组织工作概述第章ppt课件
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7
2.大批量或集中生产技术：通常是采用装
配线方式，由零件组合成部件或成品，如： 汽车、家电的生产都属于这种类型。 3.连续流程性生产技术：通过机器系列或流 程转化装置将原材料转化为成品。如化学工 厂、石油精炼厂等。 伍德袄德发现，在两个端点的场合，（单件 小批，连续流程性生产）这种结构常常是趋 向有机式的。
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长 30
3）直线职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
31
4）事业部制组织结构
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
事业部A
事业部 B
事业部 C
工厂A
工厂B
销售部
采购部
32
【观念应用5-3】 孰优孰劣？
1
2组
3
织 层
4次
5
6
7
3）确定组织层次 4）实行授权，建立职权关系
28
5.2.3组织结构的模式
1）直线型组织结构
厂长（或经理）
A车间主任
B车间主任
C车间主任
班班 班 组组 组 长长 长
班班 班 组组 组 长长 长
班班 班 组组 组 长长 长
29
2）职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
8
二、外界环境 环境因素与组织结构之间也存在着特 定的关系。比较早的关于环境与组织 结构之间的分析是有汤姆.伯恩斯和 C.M.斯托克在英国所进行的。在稳定 的环境下对应的是机械式结构，二不 稳定环境下则对应有机式机构。
9
三、组织的规模 组织的规模是以下结构的另一个因素。 因为小企业的所有活动举办上都是以 其核心技术为中心的。但大企业中，这 种技术与结构的对应关系却不明显， 主要是因为大企业的活动并非完全以 技术为中心的。大型组织具有更多的 标准程序、规则、规章制度等同时分权 化的程度也是要更高。
35
（4）新型组织结构与传统组织模型的对 比 网络性 扁平性 灵活性 多样性 全球性（国际性）
36
5.3 组织变革
组织变革就是组织根据外部环境变化和内 部情况的变化，及时对组织中的要素进行 结构性变革，以提高其适应环境、求得生
存和发展需要的应变能力
37
5.3.1 当今世界组织变革的特点
1）变革的速度更快、周期更短 2）变革的范围更广、数量更多 3）变革的内容更深刻、更彻底
5
三、组织工作的特点 1.组织工作是一个过程：从组织工作的内
容看，组织工作包括了职位设计、纵向和横 向设计、职权设计、组织结构的协调等逻辑 过程。 2.组织工作是动态的：组织内外部环境的变 化，都要求组织结构进行调整，适应变化， 组织工作不可能是一劳永逸的。 3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响
26
【观念应用5-2】 工作专门化
问题：工作专门化 适合于所有类型的 组织吗？
27
组织幅度与组织层次比较图
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
组织总人数:4096 管理人员:1396 组织总人数:4096 管理人员:585
（假定组织幅度为4）
（假定组织幅度为8）
23
【观念应用5-１】无处不在的非正式组 织
问题：比尔遇到了什 么问题？
24
5.2.1影响组织结构的因素
组织结构是指一个组织内各构成要素以 及它们之间的相互关系，它描述组织的 框架体系
1）环境 2）战略 3）技术 4）组织规模 5）人的行为
25
5.2.2组织设计的程序
1）工作划分与工作专门化 2）工作归类与部门化 （1）职能部门化 （2）产品部门化 （3）地区部门化 （4）顾客部门化
6
组织结构选择的因素
影响组织机构的因素有许多，主要因素包括 技术、环境、规模、政治的生命周期以及战 略等。 一、技术：组织中往往存在着多种技术，但 在其中起支配作用的称为核心技术。 首先把各种类型的组织所对应的技术分成 了三个大类： 1.单件或小批生产技术。例如：船舶、大型发 电机组等产品的生产。
18
引例：诺基亚：结构调整激发新战 略
在当今社会，激烈的 市场竞争以及国际 化趋势要求和推动 着企业要不断完善 内部组织结构。本章 主要探讨有关组织 结构和组织变革的 一些问题。
19
7.1 组织概述ห้องสมุดไป่ตู้
在现实生活中，我们每一个人都不得不与各种各样的 组织打交道。比如，我们中的大多数人在一出生的时 候碰到的第一个组织就是医院。此后，我们要和幼儿 园、学校、工作单位、银行、政府机关等形形色色的 组织进行密切的接触。组织可以是营利性的机构，如 海尔集团、联想集团等各种企业性组织，也可以是非 营利性的机构，如我国的全日制大学、政府部门、非
三、管理宽度原理 管理宽度原理：是指组织中管理者监 督管辖其直接下属的人数越是适当， 就越是能够保证组织的有效运行。 三、责权一致原理 责权一致原理：是指在组织结构设计 中，职位的职权和职责越是对等一致， 组织结构就越是有效。
15
法约尔认为，避免滥用职权和克服领 导人弱点的最佳方法，在于提高个人 素质，尤其是必须具备高度的道德素 质。 五、集权与分权相结合的原则 集权与分权相结合的原则：是指对组织
2
7.1组织结和组织工作
组织工作就是设计和维持一种有助于 有效的集体活动的组织结构的活动过 程。 组织结构：是组织中划分。组合和协调 人们的活动和任务的一种正式框架， 表现为组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3
二、组织工作的内容
从逻辑上来说，组织工作首先必须明确实现 目标所必需的各种活动并对之加以分类，这 关系到组织中的职位或岗位设计问题。 其次，要考虑决定管理宽度，引起组织结构 分级的因素是什么？这牵扯到组织结构纵 向划分的问题。 第三，考虑决定各种类型部门划分的因素， 按各种标志划分部门，在把各种业务各种指 定给既定的部门，者牵扯到组织结构的纵向 划分问题。
41
【观念应用5-4】一个严峻的寓言
问题：这个寓言讽刺 了什么？从这个寓 言中你得到了什么 启示？
42
5.3.4组织变革的发展趋势
1）企业组织变革的法治化趋势 2）企业组织变革的科学化趋势 3）企业组织变革的人本化趋势
43
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44
38
5.3.2组织变革的动因
1）市场全球化 2）科学技术的迅猛发展 3）员工队伍的变化 4）顾客需求的不断变化
39
5.3.3 组织变革的阻力与对策
1）组织变革的阻力 来自个人方面的因素有 （1）认识与习惯 （2）投入费用 （3）对未知因素的恐惧 （4）对权力和影响的威胁
40
2）实施变革行动计划的对策 （1）员工教育 （2）参与和介入 （3）促进 （4）协商 （5）操纵 （6）强制
营利性的各种基金、事业单位等
20
2）组织的有效性 （1）产量 （2）效率 （3）满意度 （4）可变性 （5）发展
21
7.1.2正式组织与非正式组织
(1)正式组织
正式组织是为了完成组织所规定的 特定目的与特定工作而产生的正式 的官方组织结构。
(2)非正式组织
非正式组织是那些既没有正式结构， 也不是由组织确定的联盟，它是为了 满足人们交往的需要而在工作环境 中自然形成的。
22
7.2组织结构与组织设计
管理人员在确定了组织的基本目标以后，就必须 考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
因为有效的组织设计能够为组织活动提供明确的 指令，有助于组织内部人员之间的合作，使组织 活动更具秩序性和预见性，并保证组织活动的连 续性。因此，有效的组织设计对提高组织活动绩
效、获得最大的经济效益起着重要的作用。
13
二、分工协作原理 分工协作原理：是指组织结构越能反 映为实现组织目标所必要的各项任务 和工作分工，以及相互之间的协调，组 织结构就越是精干、高效。 管理层次的分工，即分级管理。管理层 次须分明。部门的分工，及部门划分。 职权的分工，组织结构中有三种职权 类型：直线职权、参谋职权、职能职权。
14
机构中职权的集权与分权的关系，处理得越 是适中，就越是有利于组织的有效运行。 集权管理：是社会大生产保持统一性的内在 需要。
16
集权又有其致命的弱点：弹性差、适应性
弱，特别是在社会化大生产的复杂性和多样 性面前，无弹性的集权甚至可以造成组织的 窒息。
六、稳定性与适应性相结合的原理 稳定性与适应性相结合的原理：是指越
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事业层次的战略既影响着组织中相应的事 业领域的结构，也影响着组织的总体结构。 例如，采用防守型战略企业的组织结构常常 表现为高耸型，职权相对比较集中，管理宽 度比较窄，倾向于按照职能来进行组织。
组织工作的原理
一、目标统一原理：是指组织中每个部门或 个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织 结构就越是合理有效。
第7章 组 织
7.1组织工作的含义 7.2影响组织结构选择的因素
7.3组织工作的原理
1
学习目标
知识目标：理解组织的含义；明确组织设 计的目的和程序；要熟练地掌握那些常 见的组织结构形式及其各自的优缺点。 技能目标：了解组织变革的原因与阻力， 掌握一定的策划变革行动计划的技巧。 能力目标：具有认识和识别不同的情况 下应该采用哪种类型的组织结构的能力。
是能在组织结构的稳定性与适应性之间取 得平衡，就越能保证组织的正常运行。
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7.1.2 组织的含义
（1）组织的概念
管理学意义的组织，就是人们为了达到共同 目标，通过责权分配和层次结构所构成的一 个完整的有机体
(1)人是组织的主体 (2) 组织是有目标的 (3) 组织要有不同的权力层次和责任制度， 因为权力和责任是达成组织目标的必要保 证。 (4) 组织是一个有生命力的有机体，它会成 长、发展、衰落甚至消亡。
问题：这项研究给我 们什么启示？
33
5）矩阵制组织结构
高层主管 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
项目小组A 项目小组B 项目小组C
34
6）新型组织结构形式 （1）三叶草型组织结构 （2）网络型组织
网络型组织，就是一种以项目为中心， 通过与其他组织建立研发、生产制造、 营销等业务合同网，有效发挥核心业务 专长的协作型组织结构形式。
10
四、组织的使命周期 第一个阶段是诞生。 第二是青年阶段：其特征是全面的扩 张和成长。 第三阶段为壮年阶段：是一个由成长 逐渐转为稳定的阶段。 第四阶段为成熟阶段：也是一个相对 稳定的阶段。
11
在组织的不同的生命周期阶段，主管人员都 面临着大量的组织结构问题。一般来说，当 组织由一个阶段发展为另一个阶段是，他将 变得更大，更机械，更分权。 五、组织的战略 影响组织结构的另一个重要的因素是：它所 采用取的战略。 组织的战略可以划分为三个不同层次：即组 织的整体战略、事业层战略和职能层战略。
4
第四，在上述划分和组合的基础上，还必须 将监督各单位或部门所必需的职权授予各 个单位的管理者，把这种中的职权分散都组 织结构的部门，这牵扯到职权配置的问题。 第五，还必须从纵横两个方面对组织结构进 行协调和整合。在组织结构基本建立，组织 中的职权配置基本完成的决策上。 最后，组织结构的设计不是一成不变的，由 于组织内外部环境的变化，组织结构也要进 行适当的调整。
2.大批量或集中生产技术：通常是采用装
配线方式，由零件组合成部件或成品，如： 汽车、家电的生产都属于这种类型。 3.连续流程性生产技术：通过机器系列或流 程转化装置将原材料转化为成品。如化学工 厂、石油精炼厂等。 伍德袄德发现，在两个端点的场合，（单件 小批，连续流程性生产）这种结构常常是趋 向有机式的。
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长 30
3）直线职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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4）事业部制组织结构
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
事业部A
事业部 B
事业部 C
工厂A
工厂B
销售部
采购部
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【观念应用5-3】 孰优孰劣？
1
2组
3
织 层
4次
5
6
7
3）确定组织层次 4）实行授权，建立职权关系
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5.2.3组织结构的模式
1）直线型组织结构
厂长（或经理）
A车间主任
B车间主任
C车间主任
班班 班 组组 组 长长 长
班班 班 组组 组 长长 长
班班 班 组组 组 长长 长
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2）职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
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二、外界环境 环境因素与组织结构之间也存在着特 定的关系。比较早的关于环境与组织 结构之间的分析是有汤姆.伯恩斯和 C.M.斯托克在英国所进行的。在稳定 的环境下对应的是机械式结构，二不 稳定环境下则对应有机式机构。
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三、组织的规模 组织的规模是以下结构的另一个因素。 因为小企业的所有活动举办上都是以 其核心技术为中心的。但大企业中，这 种技术与结构的对应关系却不明显， 主要是因为大企业的活动并非完全以 技术为中心的。大型组织具有更多的 标准程序、规则、规章制度等同时分权 化的程度也是要更高。
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（4）新型组织结构与传统组织模型的对 比 网络性 扁平性 灵活性 多样性 全球性（国际性）
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5.3 组织变革
组织变革就是组织根据外部环境变化和内 部情况的变化，及时对组织中的要素进行 结构性变革，以提高其适应环境、求得生
存和发展需要的应变能力
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5.3.1 当今世界组织变革的特点
1）变革的速度更快、周期更短 2）变革的范围更广、数量更多 3）变革的内容更深刻、更彻底
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三、组织工作的特点 1.组织工作是一个过程：从组织工作的内
容看，组织工作包括了职位设计、纵向和横 向设计、职权设计、组织结构的协调等逻辑 过程。 2.组织工作是动态的：组织内外部环境的变 化，都要求组织结构进行调整，适应变化， 组织工作不可能是一劳永逸的。 3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响
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【观念应用5-2】 工作专门化
问题：工作专门化 适合于所有类型的 组织吗？
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组织幅度与组织层次比较图
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
组织总人数:4096 管理人员:1396 组织总人数:4096 管理人员:585
（假定组织幅度为4）
（假定组织幅度为8）
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【观念应用5-１】无处不在的非正式组 织
问题：比尔遇到了什 么问题？
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5.2.1影响组织结构的因素
组织结构是指一个组织内各构成要素以 及它们之间的相互关系，它描述组织的 框架体系
1）环境 2）战略 3）技术 4）组织规模 5）人的行为
25
5.2.2组织设计的程序
1）工作划分与工作专门化 2）工作归类与部门化 （1）职能部门化 （2）产品部门化 （3）地区部门化 （4）顾客部门化
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组织结构选择的因素
影响组织机构的因素有许多，主要因素包括 技术、环境、规模、政治的生命周期以及战 略等。 一、技术：组织中往往存在着多种技术，但 在其中起支配作用的称为核心技术。 首先把各种类型的组织所对应的技术分成 了三个大类： 1.单件或小批生产技术。例如：船舶、大型发 电机组等产品的生产。
18
引例：诺基亚：结构调整激发新战 略
在当今社会，激烈的 市场竞争以及国际 化趋势要求和推动 着企业要不断完善 内部组织结构。本章 主要探讨有关组织 结构和组织变革的 一些问题。
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7.1 组织概述ห้องสมุดไป่ตู้
在现实生活中，我们每一个人都不得不与各种各样的 组织打交道。比如，我们中的大多数人在一出生的时 候碰到的第一个组织就是医院。此后，我们要和幼儿 园、学校、工作单位、银行、政府机关等形形色色的 组织进行密切的接触。组织可以是营利性的机构，如 海尔集团、联想集团等各种企业性组织，也可以是非 营利性的机构，如我国的全日制大学、政府部门、非
三、管理宽度原理 管理宽度原理：是指组织中管理者监 督管辖其直接下属的人数越是适当， 就越是能够保证组织的有效运行。 三、责权一致原理 责权一致原理：是指在组织结构设计 中，职位的职权和职责越是对等一致， 组织结构就越是有效。
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法约尔认为，避免滥用职权和克服领 导人弱点的最佳方法，在于提高个人 素质，尤其是必须具备高度的道德素 质。 五、集权与分权相结合的原则 集权与分权相结合的原则：是指对组织
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7.1组织结和组织工作
组织工作就是设计和维持一种有助于 有效的集体活动的组织结构的活动过 程。 组织结构：是组织中划分。组合和协调 人们的活动和任务的一种正式框架， 表现为组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
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二、组织工作的内容
从逻辑上来说，组织工作首先必须明确实现 目标所必需的各种活动并对之加以分类，这 关系到组织中的职位或岗位设计问题。 其次，要考虑决定管理宽度，引起组织结构 分级的因素是什么？这牵扯到组织结构纵 向划分的问题。 第三，考虑决定各种类型部门划分的因素， 按各种标志划分部门，在把各种业务各种指 定给既定的部门，者牵扯到组织结构的纵向 划分问题。
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【观念应用5-4】一个严峻的寓言
问题：这个寓言讽刺 了什么？从这个寓 言中你得到了什么 启示？
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5.3.4组织变革的发展趋势
1）企业组织变革的法治化趋势 2）企业组织变革的科学化趋势 3）企业组织变革的人本化趋势
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此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
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5.3.2组织变革的动因
1）市场全球化 2）科学技术的迅猛发展 3）员工队伍的变化 4）顾客需求的不断变化
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5.3.3 组织变革的阻力与对策
1）组织变革的阻力 来自个人方面的因素有 （1）认识与习惯 （2）投入费用 （3）对未知因素的恐惧 （4）对权力和影响的威胁
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2）实施变革行动计划的对策 （1）员工教育 （2）参与和介入 （3）促进 （4）协商 （5）操纵 （6）强制
营利性的各种基金、事业单位等
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2）组织的有效性 （1）产量 （2）效率 （3）满意度 （4）可变性 （5）发展
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7.1.2正式组织与非正式组织
(1)正式组织
正式组织是为了完成组织所规定的 特定目的与特定工作而产生的正式 的官方组织结构。
(2)非正式组织
非正式组织是那些既没有正式结构， 也不是由组织确定的联盟，它是为了 满足人们交往的需要而在工作环境 中自然形成的。
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7.2组织结构与组织设计
管理人员在确定了组织的基本目标以后，就必须 考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
因为有效的组织设计能够为组织活动提供明确的 指令，有助于组织内部人员之间的合作，使组织 活动更具秩序性和预见性，并保证组织活动的连 续性。因此，有效的组织设计对提高组织活动绩
效、获得最大的经济效益起着重要的作用。
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二、分工协作原理 分工协作原理：是指组织结构越能反 映为实现组织目标所必要的各项任务 和工作分工，以及相互之间的协调，组 织结构就越是精干、高效。 管理层次的分工，即分级管理。管理层 次须分明。部门的分工，及部门划分。 职权的分工，组织结构中有三种职权 类型：直线职权、参谋职权、职能职权。
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机构中职权的集权与分权的关系，处理得越 是适中，就越是有利于组织的有效运行。 集权管理：是社会大生产保持统一性的内在 需要。
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集权又有其致命的弱点：弹性差、适应性
弱，特别是在社会化大生产的复杂性和多样 性面前，无弹性的集权甚至可以造成组织的 窒息。
六、稳定性与适应性相结合的原理 稳定性与适应性相结合的原理：是指越
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事业层次的战略既影响着组织中相应的事 业领域的结构，也影响着组织的总体结构。 例如，采用防守型战略企业的组织结构常常 表现为高耸型，职权相对比较集中，管理宽 度比较窄，倾向于按照职能来进行组织。
组织工作的原理
一、目标统一原理：是指组织中每个部门或 个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织 结构就越是合理有效。
第7章 组 织
7.1组织工作的含义 7.2影响组织结构选择的因素
7.3组织工作的原理
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学习目标
知识目标：理解组织的含义；明确组织设 计的目的和程序；要熟练地掌握那些常 见的组织结构形式及其各自的优缺点。 技能目标：了解组织变革的原因与阻力， 掌握一定的策划变革行动计划的技巧。 能力目标：具有认识和识别不同的情况 下应该采用哪种类型的组织结构的能力。
是能在组织结构的稳定性与适应性之间取 得平衡，就越能保证组织的正常运行。
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7.1.2 组织的含义
（1）组织的概念
管理学意义的组织，就是人们为了达到共同 目标，通过责权分配和层次结构所构成的一 个完整的有机体
(1)人是组织的主体 (2) 组织是有目标的 (3) 组织要有不同的权力层次和责任制度， 因为权力和责任是达成组织目标的必要保 证。 (4) 组织是一个有生命力的有机体，它会成 长、发展、衰落甚至消亡。
问题：这项研究给我 们什么启示？
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5）矩阵制组织结构
高层主管 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
项目小组A 项目小组B 项目小组C
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6）新型组织结构形式 （1）三叶草型组织结构 （2）网络型组织
网络型组织，就是一种以项目为中心， 通过与其他组织建立研发、生产制造、 营销等业务合同网，有效发挥核心业务 专长的协作型组织结构形式。
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四、组织的使命周期 第一个阶段是诞生。 第二是青年阶段：其特征是全面的扩 张和成长。 第三阶段为壮年阶段：是一个由成长 逐渐转为稳定的阶段。 第四阶段为成熟阶段：也是一个相对 稳定的阶段。
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在组织的不同的生命周期阶段，主管人员都 面临着大量的组织结构问题。一般来说，当 组织由一个阶段发展为另一个阶段是，他将 变得更大，更机械，更分权。 五、组织的战略 影响组织结构的另一个重要的因素是：它所 采用取的战略。 组织的战略可以划分为三个不同层次：即组 织的整体战略、事业层战略和职能层战略。
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第四，在上述划分和组合的基础上，还必须 将监督各单位或部门所必需的职权授予各 个单位的管理者，把这种中的职权分散都组 织结构的部门，这牵扯到职权配置的问题。 第五，还必须从纵横两个方面对组织结构进 行协调和整合。在组织结构基本建立，组织 中的职权配置基本完成的决策上。 最后，组织结构的设计不是一成不变的，由 于组织内外部环境的变化，组织结构也要进 行适当的调整。