企业人才培养的有效模型

过去，培养一个人才要花2-3年的时间，培养一个中层骨干更是需要3-5年的历练。

然而，现实却是：如今的员工普遍在工作了3年左右，就进入了一轮离职高峰期。

这意味着，除了要会“留人”之外，企业必须让人才培养周期变短，才能更多地利用自己培养和创造的人才资源。

那么，如何让人才快速成长起来，有效缩短人才培养周期，就成了重要命题。

近日有专家分享了加速人才培养的EASE模型即：评估（Evaluation）、觉察（Awareness）、支持（Supports）和经历（Experiences）。

而这个“人才培养加速器”经过几年的运用、实践，得到了不断的丰富和发展。

那么，人才培养可以加速吗？会不会出现“拔苗助长”的后果？
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人才培养可以加速吗？试想，我们可以期望一个22岁的人领导和管理1万人吗？实际上，在新中国的历史上，十大元帅里就有一位在22岁担任了师长，当时一个师就是1万人！那个年代的红军将领们，很多年龄很小就成为了优秀的军事指挥员。

在著名商业作家格拉德威尔的著作中，给出了一个人要成长为顶尖高手所需要的时间——也就是著名的“1万小时定律”。

这不仅仅指象棋大师这样的专业人才，也包括比尔·盖茨和乔布斯这类商业奇才。

如果我们重温格拉德威尔的书，会发现机遇和环境对人才的成长非常的重要。

每一个天才人物的成长，无不是一定环境因素优化组合之后的结果。

所以，一定存在更有效的方式方法帮助人才加速成长，只是需要我们对人才成长的环境进行良性的干预和设计。

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人才培养加速器“EASE模型”是什么？我们应该干预哪些方面？又该如何去干预？通过研究国内外人才培养的科学成果和实践，智鼎总结出了EASE模型——既然1万小时能够成就一个杰出人才，那么具体应该怎么做？
《刻意练习》这本书提出：要让能力快速提升，必须要进行有目的的练习，还要有一个导师给予持续的反馈，而且一定要走出自己的舒适区，这是“刻意练习”最重要的三个原则。

那么，如何让练习更有目的性？通过EASE模型的四个要素，可以加速人才能力的培养。

第一个要素是评估（Evaluation），指的是人才培养必须要有一个标准，并持续地依据这个标准衡量培养对象行动的效果；第二个要素是觉察（Awareness），也就是学员在接受评估以及实践的过程中，处在一种清晰的自我知觉状态；第三个要素是支持（Support），比如：要给学员提供导师，还包括其他支持性环境等；第四个要素是历练（Experiences），是指经历各种挑战性的事件，也就是要走出舒适区，在实践中学习和成长。

那么，EASE模型有什么用？首先，我们发现企业的后备人才成长，大体处于三种状态：第一种是在自然成长状态下的野蛮成长，人才靠自己在摸爬滚打中锻炼成长，所谓树大自直；第二种是常规成长，企业做了人才后备库的选拔以后，对人才成长虽然也进行了一些干预，包括开设了一些培训课程，但后备人才基本还是处在“师傅领进门，修行在个人”的状态；而第三种状态就是“加速成长状态”，一些优
秀的企业在追求这种境界。

而EASE模型的作用，就是通过对人才的成长环境进行优化组合设计，使人才从野蛮成长或常规成长状态，走向加速成长状态。

那么，EASE模型的四个因素在人才“加速”培养中如何应用？
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评估：反馈是“加速成长”的基础评估是人才加速培养项目中的第一个要素。

为了提高培养对象行为的目的性和自觉性，要持续地对他的能力现状和改变程度进行测评，这能够使培养对象更加专注和投入。

前段时间，有人推荐我用一个英语口语学习App。

我发现这个App的所有设计，都完美地贯彻了EASE原则：在操作界面下方有两个按钮，左边按键是听正确读音，右边按键是给用户录音。

如果用户发音与标准音近似，就会响起“叮”的一声，出现一个Nice，并加上一分。

因此，我每次练习都在接受评估，如果听不到“叮”的一声，就会根据标准音调整自己的发音并重新录音，直到获得认可。

在人才加速培养项目中，我们也是设法达到类似的效果。

曾有一个客户企业的运营主管被选入后备培养对象，她的业务能力很强，工作也非常敬业，但经过测评发现她在沟通协调方面的胜任力存在不足。

于是，在人才加速培养项目中，我们就给她配了导师，导师主要让她改两条：一是让她注意管理情绪，二是学会先倾听别人。

导师定期跟她谈这两个问题，并做出反馈。

经过一段时间，这位主管的改变非常大。

其实，导师成了她日常行为的评估人，起到了持续矫正行为的作用。

在人才培养项目的评估中，既可以使用正式的测评，比如：评
价中心技术、360度评估、心理测验，也可以进行日常非正式的评估。

比如：导师、上级、学员的评价，同伴的反馈等。

在人才培养项目中要设计出这样的环节，使被培养对象经常有机会获得自己行为的反馈。

当然，评估很重要的前提是要有标准。

所以，任何培养项目开始之前，都需要形成明确的目标人才的胜任力模型和行为化的标准。

因为人的改变，根本上来说是行为模式的改变。

只有行为标准化了，才更容易去评估和反馈。

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觉察：没有自我觉察，就没有评估的内化在培养活动中，持续的评估，与持续的觉察不可分。

觉察是培养对象对自己当前的状态、心智模式、行为方式的一种清晰的觉察。

只有自我觉察，才能够唤起培养对象自我改变的愿望，从而采取积极改变自己的行动。

通常，我们在一个培养项目中对人才做了评估，但不一定使培养对象产生了触动，也就是没有引起他心智模式的改变。

为什么在相似的工作经历中，不同人获得的成长差异会很大。

一个重要的原因是：他是否善于觉察和反省。

柳传志非常重视干部的总结能力，他认为：哪个干部最善于总结，他就成长得快。

后来，这种总结反思演化成了联想的“复盘方法论”。

促使人觉察的方式概括起来有三种：反省、反馈和测评。

反省，就是古人讲的“吾日三省吾身”，反思自己。

在培养项目中，我们会频繁地复盘，这是一套成体系的自我反省方式。

除了自我反省，他人反馈也是必不可少的手段。

因为每个人都有自我认知的盲区，而他人的反馈能够起到镜子的作用。

因此，在人才培养项目
中一定要有一对一的反馈环节。

除此之外，还有学员之间的内部经验分享、标杆走访和标杆学习等，这些都可以唤起培养对象的自我觉察。

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支持：用“学习性团体”创造环境学习科学的大量研究表明，成人学习的最佳方式并不是独自练习，而是在情境中学习。

在学习和成长过程中，难免遇到挫折，自己也会有惰性，这时获得他人的支持就非常重要。

我们访谈过很多优秀管理者，他们的成长经历中往往都有自己的贵人。

很多人一开始都是雄心勃勃，想干出一番事业的，最后为什么热情熄灭了？很重要的原因是缺少支持系统。

对被培养对象给予支持，既包括人的支持（上级、同事、教练、导师等），也包括组织的支持（文化、制度、资源、流程等）。

这些支持性环境的营造，是人才加速培养项目中重要的一环。

比如：要进行导师的选拔和匹配，明确导师进行正式辅导的周期和要求。

再比如：跟被培养对象的上级沟通，获得他的支持，让上级在培养项目过程中明确期望和目标、督促和检查进度、提供资源、评估结果等。

当然，还包括学员之间的支持。

这样的“学习性团体”的建立，对学习效果很有帮助。

可以使成员彼此之间形成情感支持，有集体的感觉。

被培养者在心理层面有支持，就能支撑着度过困难，把关注点从问题转向解决方案。

在“学习性团体”内部，不仅能够交流经验，还能促进更深入的自我觉察。

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历练：在挑战中跳过“龙门”最后，是EASE模型的第四个要素
——历练。

人才的成长最终是在实践中完成的，前面的评估、觉察和支持三个要素都为了使实践活动有更好的基础，而实践才是人才培养活动的核心。

所谓的历练是让培养对象去经历那些以培养为目的的、与工作实践紧密结合的一系列具有挑战性的活动。

我们经常让培养对象回答这样一个问题：“你过去成长最快的一段经历是什么？”通常都是他很有压力的那段工作经历，这逼着每个人不得不把事情想得更细，想多方面，同时既要注意沟通的方式方法，又要有做事的原则。

这些挑战虽然难，事后反而让培养对象觉得收获非常大。

所以，要对培养对象的实践活动进行选择和设计，要建立具体行动、实践的计划，并且定期、定频率地跟进，让培养对象经历实践的历练。

那么，在进行人才加速培养项目设计时，EASE四要素是否有先后之分？通常一个人才加速培养项目开始前，会有一个正式的基于胜任力的评估，以确定培养对象的培养目标和现实差距，使每个人对自己的优势和不足有一个确认和了解。

随后，在后续的活动中，EASE四要素往往是融合在一起，持续进行的。

并且，有的是正式的、周期性的进行，有的是非正式的、随时进行。

而目的是保证培养对象始终处在一种有目的的、有觉察的、有支持的去经历挑战的过程。