品牌定位案例讲课文档
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第三十四页
案例分析
逆向定位作为差异化营销策略的一种，它的成功关 键是既找到与众不同的切入点，但又能迎合消费者 的观念，即所谓“意料之外，情理之中”。只有把 握了这个平衡点，才能取得定位的成功。
逆向定位是用于有较高知名度的竞争对手和声誉 来引起消费者对自己的关注、同情和支持，以达 到在市场竞争中占有一席之地的定位效果。当大多 数企业的定位都是以突出产品的优异之处的正向定位
第七页
广告一：在租车业中,艾维斯只是第二位,那您为什么要
租用我们的车呢？因为我们倍加努力。
广告二：当你只是第二位时，你必须不懈努力，否 则…… (广告的画面为一只小鱼在前面奋力往前游，一只 大鱼张大嘴在后面紧迫不舍)
广告三：如果您在艾维斯车上发现烟蒂．请您提出 抱怨，这样做对我们有好处。
广告四：试试艾维斯吧！在我们这里排队等候的人 比较少。
的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。“蒙牛名为伊 利和兴发免费做广告，实为自己的做法是非常明智的， 壮大了自身，防止了两败俱伤。伊利和兴发看到蒙牛如 此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“
扼杀”它呢？如果蒙牛只顾自己的广告轰炸，则完全有可能遇 到更多刁难甚至重创。 比附定位策略使蒙牛避免了对手的打击 ，获得快速发展。
在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第 二品牌”的创意。蒙牛首先把这个创意用在 户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年 ，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩
特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼 和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告
，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二 品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争 创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了 蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。
新产品如果有占据第一的基础。品牌经营者不应该放弃这样 的机会。当市场上还没有同类产品或者消费者还没有清醒地 认识该产品时，选择该产品最具优势的形象将之推到消费者 面前，并告诉他们：我们是最好的，是你们所需要的。运用 首席定位是推出新产品最有效的策略之一。
第四页
二、比附定位策略
在竞争品牌领先位置相当稳固，原有位序难以打破 重组的情况下，或自己品牌缺乏成为领导品牌的实 力和可能的情况下可采取的一种紧跟行业领导者定 位策略。
接着，它又请出赫赫有名的球星麦格罗出现在屏幕上现身 说法，在这一广告中，多种饮料排列在一起，其中有可口 可乐、百事可乐、七喜等，麦格罗先问大家哪一种饮料不
含咖啡因，然后，他——指着不同的品牌说：“不是这种 ，不是这种，也不是这种。”最后，七喜汽水出现在屏 幕上，麦格罗喊道：“就是这一种！七喜汽水不含咖啡因，
的第二位，在美国出租车行业里，艾维斯与其他许多竞争者 是处于“众小”的地位，艾维斯将自己定位为第二位，艾维 斯抢先在消费者心目中建立第二的品牌，将自己与其他品牌 突出、区分出来，使自己从“众小”中脱颖而出。
2艾维斯的成功，还在于其直陈自己弱小的真诚，获得消 费者的同情，以及谦虚、上进和努力的精神感动了消费 者。
第三十页
三、逆向定位
逆向定位。逆向定位是指企业在进行定位时， 面对强大的竞争对手，寻求远离竞争者的“非 同类”的构想，使自己的品牌以一种独特的形 象进入消费者心目之中。
第三十一页
“七喜”是逆向定位的典范。在充分了解到“可口可乐” 和“百事可乐”在人们心目中已占有重要位置，并敏锐地 洞察到消费者心中对可乐中含有咖啡因而萌发微小不安时 ，咖啡因是一种苦味的晶状物存在于茶与可乐果汁中，是 一种刺激心脏和中枢神经系统的兴奋剂。
品牌定位案例
第一页
一、首席定位
首席定位。即追求品牌成为本行业中领导者的市
场定位。如广告宣传中使用“正宗的”、“第一
家”、“市场占有率第一的”等口号，就是首席定 位策略的运用。
第二页
首席定位的依据是人们对“第一”印象最深
刻的心理规律。例如第一个登上月球的人，第 一位恋人的名字，第一次的成功或失败等等。 尤其是在现今信息爆炸的社会里，各种广告、 品牌多如过江之鲫，消费者会对大多数信息毫 无记忆。据调查，一般消费者只能回想同类产 品中的七个品牌，而名列第二的品牌的销量往 往只是名列第一的品牌的一半。因此，首席定 位能使消费者在短时间内记住该品牌，并对以 后的销售打开方便之门。
第六页
艾维斯出租公司
美国出租汽车行业，人们都知道 不管是规模或
市场占有率排名第一的是赫兹Hertz）公司，艾 维斯（Avis）在美国出租车业里与其他许多竞争
者是处于“众小”的地位，远远落在业界巨人赫
兹之后，且从60年代起，该公司一直处于亏损 状态。艾维斯的管理者汤森提出如何花100万 ，得到500万的创意？
将来也不含咖啡因。”
第三十三页
七喜公司激发出辉煌的定位构思：七喜是非可乐 ，因为不含咖啡因。把“七喜”与“可乐”进行 反衬，树立自身的大反差位置，使“七喜”成为 可乐类以外的另一种选择。从而确定了“七喜” 在饮料市场上的地位，销量逐渐上升为处于“可 口可乐”和“百事可乐”之后的第三位，抢占了 可乐类饮料的市场。
第十九页
世界八大奇迹
第二十页
埃及金字塔
第二十一页
宙斯神像
第二十二页
法洛斯灯塔
第二十三页
毛索洛斯墓庙
第二十四页
巴比伦空中花园
第二十五页
罗得斯岛巨像
第二十六页
阿提密斯神殿
第二十七页
秦始皇兵马俑
第二十八页
3攀龙附凤策略
首先是承认同类中已卓有成就的品牌，本品牌 虽自愧弗如，但在某地区或在某一方面还可与 这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱， 平分秋色。
通过“高级俱乐部”策略，将本处劣势的公司 纳入“高级俱乐部”中，这无疑提升了公司在
公众心目中的位置。
第十八页
美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大 汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和 第一、第二一样都是知名轿车了，从而收到 了良好的效果。它在发展中可以很好的方便 了消费者对产品的了解，他们定位美国三大 汽车公司之一，就给消费者一个模糊的认为 他们的产品也是最好的三个之一。西安对外 宣称自己是世界八大奇迹之一，有的企业的 企业宣称自己是十大驰名商标之一。
蒙牛采用比附定位策略在某种程度上是为了保护自己。蒙 牛刚启动市场时只有 1300 多万元，在伊利、草原兴发这两 个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊 利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛 也可能东倒西歪，而事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事 情，
这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利
他立即布置公司的研究人员去调查“两乐”中的咖啡 因含量。研究人员给他的答复更增加了他的信心： 12盎司的可口可乐含有34毫克的咖啡因，而同量的百 事可乐则含37毫克。而作为非可乐饮料，七喜汽水 的咖啡因含量则为零。
第三十二页
七喜汽水毫不犹豫地发动了无“咖啡因”战役。它投入 4500万美元，掀起了一场声势浩大的广告攻势！向消费者大 声疾呼：“你不会给孩子喝一杯咖啡，那么为什么还要给 孩子喝与咖啡含有等量的咖啡因的可乐呢？给他非可乐 ，不含咖啡因的饮料——七喜！”
蒙牛的聪明也就表现在这里：蒙牛通过把标竿定为 伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，让很多人记 住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌，而 且留下的印象是：蒙牛似乎也很强大。
第十三页
1999 年初，蒙牛的销售额达到了 0.44 亿元，到 2002 年， 公司销售额飙升至 21 亿元，增长了 48.6 倍；以后以 1947.31% 的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜 首，并连续三年创造中国乳业“第一速度”，在中国乳制品 企业中的排名由第 1116 位上升为第 4 位，创造了在诞生 1000 余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“ 蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。
所以，尽管苏州乐园与迪斯尼在某种意义上是“形似而神不似” ， 苏州乐园与迪斯尼乐园在“实力”与“空间”上都有很大的距离 ，但是在国内游客的旅游欣赏水平不高的现状下，“东方迪斯尼” 这一十分巧妙的比附定位，一是令苏州乐园与一般的游乐园迅 速区分开来，二是强势品牌已经树立了稳定成功的形象，依附 竞争者，可以传递与之相关的品牌信息，并在很大程度上造就 了自己的成功。
3 自封老二，并非是真正意义上的老二。
第立，但是蒙牛的力量非常弱 小，资金只有一千多万元，这在乳品行业实在是 微不足道。当时内蒙乳品市场的第一品牌是伊利 ，蒙牛当时还名不见经传。同时，蒙牛的生存环 境却非常恶劣，牛根生放低姿态：避免和伊利直 接冲突。
第十一页
第二十九页
如内蒙古的宁城老窖，宣称是“宁城老窑——塞外茅台”。苏州 乐园开业之初就以“东方迪斯尼”为品牌定位，以“迪斯尼太 远，去苏州乐园”为宣传口号。这就是一种比附定位的做法，迪斯
尼显然具有很高的品牌知名度和美誉度，非常符合比附定位的关键条 件。而且，现阶段下，国人出国能力有限，去真正的迪斯尼十分困难 ，去过迪斯尼者也少而又少，但想去迪斯尼者多而又多。在这种市场 心理背景下，苏州乐园宣称它就是游客身边的迪斯尼，不必越洋过海 出国了，很容易令游客动心。
第十二页
蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气 ，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里 草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似
乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广 告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大
企业的“势”，出了自己的“名”。 蒙牛当时还名不见经传，连前十名也进不去。但是
初期成长
蒙牛认识到，中国大部分奶制品企业采用的都是国际 一流设备，生产水平不相上下，产品同质化。面对国 内外企业的激烈竞争，最紧迫的事莫过于搞好品牌建 设，因而对于要创名牌的蒙牛来说，在创业初期使用 这种策略是适宜的，可借伊利的名气提高自身品牌的 影响。
第十五页
2、比附定位有利于避免受到攻击，防止失败。
第三页
但是，在每个行业，每一产品类别里，“第一”只有一个 ，而厂商、品牌众多，并不是所有的企业都有实力运用首席 定位策略，只有那些规模巨大、实力雄厚的企业才有能力动 作。如波司登羽绒服销量第一。
对大多数厂商而言，重要的是发现本企业产品在某些有价 值的属性方面的竞争优势，并取得第一的定位，而不必非 在规模上最大。如七喜汽水是非可乐型饮料的第一；迪阿 牌(Dial)香皂是除臭香皂的第一；波斯克牌赛车是小型运动跑 车的第一等等。采用这种定位策略，能使品牌深深印在消费 者的脑海中。
第十六页
3、比附定位有利获得消费者的 同情和支持
比附定位策略，体现了谦虚、实干的风格。蒙牛
将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”
打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，容易获 得消费者 同情和支持。
第十七页
2、“高级俱乐部”策略
“高级俱乐部”策略即公司如果不能取得第一 名或攀附第二名，强调自己是某个高级群体的一 员，从而提高自己的地位形象。
第八页
在过去的13年里．艾维斯一直赔钱，直到它明 确定位后，艾维斯才真正开始赢利。第一年它 赚了120万美元，第二年260万美元，第三年500万 美元，之后艾维斯真的坐上了行业老二的位置 。
第九页
案例分析
1消费者除明确赫兹是出租车行业的老大外，艾维斯（
Avis）与其他品牌处于一团混战状态，消费者心目中没有明确
企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内 在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占 领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己品牌生辉 。比附定位一般有三种形式
第五页
自封“第二”策略：明确承认同类中另有最负盛名
的品牌，将自己自封为第二。这种定位策略使自己 的品牌与领先品牌发生一定的比附性关系，在承认 竞争品牌领先地位的基础上占据紧随其后的位置， 这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心 智的序位。同时，这种策略会使人们对公司产生一 种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的， 迎合了人们同情弱者的心理，易获得消费者的支持 。
蒙牛创造的奇迹，固然有多方面的原因。在蒙牛的品 牌战略中，其品牌定位策略在蒙牛发展过程中起了关 键的作用，那就是比附定位策略的运用，堪称经典之 作。
第十四页
案例分析
蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透过蒙牛的成 功，可以折射出比附定位策略的意义。
1、比附定位策略有利于品牌的迅速成长，更适应品牌
案例分析
逆向定位作为差异化营销策略的一种，它的成功关 键是既找到与众不同的切入点，但又能迎合消费者 的观念，即所谓“意料之外，情理之中”。只有把 握了这个平衡点，才能取得定位的成功。
逆向定位是用于有较高知名度的竞争对手和声誉 来引起消费者对自己的关注、同情和支持，以达 到在市场竞争中占有一席之地的定位效果。当大多 数企业的定位都是以突出产品的优异之处的正向定位
第七页
广告一：在租车业中,艾维斯只是第二位,那您为什么要
租用我们的车呢？因为我们倍加努力。
广告二：当你只是第二位时，你必须不懈努力，否 则…… (广告的画面为一只小鱼在前面奋力往前游，一只 大鱼张大嘴在后面紧迫不舍)
广告三：如果您在艾维斯车上发现烟蒂．请您提出 抱怨，这样做对我们有好处。
广告四：试试艾维斯吧！在我们这里排队等候的人 比较少。
的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。“蒙牛名为伊 利和兴发免费做广告，实为自己的做法是非常明智的， 壮大了自身，防止了两败俱伤。伊利和兴发看到蒙牛如 此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“
扼杀”它呢？如果蒙牛只顾自己的广告轰炸，则完全有可能遇 到更多刁难甚至重创。 比附定位策略使蒙牛避免了对手的打击 ，获得快速发展。
在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第 二品牌”的创意。蒙牛首先把这个创意用在 户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年 ，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩
特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼 和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告
，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二 品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争 创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了 蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。
新产品如果有占据第一的基础。品牌经营者不应该放弃这样 的机会。当市场上还没有同类产品或者消费者还没有清醒地 认识该产品时，选择该产品最具优势的形象将之推到消费者 面前，并告诉他们：我们是最好的，是你们所需要的。运用 首席定位是推出新产品最有效的策略之一。
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二、比附定位策略
在竞争品牌领先位置相当稳固，原有位序难以打破 重组的情况下，或自己品牌缺乏成为领导品牌的实 力和可能的情况下可采取的一种紧跟行业领导者定 位策略。
接着，它又请出赫赫有名的球星麦格罗出现在屏幕上现身 说法，在这一广告中，多种饮料排列在一起，其中有可口 可乐、百事可乐、七喜等，麦格罗先问大家哪一种饮料不
含咖啡因，然后，他——指着不同的品牌说：“不是这种 ，不是这种，也不是这种。”最后，七喜汽水出现在屏 幕上，麦格罗喊道：“就是这一种！七喜汽水不含咖啡因，
的第二位，在美国出租车行业里，艾维斯与其他许多竞争者 是处于“众小”的地位，艾维斯将自己定位为第二位，艾维 斯抢先在消费者心目中建立第二的品牌，将自己与其他品牌 突出、区分出来，使自己从“众小”中脱颖而出。
2艾维斯的成功，还在于其直陈自己弱小的真诚，获得消 费者的同情，以及谦虚、上进和努力的精神感动了消费 者。
第三十页
三、逆向定位
逆向定位。逆向定位是指企业在进行定位时， 面对强大的竞争对手，寻求远离竞争者的“非 同类”的构想，使自己的品牌以一种独特的形 象进入消费者心目之中。
第三十一页
“七喜”是逆向定位的典范。在充分了解到“可口可乐” 和“百事可乐”在人们心目中已占有重要位置，并敏锐地 洞察到消费者心中对可乐中含有咖啡因而萌发微小不安时 ，咖啡因是一种苦味的晶状物存在于茶与可乐果汁中，是 一种刺激心脏和中枢神经系统的兴奋剂。
品牌定位案例
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一、首席定位
首席定位。即追求品牌成为本行业中领导者的市
场定位。如广告宣传中使用“正宗的”、“第一
家”、“市场占有率第一的”等口号，就是首席定 位策略的运用。
第二页
首席定位的依据是人们对“第一”印象最深
刻的心理规律。例如第一个登上月球的人，第 一位恋人的名字，第一次的成功或失败等等。 尤其是在现今信息爆炸的社会里，各种广告、 品牌多如过江之鲫，消费者会对大多数信息毫 无记忆。据调查，一般消费者只能回想同类产 品中的七个品牌，而名列第二的品牌的销量往 往只是名列第一的品牌的一半。因此，首席定 位能使消费者在短时间内记住该品牌，并对以 后的销售打开方便之门。
第六页
艾维斯出租公司
美国出租汽车行业，人们都知道 不管是规模或
市场占有率排名第一的是赫兹Hertz）公司，艾 维斯（Avis）在美国出租车业里与其他许多竞争
者是处于“众小”的地位，远远落在业界巨人赫
兹之后，且从60年代起，该公司一直处于亏损 状态。艾维斯的管理者汤森提出如何花100万 ，得到500万的创意？
将来也不含咖啡因。”
第三十三页
七喜公司激发出辉煌的定位构思：七喜是非可乐 ，因为不含咖啡因。把“七喜”与“可乐”进行 反衬，树立自身的大反差位置，使“七喜”成为 可乐类以外的另一种选择。从而确定了“七喜” 在饮料市场上的地位，销量逐渐上升为处于“可 口可乐”和“百事可乐”之后的第三位，抢占了 可乐类饮料的市场。
第十九页
世界八大奇迹
第二十页
埃及金字塔
第二十一页
宙斯神像
第二十二页
法洛斯灯塔
第二十三页
毛索洛斯墓庙
第二十四页
巴比伦空中花园
第二十五页
罗得斯岛巨像
第二十六页
阿提密斯神殿
第二十七页
秦始皇兵马俑
第二十八页
3攀龙附凤策略
首先是承认同类中已卓有成就的品牌，本品牌 虽自愧弗如，但在某地区或在某一方面还可与 这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱， 平分秋色。
通过“高级俱乐部”策略，将本处劣势的公司 纳入“高级俱乐部”中，这无疑提升了公司在
公众心目中的位置。
第十八页
美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大 汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和 第一、第二一样都是知名轿车了，从而收到 了良好的效果。它在发展中可以很好的方便 了消费者对产品的了解，他们定位美国三大 汽车公司之一，就给消费者一个模糊的认为 他们的产品也是最好的三个之一。西安对外 宣称自己是世界八大奇迹之一，有的企业的 企业宣称自己是十大驰名商标之一。
蒙牛采用比附定位策略在某种程度上是为了保护自己。蒙 牛刚启动市场时只有 1300 多万元，在伊利、草原兴发这两 个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊 利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛 也可能东倒西歪，而事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事 情，
这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利
他立即布置公司的研究人员去调查“两乐”中的咖啡 因含量。研究人员给他的答复更增加了他的信心： 12盎司的可口可乐含有34毫克的咖啡因，而同量的百 事可乐则含37毫克。而作为非可乐饮料，七喜汽水 的咖啡因含量则为零。
第三十二页
七喜汽水毫不犹豫地发动了无“咖啡因”战役。它投入 4500万美元，掀起了一场声势浩大的广告攻势！向消费者大 声疾呼：“你不会给孩子喝一杯咖啡，那么为什么还要给 孩子喝与咖啡含有等量的咖啡因的可乐呢？给他非可乐 ，不含咖啡因的饮料——七喜！”
蒙牛的聪明也就表现在这里：蒙牛通过把标竿定为 伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，让很多人记 住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌，而 且留下的印象是：蒙牛似乎也很强大。
第十三页
1999 年初，蒙牛的销售额达到了 0.44 亿元，到 2002 年， 公司销售额飙升至 21 亿元，增长了 48.6 倍；以后以 1947.31% 的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜 首，并连续三年创造中国乳业“第一速度”，在中国乳制品 企业中的排名由第 1116 位上升为第 4 位，创造了在诞生 1000 余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“ 蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。
所以，尽管苏州乐园与迪斯尼在某种意义上是“形似而神不似” ， 苏州乐园与迪斯尼乐园在“实力”与“空间”上都有很大的距离 ，但是在国内游客的旅游欣赏水平不高的现状下，“东方迪斯尼” 这一十分巧妙的比附定位，一是令苏州乐园与一般的游乐园迅 速区分开来，二是强势品牌已经树立了稳定成功的形象，依附 竞争者，可以传递与之相关的品牌信息，并在很大程度上造就 了自己的成功。
3 自封老二，并非是真正意义上的老二。
第立，但是蒙牛的力量非常弱 小，资金只有一千多万元，这在乳品行业实在是 微不足道。当时内蒙乳品市场的第一品牌是伊利 ，蒙牛当时还名不见经传。同时，蒙牛的生存环 境却非常恶劣，牛根生放低姿态：避免和伊利直 接冲突。
第十一页
第二十九页
如内蒙古的宁城老窖，宣称是“宁城老窑——塞外茅台”。苏州 乐园开业之初就以“东方迪斯尼”为品牌定位，以“迪斯尼太 远，去苏州乐园”为宣传口号。这就是一种比附定位的做法，迪斯
尼显然具有很高的品牌知名度和美誉度，非常符合比附定位的关键条 件。而且，现阶段下，国人出国能力有限，去真正的迪斯尼十分困难 ，去过迪斯尼者也少而又少，但想去迪斯尼者多而又多。在这种市场 心理背景下，苏州乐园宣称它就是游客身边的迪斯尼，不必越洋过海 出国了，很容易令游客动心。
第十二页
蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气 ，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里 草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似
乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广 告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大
企业的“势”，出了自己的“名”。 蒙牛当时还名不见经传，连前十名也进不去。但是
初期成长
蒙牛认识到，中国大部分奶制品企业采用的都是国际 一流设备，生产水平不相上下，产品同质化。面对国 内外企业的激烈竞争，最紧迫的事莫过于搞好品牌建 设，因而对于要创名牌的蒙牛来说，在创业初期使用 这种策略是适宜的，可借伊利的名气提高自身品牌的 影响。
第十五页
2、比附定位有利于避免受到攻击，防止失败。
第三页
但是，在每个行业，每一产品类别里，“第一”只有一个 ，而厂商、品牌众多，并不是所有的企业都有实力运用首席 定位策略，只有那些规模巨大、实力雄厚的企业才有能力动 作。如波司登羽绒服销量第一。
对大多数厂商而言，重要的是发现本企业产品在某些有价 值的属性方面的竞争优势，并取得第一的定位，而不必非 在规模上最大。如七喜汽水是非可乐型饮料的第一；迪阿 牌(Dial)香皂是除臭香皂的第一；波斯克牌赛车是小型运动跑 车的第一等等。采用这种定位策略，能使品牌深深印在消费 者的脑海中。
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3、比附定位有利获得消费者的 同情和支持
比附定位策略，体现了谦虚、实干的风格。蒙牛
将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”
打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，容易获 得消费者 同情和支持。
第十七页
2、“高级俱乐部”策略
“高级俱乐部”策略即公司如果不能取得第一 名或攀附第二名，强调自己是某个高级群体的一 员，从而提高自己的地位形象。
第八页
在过去的13年里．艾维斯一直赔钱，直到它明 确定位后，艾维斯才真正开始赢利。第一年它 赚了120万美元，第二年260万美元，第三年500万 美元，之后艾维斯真的坐上了行业老二的位置 。
第九页
案例分析
1消费者除明确赫兹是出租车行业的老大外，艾维斯（
Avis）与其他品牌处于一团混战状态，消费者心目中没有明确
企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内 在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占 领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己品牌生辉 。比附定位一般有三种形式
第五页
自封“第二”策略：明确承认同类中另有最负盛名
的品牌，将自己自封为第二。这种定位策略使自己 的品牌与领先品牌发生一定的比附性关系，在承认 竞争品牌领先地位的基础上占据紧随其后的位置， 这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心 智的序位。同时，这种策略会使人们对公司产生一 种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的， 迎合了人们同情弱者的心理，易获得消费者的支持 。
蒙牛创造的奇迹，固然有多方面的原因。在蒙牛的品 牌战略中，其品牌定位策略在蒙牛发展过程中起了关 键的作用，那就是比附定位策略的运用，堪称经典之 作。
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案例分析
蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透过蒙牛的成 功，可以折射出比附定位策略的意义。
1、比附定位策略有利于品牌的迅速成长，更适应品牌