管理学之领导

鲍威尔说，‚每个组织都应该宽容敢于对 皇帝说‘你没有穿衣服的’叛逆者。‛ 曾国藩说，要交诤友、交益友，不能交狐 朋狗友。曾国藩主张对己要严，对友要宽， 尤其主张交友要有雅量，这样如果一时有 意见相左，也会最终不伤和气。
修身



鲍威尔说，‚领导者应该为他人作出表率。无论在军队 还是在平民生活里，组织中的其他人员会效仿领导的榜 样——不是从他的言论中，而是从他的行动中。‛ 所谓‚鲍威尔领导之道‛包括：好奇心、信任、人品、 勇气、忠诚、自信、无私、奉献和同情。鲍威尔在21岁 时学到了至关重要的一点智慧：人会出于好奇心去追随 别人。 哈拉里将之衍生——对于领导者和立志当领导的人来说， 诀窍在于：刺激人们的好奇心，为他们开辟道路，向他 们表明你自己同样是有好奇心的。
成功沟通的标志：信息接受者愿意按照信 息发送者的意图采取相应的行动。 沟通:信息从发送者到接受者的传递过程。
主体 编码 媒体 反馈 译码 接受者 反应

12.1 沟通在管理中的作用
使组织中的人们认清形势。



使决策更加合理和有效。
稳定员工的思想情绪，统一组织行动。 核心：统一信念、形成共识、行动一致
12.1 有效沟通的条件


基本条件 有信息发送者和 信息接受者； 有信息内容； 有传递信息的渠 道或方法。



附加条件 发送者发出的信息应完整 准确； 接受者能接受到完整信息 并能够正确理解； 接受者愿以恰当的形式按 接收的信息采取行动。

关键环节： 编码、译码、媒体（渠道）

这是一个让人心痛的空难案例：1990年1月25日晚上7点 40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空 11277.7米处的高空。飞机上的油量可以维持近2个小时 的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需 不到半个小时的时间，看上去飞机正常降落没有问题。 然而，出现了一系列的耽搁。首先，晚上8点整，肯尼 迪机场管理人员通知52航班由于出现了严重的交通问题， 他们必须在机场上空盘旋待命。晚上8点45分，52航班 的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的燃料快用完了。管 理员收到了这一信息，但在晚上9点24分之前没有批准 飞机降落。遗憾的是，阿维安卡机组成员再也没有向肯 尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中 的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危 机。



曾国藩说，正人先正己，‚以己所向，转移习俗‛。他 恨官气，因此摒弃官府排场，禁止部下迎送虚文；他恨 懒惰，自己首先做到放醒炮即起。 曾国藩则充满了东方智慧。他常说，自立立人，自达达 人。这样的说法太过世俗，却是真理。他说，一定要自 我反省所走的每一步。他强调‚四知‛，四知包括《论 语》所说的知命、知礼、知言，曾国藩在最后加上了 ‚知仁‛成为‚四知‛，‚仁‛的意思就是宽恕。 曾国藩的领导之道大多目光向内，是中国传统的‚修身 治国平天下‛的顺序，修身放在首位。修身的道理显得 简单、浅薄，甚至有些陈腐，但真正实行起来，它远比 战略困难得多。
11.2 领导工作的原理

指明目标：使人们充分理解组织的目标和任务 协调目标：协调个人目标和组织目标 命令一致性：下达的各种命令保持一致性 直接管理：同下级的直接接触要多、掌握各种情况 沟通联络：与下级之间进行有效、准确、及时沟通

激励：满足下属需要和愿望，调动下属的积极性
11.2 做好领导工作的要求
第四篇 领导
总体上而言，管理的领导职能可以概 括为：通过三个方面，达到一个目的。 三个方面：进行有效的沟通；运用 适宜的激励；不断改进和完善领导作风 和领导方法。 一个目的：创造一个有利于实现组 织目标的氛围。
第四篇 领导
第 12 章 沟
通
12.1 沟通基本概念

沟通的目的：取得理解与支持。




管理者应该成为领导者，但领导者不一定是管理者 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行 奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的 正式权力。 领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的， 他可以不运用正式权力来影响他人的活动。 我们关心的是那些能够影响他人并拥有正式管理权力 的人—管理者应该成为领导者。

管理的一个职能是领导，但管理不仅仅包括领导
管理(职业经理——下属) ：建立在合法的职权基础上对 下属行为的指挥过程，下属必须服从但不一定尽力。 领导（领袖——追随者）：影响力，使下属自觉地为实 现组织目标而努力。 管理 领导

管理者的其他工作
管理者的领导工作 非管理者的领导工作
11.1 领导者与管理者的区别
教育


管理学者诺尔·蒂奇曾总结，‚领导即教育‛。 在教育上，曾国藩无疑是个杰出的领导者。他 的幕府就是培养人才的学校，他既是军政长官， 又是业师；幕僚既是工作人员，又是学子。他 给旗下江南制造局的丁日昌写信道：‚局中各 员譬犹弟子，阁下及藩司譬犹塾师，勖之以学， 教之以身，试之以文，考之以事„„” 毛泽东曾赞曾国藩是中国历史上屈指可数的 ‚办事而兼传教之人‛。 曾国藩这所学校中，后来杰出者有左宗棠、李 鸿章。
第四篇 领导
第 11 章 领导职能概述
“组织象一座冰山‛
可见的部分 战略 目标 政策与程序 结构 技术 正式权威 命令链 隐藏的部分 态度 知觉 群体规范 非正式交往 人际的和群体间的冲突
11.1 领导的内涵

领导：对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导 和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能 够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。 领导者：担负领导职责，负责实施领导过程的个人。 领导工作：制订措施、引导行为、实现目标。 领导要素：领导= f（领导者，被领导者，环境)



鲍威尔的原则是，确保表现最佳的人比那些低能者得到 更大的满意度。那些表现最佳的员工期望得到更多，也 的确应该得到更多——表扬、升迁、提供个人发展的机 会等等。 曾国藩认为，人才靠奖励而出，即便中等之才，若奖励 得法，亦可望成大器；若一味贬斥，则往往停滞于庸碌 不能自拔。 曾国藩还说，有能力者可自立门户。在创办湘军之初， 他为维护内部完整统一，对另立门户者坚决抵制，但等 他做大了，天下人才趋之若骛时，他倒对‚另谋发展‛ 者予以支持了。

不断鼓舞士气 把握员工需求，了解员工期望 注意社会环境(外部与内部)对人的影响 合理安排
11.2 行为的一贯性与灵活性

领导在处事上的前后不一致会使员工对工作无所适从；


但追求一贯性会给管理人员造成困难——环境变化；
处理原则： 1、认识到在其和部属的关系中需要重视一贯性，尽 量使自己的行为保持一贯； 2、当非得偏离常规模式时，让部属知道他能体会下 属在适应其行为变换上的难处； 3、指出他之所以改变常规模式的原因，这样下属就 会把他的行为看作是有根据的而不是反复无常。
件舒适愉快的事，这更多地需要从领导言行入手做起！


领导慎行30字


刚愎自用：照我说的做，没错！
揽功归己：我早就想到了！ 委过于人：你怎么老是„ 扼杀创新：绝不可能„ 事必躬亲：我来做。


犹豫不决：今后„
自我中心：我„ （无语）黑脸！红脸！白脸！
领导之道：鲍威尔与曾国藩
11.2 有关领导的当前问题

领导者与权力 创建信任的文化 通过授权而领导 性别与领导 领导风格与不同的文化
领导要诀30字
对 不 起 ， 是 我 错 了 。 提示：如何通过有效沟通，让人乐于和你合作，感到与你一起工作是
（ 请 谢 干 我 就 您 无 谢 得 们 照 有 语 ！ 好 一 你 什 ） ！ 起 的 么 微 办 建 笑 。 议 ？ „ „




晚上9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞机 高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当 肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再 次提到他们的燃料将要用尽。晚9点32分，飞机的两个 引擎失灵，1分钟后，另两个引擎也停止了工作，耗尽 燃料的飞机于晚上9点34分坠毁于长岛，机上73名人员 全部遇难。 空难发生后，当调查人员考察了飞机座舱中的磁带 并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的 原因主要在沟通上。由于没有沟通到位，导致了73条人 命全部遇难的巨大悲剧。 从有效沟通的条件角度分析为什么说‚没有沟通到 位‛？

11.1 领导者的职责

指导——指点迷津、指导工作：帮助人们认清所处的环 境，明确活动的目标和实现目标的途径。 激励——排忧解难、鼓舞斗志：当个人遇到困难、挫折， 某些物质或精神的需求得不到满足时，解矛盾：由于个人能力、态度、 性格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、 行动上出现偏离目标的情况。
11.1 领导者影响力的建立
职权（施压）

威信（引导）

伴随着工作岗位而 拥有的正常权力；
由组织正式授予， 与特定个人没有必 然联系； 管理者开展工作的 基本条件。
因领导者个人素质 而形成的影响力；
建立在他人认同的 基础上，与职位无 必然联系。 威信可使他人自觉 地服从指挥。




11.1 领导与管理的区别
你能帮助莎莎吗？



莎莎今年23岁，毕业于著名大学。在一家拥有5000多员工 的大型保险公司就职——保险单更换部的主管。 公司奉行员工的个人开发，上上下下都对员工十分信任。 莎莎直接负责25名员工。他们的工作具有高度的程序化， 对工作责任感要求很高，因为更换通知要先送到原保险单 所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化， 如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通 知销售部。 莎莎的工作群体成员全部是女性，年龄从20岁到60岁，平 均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，工作经验很少。 在这些成员中，有一位50多岁的‚老太太‛，名叫丽莲。 丽莲在保险单更换部工作了10多年，富有工作经验，人际 关系好，得到大伙爱戴。她在这个群体中很有威信。莎莎 已感觉到如果得不到丽莲的支持，她的工作将会遇到很大 的障碍。 莎莎一直在认真思考：在这样一个女性群体中，怎样才能 使自己成为一个有效的管理者？当前工作的重点是什么？
“严‛


鲍威尔是位绅士，他相信受到恐吓的人是不会 有主动性的，也不会真正负起责任，结果是他 们的组织会因此受到伤害。另一方面，他又说， ‚认真负责有时就意味着得罪人，‛‚我实话 实说，我有时候会使你们发疯，如同进地狱一 般。‛ 作为湘军领袖的曾国藩更是严字当头，他治军 严明，对队伍严加约束，在这方面可谓‚六亲 不认‛。湘军诸将在曾国藩的严格领导下， ‚虽离曾国藩远去，皆遵守约束不变‛。
11.1 领导工作的实质

实质：对个体和群体施加影响力、处理好人际关系。 正式的权力——职权（制度权、强制权、奖赏权） 职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失 去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。 职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是 实现组织目标所必须的。

非正式的权力——威信（由品德、知识、才能、个性等 因素构成）。领导者的权力不仅来源于上级授予，更主 要是来源于下级的接受。


曾国藩特别注重‚借人之才为才，用人之力为 力‛。他说，知道古今人们的著述非常丰富， 而自己的见识非常浅陋，那么就不敢以一己之 见而自喜，应当择善而从；知道自己所办的事 情非常少，那么就不敢以功名自居，应当思考 推举贤才一起去完成伟大的功业。 曾国藩自认为自己属于‚中材‛或接近于‚笨‛ 的一类，因而注意吸取他人之长，以补一己之 短。他的幕府就像一个智囊团，曾国藩常以各 种形式征求幕僚们的意见。
鲍威尔与曾国藩



鲍威尔更多的时候向外寻找原因，而曾国藩向 内寻找原因。 鲍威尔的领导方式是我们习惯了的叙述方式； 而曾国藩的领导方式有着更多的传统智慧。 曾国藩的领导方式看似充满了糟粕，对它的解 读往往更为偏颇，但如果仔细筛选，其中实际 上有很多朴素的真理。
用人


鲍威尔说‚要找有智慧和有判断力的，而且重 要的是，具有放眼未来而又着眼现实的人。也 要挑选忠诚、正直、精力充沛、能摆正自我位 臵并且有一股不达目的誓不罢休干劲的人。‛ 曾国藩说，选将才必求智士、严士、劳士。也 就是说，挑选将才，必求智略深远之人，而且 必须号令严明，能耐劳苦。曾国藩又说，人品 和学品结合起来，才能成大事。