项目范围管理培训课程(PPT 59页)
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8
2. 项目范围管理相关概念
2.2 项目范围管理
• 项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利
完成所需要的所有管理过程。 • 项目范围管理的目的
项目范围管理 中所指的“范
为项目实施提供任务范围的框架
围”、是产品范
项目范围及其构成（WBS及其词典） 排除对于与完成项目目标无关的工作
围和项目范围两 个概念的总和。
对项目的实施提供有效的控制
实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差
进行变更控制与异常处理
根据偏差产生的损益（包括项目产生的商业利益），决定 是放弃项目（FALL BACK）以免造成更大的损失，还是对 范围进行调整，确定新的范围目标。
9
3.项目范围管理过程
项目范围管理包括五个管理过程 • 项目的选择和启动 • 范围计划编制 • 范围定义与工作结构分解 • 范围核实与确认 • 范围变更控制
（1） 项目启动概念 项目启动是指正式授权开始一个新项目，或者对一 个已经存在的项目授权进入下一阶段工作的过程； 也称为立项管理。 • 项目与执行组织的日常工作相关联 • 项目的需求应当支持组织的战略规划
（2） 项目启动的基本过程 确定组织战略 识别机会 可行性评审 立项评审
13
3. 项目范围管理
10
范围管理过程
产品描述 战略计划
项目章程
项目经理
项目选择 与启动
范围 管理
范围说明 范围管理计划
WBS
范围 计划
范围定义ห้องสมุดไป่ตู้工 作结构分解
工作结果 WBS 范围说明
接受
范围 验证
WBS 变更申请 范围管理计划
范围 变更控制
变更 纠正措施
11
3. 项目范围管理
12
3. 项目范围管理
3.1 项目启动
工具与技术
输出
.1 产品分析
.2 模板、表格、 标准
.3 专家评定
.1 范围说明书
.2 详细依据
.3 范围管理计 划
20
3. 项目范围管理
3.3 范围定义
（1）概念
范围定义就是制定详细的项目范围说明书，供将来的
项目决策作为依据的过程。
——PMBOK
把项目可交付成果分解成较小的、更易管理的单元
(WBS)，以达到如下的目的：
• 它为项目的执行提供了基础条件，特别是包括了用以 确定目标或阶段是否成功完成的标准。
• 项目目标的确定应遵守“SMART” Specific，Measurable，Achievable，Result
driven,Timing
19
3.2 范围计划编制---Scope Planning
输入
.1产品描述 .2项目章程 .3约束条件 .4假定
专家法
头脑风暴法
德尔菲（delphi）方法
17
3.1 项目启动
（6）项目启动过程输出----项目章程
定义：项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和 管理人员的文件，是组织内部管理层对项目的认可。包括：
• 项目名称和授权日期
• 项目经理姓名及其责任和权力
• 简要的范围说明书
• 项目预算范围
• 项目估计工期
WBS的主要作用
促进团队和项目干 系人的沟通与合作
成本估算
帮助新成员 找到自己的
角色
有助于防止范 围遗漏
采购内容
网络计划
帮助成员了解自己的 工作对项目的影响
人员获得
WBS
有利于形成全局观
风险识别
帮助防止项目变更
范围核实
帮助成员集中注意 力于重点区域
24
3.3 范围定义 （3）工作分解结构---WBS(示例)
提高对成本、时间及资源估算的精确性
为绩效测量与控制定义一个基准
便于进行明确的职责分配
范围定义
变更
工期拖延 成本上升 质量缺乏保证
21
3.3 范围定义 （2）范围定义过程
输入
工具与技术
.1范围说明 .2约束条件 .3假定 .4其他计划编 制的输出
.5历史信息
.1工作分解结 构（WBS）模 板
.2分解-产生
2.设计 2.1概要设计 2.2详细设计 2.3设计评审
3.需求 3.1编码 3.2代码审查 3.3单元测试
4.设计 4.1产品集成 4.2系统测试 5.3产品发布
5.维护 5.1缺陷报告 5.2缺陷修复 5.3产品升级
29
3.3 范围定义 （4）建立WBS的方法
• 遵循指导方针 项目范围说明是指导WBS的根据
项目范围管理
1
内容提纲
1. 一个案例 2. 项目范围管理相关概念 3. 项目范围管理
2.1 启动 2.2 范围计划 2.3 范围定义 2.4 范围核实 2.5 范围变更控制
2
一、案例：苦涩的“故土工程”
1. 项目背景 “拥有一片美国”投资策划案例曾经轰动一时。深圳 海王集团以敏锐的目光捕捉到了这一商业机会，经 过和美国土地公司谈判，并通过实地考察，该公司 获得此项活动在中国的独家代理权。1992年10月， 象征着美国50个州共50平方英寸的“拥有一片美国” 土地证书首次在深圳和海南上市，没想到这一新奇 的销售证书活动在大陆一时竟炙手可热，证书销售 十分火爆 深圳海王集团从中获得灵感，他们经过一番策划， 在全国范围推出了“拥有一片故土”大型旅游工程。
工艺流 程设计 1220
加工 1310
装配 1320
安装 设备 1330
测试 设备 1410
试生产 1420
3级
把零件 运往工
作地
1321
组装 部件 1322
测试 建筑 物
1323
31
WBS示例
表示预算和责任的WBS编码
WBS编码 预算/万元 责任者 WBS编码 预算/万元 责任者
1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310
• 建立WBS的方法 • 类比法(WBS模板法) 选取相似项目的WBS作为参考 • 分解法（从上至下或从下至上方法）
30
WBS示例
0级 1级
总体设计 1100
新设备安装运行 1000
布局设计 1200
设备安装 1300
设备测试 1400
2级
厂址 分析 1110
选择 设计 1120
机器 布局 1210
25
3.3 范围定义 （3）工作分解结构 建立WBS的指导原则
• 第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析，设计， 采购，施工……）
• 一个工作包任务只能在WBS中出现一次 • 一个WBS项的工作内容是其下级各项工作之和 • 每项工作有一个人负责 • WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致 • 项目组成员参与WBS的制定过程 • 每一个WBS项必须有准确描述 • 工作包的80小时描述 • WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要
社会影响力最强，涉及社会面最广。工程宏伟，投资 额巨大、覆盖面宽、时间跨度大，是迄今为止国内最 大的联合旅游工程。
由国家有关职能部门联合主办，具有很高的权威性， 给营销活动增加了可信度，容易吸引海内外人士参加。
购买证书的目的动机有：怀乡寄情、馈赠礼品、收藏 纪念、谋取优惠、千古留名、增值保值、地位炫耀、 不动产业、追求猎奇、炒卖获利等。
技术需求： 一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下， 批准开发一个新的视频游戏机。
法律需求： 一家涂料生产商授权一个项目来建立该公司处理
有毒物质的环保项目。
社会需求： 一个发展中国家的某民间组织批准一个项目，
向霍乱高发的低收入社区提供饮水系统、公共厕所和卫生教
育。
15
3.1 项目启动 （5）项目启动过程
4
一、案例：苦涩的“故土工程” 3. 项目实施过程
国家三个部局于1992年12月联合发文决定，“故土工程” 将在全国选择36个地点分别建一处“中华民族故土园”， 每个园占地10亩，合计6600平方，折约960万平方英寸， 象征我国960万平方公里的国土面积。 “故土工程”将分 期发售共960万份《拥有一片故土证书》，证书拥有者在 名义上拥有全国各处故土各一平方英寸的土地使用权， 同时意味着证书所有人将这些土地自愿用于36 “故土园” 的建设。深圳海王集团负责承办该项工程，代理销售海 内外各项证书。
3.1 项目启动 （3）项目启动的一个例子
14
3.1 项目启动
（4）启动一个新项目的动因分析
市场需求： 某汽车公司针对市场上汽油短缺，批准一个项 目，研制更省油的汽车。
商业需求： 一个培训公司批准开发一个新的课程来增加收入。
客户需求： 某电力公司批准一个项目，建立新的变电站向一 个新的工业开发区提供电力资源。
• 项目的资源情况
• 角色与职责矩阵图
• 项目干系人签名
• 主要干系人评述
• 项目批准人
18
3. 项目范围管理
3.2 范围计划编制---Scope Planning
• 范围计划编制是将生产项目产品所需进行的项目工作 （项目范围）渐近明细和归档的过程，即：编写项目 的范围说明书，形成项目团队和客户之间的“和约”
27
3.3 范围定义－－工作分解结构
示例：一个企业内部网站项目的WBS－树型
软件产品开发
需求
设计
实现
测试
维护
需求调研
概要设计
编码
产品集成
需求规格
详细设计
代码审查
系统测试
需求评审
设计评审
单元测试
产品发布
28
3.3 范围定义－－工作分解结构
示例：一个企业内部网站项目的WBS－列表型
1.需求 1.1需求调研 1.2需求规格 1.3需求评审
WBS
输出
.1工作分解 结构
.2范围说明 更新
22
3.3 范围定义 （3）工作分解结构---WBS
WBS是项目团队实现项目目标和创建必须的可交付成果， 面向可交付成果的层次分解。 －－PMBOK
没有在WBS中的工作不属于项目的范围。 WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS
23
（3）工作分解结构---WBS
26
3.3 范围定义
（3）工作分解结构 工作分解结构的特点 • 常用于建立或确立对项目范围达成共识 • 通常以图表的形式表示—树型图法、列表法、气泡法 等 • WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识 • WBS的最低一层元素一般被称为工作包 • WBS字典：一般包含工作包的描述 +其它计划信息：预期、工期、人员安排…….
“故土工程”紧锣密鼓地进行着。1993年6月26日， “故 土工程”举行证书首发式，一切都似乎顺利进行。然而， 这个当时被炒得沸沸扬扬的旅游工程，好景不长，时隔 不久便就销声匿迹了。到了1995年8月深圳海王因“故土 工程”成了一桩官司的第二被告。
5
一、案例：苦涩的“故土工程”
4 误区分析 深圳海王集团策划的“故土工程”最终为什么流产呢？ 主要还是由于项目的可行性研究不够，体现在： • 一是运作过程中的随意盲目性。 • 二是资金筹措的不可操作性。 • 三是项目的不可行性。 现在许多企业往往犯这样的错误，在实施项目前不进行 周密的可行性研究，一时冲动就上一个项目，结果适得 其反。
3
一、案例：苦涩的“故土工程”
2. 项目论证与启动 “故土工程”是一项具有重要世界影响的集社会、经济、 文化、旅游等要素为一体的大型综合工程，可行性如下：
拥有巨大的社会意义，能产生多方面的收益。
构想大胆奇妙，具有较高的新颖性，在国内属空前未 有的项目工程。抓住中国人的故土观念，切合时下人 们求新、求奇、求名的消费趋势，超越时代潮流具有 强烈吸引力。
输入
.1产品描述 .2战略计划 .3项目选择标 准 .4历史信息
工具与技术
.1项目选择方 法（收益测量 法、约束优化 法） .2专家评定
输出
.1项目章程 .2项目经理 认定或任命 .3约束条件 .4假定
16
3.1 项目启动 （5）项目启动过程 • 项目选择的方法 收益测量法---对比法、评分模型、效益分布法，或经 济模型（详解） 有约束条件的最优化方法---数学模型、用线性的、非 线性的、动态的、完整的及混合目标项目规划系统 （决策模型） ---常用工具：决策树、层次分析法等
6
2. 项目范围管理相关概念
2.1 项目范围 • 项目范围 定义1：为交付某项具有特定特征和功能的产品所必须完 成的工作。 定义2：指项目包含且只包含所需要完成的工作（PMBOK）
忘了一些工作 有什么后果？
多加了一些工 作有什么后果
？
7
2. 项目范围管理相关概念
2.1 项目范围 • 产品范围----刻画某产品或服务所包含的特性和功能。 产品描述－－产品文件（规格、型号、功能、技术文档） • 项目范围与产品范围的关系 • 项目范围的定义以其组成的所有产品范围定义为基础， 但又不限于产品范围，还包括为实现这些产品范围内 的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。 • 衡量标准：产品范围的完成对照产品要求；项目范围 的完成对照项目计划 • 可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部 分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关 系。
？ 1000 500 500 1000 700 300 2000 500
王建新 设计部
李岩 张德伦 设备部 钱江林 宋晓波 基建部
2. 项目范围管理相关概念
2.2 项目范围管理
• 项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利
完成所需要的所有管理过程。 • 项目范围管理的目的
项目范围管理 中所指的“范
为项目实施提供任务范围的框架
围”、是产品范
项目范围及其构成（WBS及其词典） 排除对于与完成项目目标无关的工作
围和项目范围两 个概念的总和。
对项目的实施提供有效的控制
实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差
进行变更控制与异常处理
根据偏差产生的损益（包括项目产生的商业利益），决定 是放弃项目（FALL BACK）以免造成更大的损失，还是对 范围进行调整，确定新的范围目标。
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3.项目范围管理过程
项目范围管理包括五个管理过程 • 项目的选择和启动 • 范围计划编制 • 范围定义与工作结构分解 • 范围核实与确认 • 范围变更控制
（1） 项目启动概念 项目启动是指正式授权开始一个新项目，或者对一 个已经存在的项目授权进入下一阶段工作的过程； 也称为立项管理。 • 项目与执行组织的日常工作相关联 • 项目的需求应当支持组织的战略规划
（2） 项目启动的基本过程 确定组织战略 识别机会 可行性评审 立项评审
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3. 项目范围管理
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范围管理过程
产品描述 战略计划
项目章程
项目经理
项目选择 与启动
范围 管理
范围说明 范围管理计划
WBS
范围 计划
范围定义ห้องสมุดไป่ตู้工 作结构分解
工作结果 WBS 范围说明
接受
范围 验证
WBS 变更申请 范围管理计划
范围 变更控制
变更 纠正措施
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3. 项目范围管理
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3. 项目范围管理
3.1 项目启动
工具与技术
输出
.1 产品分析
.2 模板、表格、 标准
.3 专家评定
.1 范围说明书
.2 详细依据
.3 范围管理计 划
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3. 项目范围管理
3.3 范围定义
（1）概念
范围定义就是制定详细的项目范围说明书，供将来的
项目决策作为依据的过程。
——PMBOK
把项目可交付成果分解成较小的、更易管理的单元
(WBS)，以达到如下的目的：
• 它为项目的执行提供了基础条件，特别是包括了用以 确定目标或阶段是否成功完成的标准。
• 项目目标的确定应遵守“SMART” Specific，Measurable，Achievable，Result
driven,Timing
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3.2 范围计划编制---Scope Planning
输入
.1产品描述 .2项目章程 .3约束条件 .4假定
专家法
头脑风暴法
德尔菲（delphi）方法
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3.1 项目启动
（6）项目启动过程输出----项目章程
定义：项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和 管理人员的文件，是组织内部管理层对项目的认可。包括：
• 项目名称和授权日期
• 项目经理姓名及其责任和权力
• 简要的范围说明书
• 项目预算范围
• 项目估计工期
WBS的主要作用
促进团队和项目干 系人的沟通与合作
成本估算
帮助新成员 找到自己的
角色
有助于防止范 围遗漏
采购内容
网络计划
帮助成员了解自己的 工作对项目的影响
人员获得
WBS
有利于形成全局观
风险识别
帮助防止项目变更
范围核实
帮助成员集中注意 力于重点区域
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3.3 范围定义 （3）工作分解结构---WBS(示例)
提高对成本、时间及资源估算的精确性
为绩效测量与控制定义一个基准
便于进行明确的职责分配
范围定义
变更
工期拖延 成本上升 质量缺乏保证
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3.3 范围定义 （2）范围定义过程
输入
工具与技术
.1范围说明 .2约束条件 .3假定 .4其他计划编 制的输出
.5历史信息
.1工作分解结 构（WBS）模 板
.2分解-产生
2.设计 2.1概要设计 2.2详细设计 2.3设计评审
3.需求 3.1编码 3.2代码审查 3.3单元测试
4.设计 4.1产品集成 4.2系统测试 5.3产品发布
5.维护 5.1缺陷报告 5.2缺陷修复 5.3产品升级
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3.3 范围定义 （4）建立WBS的方法
• 遵循指导方针 项目范围说明是指导WBS的根据
项目范围管理
1
内容提纲
1. 一个案例 2. 项目范围管理相关概念 3. 项目范围管理
2.1 启动 2.2 范围计划 2.3 范围定义 2.4 范围核实 2.5 范围变更控制
2
一、案例：苦涩的“故土工程”
1. 项目背景 “拥有一片美国”投资策划案例曾经轰动一时。深圳 海王集团以敏锐的目光捕捉到了这一商业机会，经 过和美国土地公司谈判，并通过实地考察，该公司 获得此项活动在中国的独家代理权。1992年10月， 象征着美国50个州共50平方英寸的“拥有一片美国” 土地证书首次在深圳和海南上市，没想到这一新奇 的销售证书活动在大陆一时竟炙手可热，证书销售 十分火爆 深圳海王集团从中获得灵感，他们经过一番策划， 在全国范围推出了“拥有一片故土”大型旅游工程。
工艺流 程设计 1220
加工 1310
装配 1320
安装 设备 1330
测试 设备 1410
试生产 1420
3级
把零件 运往工
作地
1321
组装 部件 1322
测试 建筑 物
1323
31
WBS示例
表示预算和责任的WBS编码
WBS编码 预算/万元 责任者 WBS编码 预算/万元 责任者
1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310
• 建立WBS的方法 • 类比法(WBS模板法) 选取相似项目的WBS作为参考 • 分解法（从上至下或从下至上方法）
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WBS示例
0级 1级
总体设计 1100
新设备安装运行 1000
布局设计 1200
设备安装 1300
设备测试 1400
2级
厂址 分析 1110
选择 设计 1120
机器 布局 1210
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3.3 范围定义 （3）工作分解结构 建立WBS的指导原则
• 第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析，设计， 采购，施工……）
• 一个工作包任务只能在WBS中出现一次 • 一个WBS项的工作内容是其下级各项工作之和 • 每项工作有一个人负责 • WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致 • 项目组成员参与WBS的制定过程 • 每一个WBS项必须有准确描述 • 工作包的80小时描述 • WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要
社会影响力最强，涉及社会面最广。工程宏伟，投资 额巨大、覆盖面宽、时间跨度大，是迄今为止国内最 大的联合旅游工程。
由国家有关职能部门联合主办，具有很高的权威性， 给营销活动增加了可信度，容易吸引海内外人士参加。
购买证书的目的动机有：怀乡寄情、馈赠礼品、收藏 纪念、谋取优惠、千古留名、增值保值、地位炫耀、 不动产业、追求猎奇、炒卖获利等。
技术需求： 一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下， 批准开发一个新的视频游戏机。
法律需求： 一家涂料生产商授权一个项目来建立该公司处理
有毒物质的环保项目。
社会需求： 一个发展中国家的某民间组织批准一个项目，
向霍乱高发的低收入社区提供饮水系统、公共厕所和卫生教
育。
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3.1 项目启动 （5）项目启动过程
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一、案例：苦涩的“故土工程” 3. 项目实施过程
国家三个部局于1992年12月联合发文决定，“故土工程” 将在全国选择36个地点分别建一处“中华民族故土园”， 每个园占地10亩，合计6600平方，折约960万平方英寸， 象征我国960万平方公里的国土面积。 “故土工程”将分 期发售共960万份《拥有一片故土证书》，证书拥有者在 名义上拥有全国各处故土各一平方英寸的土地使用权， 同时意味着证书所有人将这些土地自愿用于36 “故土园” 的建设。深圳海王集团负责承办该项工程，代理销售海 内外各项证书。
3.1 项目启动 （3）项目启动的一个例子
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3.1 项目启动
（4）启动一个新项目的动因分析
市场需求： 某汽车公司针对市场上汽油短缺，批准一个项 目，研制更省油的汽车。
商业需求： 一个培训公司批准开发一个新的课程来增加收入。
客户需求： 某电力公司批准一个项目，建立新的变电站向一 个新的工业开发区提供电力资源。
• 项目的资源情况
• 角色与职责矩阵图
• 项目干系人签名
• 主要干系人评述
• 项目批准人
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3. 项目范围管理
3.2 范围计划编制---Scope Planning
• 范围计划编制是将生产项目产品所需进行的项目工作 （项目范围）渐近明细和归档的过程，即：编写项目 的范围说明书，形成项目团队和客户之间的“和约”
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3.3 范围定义－－工作分解结构
示例：一个企业内部网站项目的WBS－树型
软件产品开发
需求
设计
实现
测试
维护
需求调研
概要设计
编码
产品集成
需求规格
详细设计
代码审查
系统测试
需求评审
设计评审
单元测试
产品发布
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3.3 范围定义－－工作分解结构
示例：一个企业内部网站项目的WBS－列表型
1.需求 1.1需求调研 1.2需求规格 1.3需求评审
WBS
输出
.1工作分解 结构
.2范围说明 更新
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3.3 范围定义 （3）工作分解结构---WBS
WBS是项目团队实现项目目标和创建必须的可交付成果， 面向可交付成果的层次分解。 －－PMBOK
没有在WBS中的工作不属于项目的范围。 WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS
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（3）工作分解结构---WBS
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3.3 范围定义
（3）工作分解结构 工作分解结构的特点 • 常用于建立或确立对项目范围达成共识 • 通常以图表的形式表示—树型图法、列表法、气泡法 等 • WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识 • WBS的最低一层元素一般被称为工作包 • WBS字典：一般包含工作包的描述 +其它计划信息：预期、工期、人员安排…….
“故土工程”紧锣密鼓地进行着。1993年6月26日， “故 土工程”举行证书首发式，一切都似乎顺利进行。然而， 这个当时被炒得沸沸扬扬的旅游工程，好景不长，时隔 不久便就销声匿迹了。到了1995年8月深圳海王因“故土 工程”成了一桩官司的第二被告。
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一、案例：苦涩的“故土工程”
4 误区分析 深圳海王集团策划的“故土工程”最终为什么流产呢？ 主要还是由于项目的可行性研究不够，体现在： • 一是运作过程中的随意盲目性。 • 二是资金筹措的不可操作性。 • 三是项目的不可行性。 现在许多企业往往犯这样的错误，在实施项目前不进行 周密的可行性研究，一时冲动就上一个项目，结果适得 其反。
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一、案例：苦涩的“故土工程”
2. 项目论证与启动 “故土工程”是一项具有重要世界影响的集社会、经济、 文化、旅游等要素为一体的大型综合工程，可行性如下：
拥有巨大的社会意义，能产生多方面的收益。
构想大胆奇妙，具有较高的新颖性，在国内属空前未 有的项目工程。抓住中国人的故土观念，切合时下人 们求新、求奇、求名的消费趋势，超越时代潮流具有 强烈吸引力。
输入
.1产品描述 .2战略计划 .3项目选择标 准 .4历史信息
工具与技术
.1项目选择方 法（收益测量 法、约束优化 法） .2专家评定
输出
.1项目章程 .2项目经理 认定或任命 .3约束条件 .4假定
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3.1 项目启动 （5）项目启动过程 • 项目选择的方法 收益测量法---对比法、评分模型、效益分布法，或经 济模型（详解） 有约束条件的最优化方法---数学模型、用线性的、非 线性的、动态的、完整的及混合目标项目规划系统 （决策模型） ---常用工具：决策树、层次分析法等
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2. 项目范围管理相关概念
2.1 项目范围 • 项目范围 定义1：为交付某项具有特定特征和功能的产品所必须完 成的工作。 定义2：指项目包含且只包含所需要完成的工作（PMBOK）
忘了一些工作 有什么后果？
多加了一些工 作有什么后果
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2. 项目范围管理相关概念
2.1 项目范围 • 产品范围----刻画某产品或服务所包含的特性和功能。 产品描述－－产品文件（规格、型号、功能、技术文档） • 项目范围与产品范围的关系 • 项目范围的定义以其组成的所有产品范围定义为基础， 但又不限于产品范围，还包括为实现这些产品范围内 的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。 • 衡量标准：产品范围的完成对照产品要求；项目范围 的完成对照项目计划 • 可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部 分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关 系。
？ 1000 500 500 1000 700 300 2000 500
王建新 设计部
李岩 张德伦 设备部 钱江林 宋晓波 基建部