order to cash

Order-to-Cash(“订单”-“付款”)流程
2007-10-26 13:32
The Order-to-Cash Composite Business Process
The most well-known composite process is order-to-cash. This process flow encapsulates a variety of smaller business processes from order entry to cash receipt. It pulls resources from many different company departments.
Improving the order-to-cash process is a strategic priority for many companies. Typical improvement objectives include fulfillment performance (order accuracy, shipment accuracy, and on-time shipping), financial performance (reduction of receivables, collection management costs, and Days of Sales Outstanding, or DSOs).
Order-to-Cash Process Overview
The acid test of a successful business is customer payments, and the economic well-being of a company is reflected in its accounts receivable (A/R). That is the essence of the order-to-cash process.
The multi-step order-to-cash process originates with a customer order and terminates once the customer pays for the goods or services received and the company applies the cash.
Example of a Composite Process: Order-to-Cash
Five areas are affected by the order-to-cash cycle:
1.Customer,
2.Order entry,
3.Order fulfillment,
4.Distribution, and
5.Finance and accounting.
Since most companies are functionally managed, the order-to-cash process usually touches multiple departments, companies, and back-end enterprise applications. Therefore, it is important for each department to complete its part of the overall process error-free and transfer correct information across functional boundaries.
Order-to-Cash Service Platforms
Businesses are investing significantly in software that integrates various applications and processes onto a single service platform. This way every participant in the composite process has the same view of every action and event.
Companies that implement the order-to-cash process internally often break the process down into smaller pieces (order-to-ship, ship-to-delivery, delivery-to-invoice, and invoice-to-payment).
UPS, FedEx, and others are increasingly offering order-to-cash service platforms to small and midsize businesses. The shippers handle all parts of the end-to-end process: order flow, fulfillment, and payment.
Technical Capabilities of Order-to-Cash Service Platforms
Every robust order-to-cash service platform provides the comprehensive process management capabilities needed to automate the underlying order-to-cash business processes. The combination of robust business process management, componentization of processes and systems, and native support of Web Services standards is at the core of the service platform. Some of the capabilities include:
•Unified process automation and human workflow,
•Automated, intelligent management of data, process exceptions, and errors,
•State management to track, store, and intelligently act on complete status of each step (or state) of a multi-step transaction, •Transaction rollbacks and compensating transactions,
•Time-based exception management, and
•Adaptable business agents that monitor real-time metrics and adjust themselves automatically according to predefined rules.
The Bottom Line: Order-to-cash composite processes require orchestrating transactions that span multiple separate steps, processed at different times by different systems. Improvements in the order-to-cash performance variables like a single day's reduction in DSO can yield millions in cash
flow.
结合实际案例或许会更有助理解：
思科系统公司开发了一套基于网络的自助式应用程序，使客户能进行产品的定价、配置、确认和定购，并查看发票和安排送货时间。

思科50%以上的产品订单是通过互联网获得的，平均每天超过1,000万美元，这大大降低了思科的营业成本，每年削减的成本超过5.6亿美元。

飞利浦半导体公司采取了六步骤法来简化"订单-现金"（order-to-cash，OTC）的业务流程。

做法如下：
减少客户数量，将小客户转到特许经营分销商手上。

简化定价方法，建立一个门户网站，让客户可以通过网站下订单，并核实是否获得了合同规定的折扣价格。

运用自动收款工具，使得账款催收的业务流程更具主动预见性。

此外，飞利浦半导体公司还授权账款催收代理机构采取"我们及时交货，你们就要按时付款"的经营态度。

在OTC业务流程中的所有环节中引入绩效考核标准，将其和管理层的薪金直接挂钩。

采取上述措施后，飞利浦半导体公司的运营成本降低了1.5%，折算成销售额则为1,000万美元。

两年期应付账款的逾期付款比率从10%降到了2%，使公司贷款减少了5,000多万美元。

如果说，诸如思科和飞利浦这样的绩效卓越的公司有一个不同寻常的特征，那么就是它们拥有世界一流水准的OTC业务流程。

加快将客户订单转换为银行存款的速度，不仅可以为公司带来巨大的战略利益，而且可以建立更为有效的客户关系。

缩短OTC周期有诸多的得益，而技术可以从多方面发挥作用。

ERP可以使这一业务流程自动化，减少人力支出。

技术可以使很多环节得到极大的改善，这些技术包括：应收账款自动化管理、信用管理和订单管理的解决方案、电子票据支付等。

但是，由于大部分公司是按职能部门来进行管理的，OTC业务流程通常要涉及到多个部门。

重要的是，每个部门都要零差错地完成本部门的业务流程，并向其他职能部门传递正确无误的信息。

研究和客户服务经验表明，依据关键绩效指标（KPI）来评估业务流程的每个环节要比测算应收账款回收天数更有效。

近来，各公司开始将应收账款的管理外包出去，这是一种新兴措施。

这两种战略决策都可帮助公司降低成本、充分地利用营运资本、提高信用评级，致力于更多的增值性业务的经营。

以一个大型电信公司为例。

该公司的OTC业务流程由各种传统的会计系统提供支持。

公司的应收账款回收天数长达近100天，致使其绩效水平在行业内落后。

为此，该公司实施了一个技术解决方案---SAP R/3系统，以此来管理所有的应收账款，将该业务流程交由一个尽心尽职的账款催收中心处理。

效果很快显现：第一年公司就回收了超过4,000万美元的逾期应收账款，一年节省了超过150万美元的债务利息成本，应收账款天数降低了近30%。

改善收款流程
OTC业务流程从对潜在客户的初始信用调查开始，一旦客户为货物或服务付款、公司收到现金，该流程就终止了。

OTC业务流程可能会影响到以下六个方面：客户服务、客户、分销、财务和会计、运营、销售和市场推广。

一个低效的业务流程的典型"症状"是：跨职能部门的整合水平较低。

业务流程的每个环节都可能发生失误。

常发生的失误包括：接收订单和发货中的失误，客户不能或不愿意按期付款，低效的账款催收业务流程，解决客户质询的渠道不够多。

测算OTC业务流程效率的最佳尺度是逾期应收账款与应收账款总额的比率（参见副栏《逾期应收账款的比率意味着什么》）。

高效率的OTC业务流程可以节省资金，用于对高增值性业务的投资，可以通过减少外部融资来提高盈利能力，降低债务利息支出和债务与股权的比率。

这样公司的信用评级也得到提升，银行将因此而降低公司的融资费率。

例如，对于10亿美元的营业收入，如果可把应收账款回收天数减少一天，则贷款额和财务费用可分别减少400万美元和24万美元。

此外，还可以减少用于管理催款的行政开支。

应收账款回收天数的增加也会增加催款的工作量，时间越长，客户无力支付的风险就越高。

积极与客户合作，简化产品提供和定价策略的业务程序，也会带来竞争力和盈利能力的提高。

重组OTC业务流程，用准时制度（Just-in-time）和门户网站技术替代了前端订单处理业务。

另一种最佳措施是建立客户帮助中心，提供一个解决问题的单一渠道，使客户无需与多个部门进行联系。

采用以业务流程为中心的组织结构也是大有裨益的，这种组织结构在OTC周期的各个点上把各种工作职能整合在一起，从而消除了推脱责任的"踢球"现象，并且（或者）采取服务共享的方法，鼓励业务流程各环节上的信息和资源的共享。

业务流程的改进也可以以确认和评估财务和会计工作的绩效为核心，以此来平衡内部客户服务。

一种随机分析方法可以对OTC业务程序各环节上的相关KPI指标进行评估。

关键之处在于：首先，要明确业务流程中的各种职能；然后，确定为实现各个职能的有效管理所必需采取的措施。

分析每个业务流程环节的现有绩效水平；用帕累托法则（即80/20法则）测算出经常发生失误的环节，确定这些环节的KPI指标；然后，用业务流程控制的统计技术测算每个KPI指标值在一段时间内的绩效变动。