的高额进场费，也缩减了付款账期，有效降低了销售过程中的资金风险。

3.2.3云南白药财务风险管理历程
根据王满、时龙龙对云南白药集团财务的研究，在2008年和2009年来云南
白药一直有着较高的现金比率，为云南白药集团产品创新与研发储备提供了较高的现金的柔性。

除了依托产品创新所带来的不确定性之外，云南白药集团的战略转型也为财务带来了更大的不确定性，为了保持资金柔性，云南白药集团2008年向中国平安保险集团定向增发了5000万股，融资13.94亿元年，为公司提供了较高的现金柔性，保证了公司研发、创新的实力。

另外，云南白药保持的较低财务杠杆为未来产能的提升和市场投资机会保证了一定的举债能力，预留了提高财务杠杆的空间，使公司能够及时筹集资金，提高公司的整体竞争力。

同时，2009年云南白药集团形成《云南白药集团财务风险管理办法（试行)》
(下文简称《办法》），加强了集团财务风险管理，强化了集团财务风险防赛。

在《办法》中，提出了加强筹资新风险管理、加强投资风险管理和加强运营ii险管理，其中具体指出要分析不同筹资形式，建立健全筹融资风险控制制度；合理利用盈亏平衡分析、敏感性分析、动态风险检测等多样化的技术手段，加强对投资风险的判定和管理；突出企业经营管理的重点和关键环节，建立健全相关的公司财务风险管理体系，加强资金流动的全过程风险管理。

3.2.4云南白药产品风险管理历程
作为一个中成药生产企业产品风险中，最为重要的就是产品质量的风险。

在
新药研制方面，新药研制必然要经历复杂和长期的实验，并在实验之后需要投入
大量的成本来使研制的新药满足国家相关部门的复杂程序。

生产制造方面，为了
保证安全，监管部门强制执行生产许可制度，药品生产企业需要通过GMP认证等
一系列的认证才能获得生产的许可。

流通时必须通过GSP认证，才能对药品进行
流通销售。

针对产品质量的风险，云南白药集团通过五个“统一”的原则，实行了“统一品种、统一生产、统一管理、统一价格、统一销售”的模式。

对于白药的品牌形象和产品质量管理有着积极的作用，实现了云南白药品牌的突破。

可以说，质量造就
了云南白药的品牌形象，也造就了云南白药百年的发展历史。

同时在研发领域，云南白药集团十分重视相关认证考评，集团公司所属5家
生产企业均通过国家GMP认证，3家商业企业通过GSP认证，也有1家种植企业
通过了国家的GAP认证，这一系列的认证通过体现了云南白药集团对产品质量的
重视和关注，从2003年起，其子公司和产品不断获得了国家相关认证，说明了云
南白药集团产品风险管理控制到位。

至今来说，云南白药集团并未发生重大的质
量安全事故，也巩固了云南白药集团在消费者心中的地位。

在产品生产过程中，云南白药集团充分发掘设备生产潜能，降低生产成本，
严控质量，将生产的废品率降至最低。

为了满足质量要求与生产效率的统一，云
南白药集团通过进口德国先进设备，力求“一次做对，一次做好”将生产废品率降到最小，通过提高生产效率，节约成本加强产品质量的控制。

综上，云南白药集团将产品质量作为云南白药品牌的生命力，注重质量的优
秀和稳定，发展单一品牌的战略更是使得云南白药人对质量要求近乎苟刻，追求
质量零缺陷，从而保证目标顾客的需求，提升品牌形象。

4云南白药集团全面风险管理的评估
4.1内部环境
将企业风险管理组织划为三个部分。

防线一是各个事业部和各个业务单位，
即中药资源事业部、生产制造中心、药品事业部、工程系统中心、人力资源中心、资产财务中心、总经理办公室、公共事业部、健康事业部、采购中心、省医药公司和创新研发中心（省医药研究所)；防线二是战略委员会办公室和风险与控制办公室；防线三是战略和审计委员会。

4.2目标设定
首先需要设定合理的战略目标。

只有明确了目标才能够找出风险因素，幵始
评估企业风险，对罗列出来的风险进行分析为企业日后的经营活动提出有关的策略。

当然应该明确目标和公司的风险偏好和风险容忍程度应当协调一致，且具有不确定性。

由于企业战略目标是企业经营和管理活动的指示牌，所以我们要首先确定好企业的战略目标，在其基础上在设立更为细致的企业经营目标。

企业的战略目标主要内容是确定企业的经营领域、产品的差别优势、相应的
战略行动和成果以及未来要达到的高度。

确定企业的战略需要明确希望企业达到的规模、产品在市场上的占有率和净利润以及每股收益等具体指标，并且还需要设定企业的风险容忍度。

进一步的还需要设定企业的经营目标，因为经营目标是进口战略目标的更为
细致的指标，既可以有实物量，又可以是价值量指标，例如各种业绩目标和安全指标。

4.3目标识别
经过讨论和资料数据的收集，排除与S别等工作将云南白药企业所面临的风
险进行了分类。

第一类是战略风险，其中有五个二类风险。

行业风险，是指中药材、中成药
市场的不规范行为，会恶化竞争环境造成道德风险。

比如为了谋取利益，很多制
药企业忽略或者放宽对产品中的农药以及化学激素等指标的要求恶化了整体的行
业环境，打击了国内外消费者的信心。

技术创新风险是指由于我国对中药现代化生产方面的研究没有达到像西药生产研究那样的成熟，使得包括中药饮片、中成药、中药保健品在内的中药类药品同全球医药市场对西药质量的统一要求还有一段距离，这种差距这在缩小，但是还有不短的一段路要走，子啊这个过程中中成药的出口不免会受到抑制。

宏观经济风险是指当国家的经济基本面不太好或者经济增长速度下降的，政府在医药卫生方面的财政支出会减少，行业鼓励和扶持措施也会相应的减少，使得企业在CMP投资和先进生产线与技术引进方面的积极性下降，另外财政支出的减少不仅会减少对基本要的补偿还会迫使药品在招标的时
候压低价格，综合上述一系列影响可知当宏观经济情况不好的时候，药品,价格
可能会趋于下降。

替代产品风险是指，在一些慢性病如妇科疾病、心血管?病等
方面中成药、中药的使用占有很大比例的份额，但是其他急性或者重症疾病方面，西药对中药、中成药的替代性风险还是很大的。

竞争风险是指，一些同类的制药企业也生产功能类似的fr格或相差不大或较为便宜，这对企业造成了巨大威胁。

第二类是经营类风险，下面有三个二类风险。

原料采购风险是指由于中药的
种植存在很大的集群效应对自然环境、气候、水土、温度、土壤、光照、等
有较高的要求，所以一旦自然灾害发生很容易造成原材料供给小于需求，原_"料价格上涨，增加生产成本给生产造成压力。

生产风险是指在成产的过程中由于工人操作失误、原料品质不高、生产线老化等方面的影响对产品的生产造成威胁的情况。

销售风险是指在销售流通缓解，由于终端销售员工的工作失误或者运输环节的失误造成的一些额外损失，以及消费者在此类药用产品上的支出水平。

第三类是财务风险，下面有6个更低级别的风险。

存货、应收账款及流动资
金风险，最近几年云南白药集团的应收账款金额和存货账面余额总是不能下降，
集团公司原材料、半成品、与产成品之间的搭配关系比较复杂，集团长期以来总结的货款收付结算方式以及生产部门的组织架构在今天的企业经营中，不能有效的帮助应收账款金额的减少。

存货周转速度受存货周转率和存货周转天数的影响，而它本身又代表了企业存货管理活动的优劣，周转率高，库存产品需要周转的天数就少，存货所占用的资金比例就小，现金和应收账款的流动就活跃。

存货周转率是看企业是否能够及时偿还短期债务的一项有效指标，如果企业要想加快资金的流动，加速产品的营业周期，就要努力提高存货周转率。

应收账款的周转效率是观察企业回收资金速度的一个重要指标，这个指标越大就表明企业在管理应收账款方面的工作效率越高，如果这个指标小，就表明企业可能存在很多的呆账和坏账，应该及时作出应对的行为。

云南白药企业集团应收账款和存货的相关数据如表4.1所示：
从表4.2中可以看出云南白药集团在2011年、2012年、2013年这三年中，应
收账款周转率逐年下降，应收账款周转天数从2011年的31，，1天上升到了2013 年的44.48天，企业收回销售资金的速度减慢，应收账款存在于企业的时间变长，属于企业的资产的流动性变差，应收账款的管理效率低下。

另外还可以看出云南白药集团存货占营业收入比重较大且存货周转率又较低，存货周转天数增加说明集团的存货监管不到位，资金占用额度比较大，周转速度比较慢，流动性不好，企业偿付短期欠款和回笼产品销售利润的能力不好。

筹资风险，据年度财务报表的数据显示，云南白药集团2013年全年的负债总
额达到了78亿人民币，流动负债在负债总额中的比重约为83%,即64亿人民币，长期借款在负债总额中的币种约为8%，即6亿人民币，从上述计算中可以看出，集团的负债结构是流动性负债（短期负债）占据了主要地位。

通过表4.3可以发现，云南白药集团短期负债当中短期借款占据了最大的比
例，最高比例为2011年的43.66%，公司短期借款指标占比较大从侧面证明企业面临一定的资金压力。

而占据第二大比例的是应付票据，并且在2013年有占比大幅上升的趋势。

集团的的短期借款、集团的应付账款还有应付票据三大块占据集团流动负债的大部分比例。

综上，云南白药集团的负债结构合理性有待商榷，其流动负债在负债结构中占比过高，而流动负债又主要以短期借款和应付票据的形式存在，一定程度上表明企业财务费用较多，融资成本较高，同时运用短负债。