物流保税区VMI模式的本土创新与实践

物流保税区VMI模式的本土创新与实践
近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法—供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI），这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。

本文结合浙江宁波奇美电子依托宁波出口加工保税区推进VMI模式的成功应用，阐述了VMI模式在物流保税区的实践条件、实施方法及使用效果，以实例论证了物流保税区实施VMI模式的先进性和可操作性。

关键词：保税物流VMI模式物流管理创新
长期以来，流通中的库存是各自为政的。

流通环节中的每一个部门都是各自管理其库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。

由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。

在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。

近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法——供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory，VMI），这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。

宁波奇美电子依托宁波出口加工区物流中心进行的库存管理正是这一管理思想的实践体现。

物流保税区VMI模式运作的背景
作为全国首批7家拓展保税物流功能试点之一的宁波出口加工区，区内的光电产业积聚度相对集中，产业规模经济性与产品速度要求高，物流进出量巨大、辐射面宽广，而且产品附加值相对较高。

尤其是以奇美电子公司为龙头的电子公司。

宁波奇美电子有限公司，坐落在宁波出口加工区内，是专业生产TFT－LCD 之后段模块（LCM）厂，可广泛运用于Notebook，Monitor，及LCD TV等领域。

近年来，已成为全球第二大液晶电视面板供货商。

宁波奇美电子的客户遍布全球，在国内更有TCL、长虹、创维、海尔、海信、康佳、厦新等中国知名家电生产厂家。

作为TFT－LCD之后段模块专业生产商——宁波奇美电子，现有近百家原材料及配件产品供应商，分布在包括台湾在内的全国各地。

其采购材料从各地通过空运或公路运输方式送达宁波。

运送途径有：一是区内的供应商，宁波奇美电子与供应商谈好贸易条件后，供应商自行将物料直接送到奇美电子各厂区的收货码头；二是区外的供应商，在宁波出口加工区没有拓展保税物流功能以前，奇美
电子与区外的一些没有进出口权的供应商办理货权转移，需要通过外贸公司，供应商委托第三方物流公司，先将货物送到宁波保税物流园区，办理保税业务，再送达奇美各厂区的收货码头。

其操作程序繁琐，时间成本较高，而且，对供需双方的互动和响应速度提出了较高要求，提前期拉长，库存增加，资金占用多。

随着奇美电子生产规模的扩大，企业日益需要一个专门的大型公共仓库来实现就近物流服务，类似于将宁波保税物流园区的相关功能“平移”到宁波出口加工区。

2007年2月，宁波出口加工物流保税中心拓展保税物流功能，在此背景下，宁波奇美电子和其供应商均需要寻找一家区内的大型公共仓库来为其实现“空间换取时间，延迟资金交付”的物流效果。

作为管委会直属企业的宁波出口加工物流保税中心有限公司，已经在区内设立大型公共保税仓库，展开了为区内企业搭建物流平台的工作。

加工区内企业的境内外供应商可事先将物料存储于物流中心的公共保税仓库，并可根据区内企业的生产需求，做到24小时不间断随时供货，集中报关，有效地降低企业物流成本。

宁波奇美电子借此决定将采购中心仓库外包给距离自己厂区只有100米远的一家大型第三方物流公司——宁波出口加工物流保税中心有限公司。

由宁波出口加工物流保税中心有限公司根据奇美电子进行零库存管理的JIT生产需求，提供VMI物流的服务模式。

VMI物流运作的具体实施方案
图1为宁波出口加工区物流中心为宁波奇美电子实施VMI运作模式。

VMI协议框架中明确规定，供应商采用DDU的贸易方式，以宁波奇美电子收货平台为界，即供应商负责由生产工厂到VMI仓库，再到宁波奇美电子收货平台为止的所有费用和风险，这样更能体现VMI的货物所有权转移点在宁波奇美电子的收货码头，也是宁波奇美电子VMI的主导思想。

供应商同意在VMI仓库内设立安全库存，供宁波奇美电子随时拉料生产。

当宁波奇美电子向供应商发出采购订单时，供应商接到书面的采购单时，随即将采购信息通过固定电子格式发到VMI仓库的邮箱中，以便使宁波出口加工区物流中心VMI 仓库做好收货准备。

供应商完成生产后，将零配件采用卡车运输的方式运到宁波出口加工区物流中心VMI 仓库，VMI 仓库根据进仓通知单和进仓联系单进行收货。

货物进入宁波出口加工区物流中心的公共保税仓库后，视同出口并保持保税状态。

当宁波奇美电子的组装工厂产生叫料需求时，宁波奇美电子会将叫料信息通过系统邮件发给供应商，同时发到VMI 仓库的邮箱中。

随即各个供应商将各自的出仓通知单发送到VMI 仓库，仓库主管马上组织理货人员根据先进先出的原则按照出仓通知单上的料号、数量进行拣货。

将理出的货物放在指定的出货区，并扫描条形码，打印条形码。

等仓库主管核对无误后，安排车辆送到宁波奇美电子指定厂区的收货码头，完成交货，这同时要完成海关申报和完税的手续。

VMI 仓库的仓储管理系统每天定时会上传库存给供应商和宁波奇美电子，同时在仓储管理系统中，按照供应商和宁波奇美电子的要求，设定最低和最高库
存，一旦哪一种物料库存低于或高于所设定的值，VMI 仓库会通知供应商。

物流保税区实施VMI的关键条件
（一）先进的信息系统实现信息及时交换
宁波出口加工物流保税中心不但为客户宁波奇美电子和其供应商提供全程服务，更为重要的是能保证三方的信息及时地交换。

宁波奇美电子和供应商的系统对接，实现了供需双方的信息共享，简化了流程，使信息交换及时，并实现单据的电子化。

在信息数据交换上，VMI 仓库专门有一台电脑，通过内网的方式与供应商和宁波奇美电子相连，是用于与供应商和宁波奇美电子之间的数据发送和接收。

在每天固定时间点上，供应商和宁波奇美电子都会将一些叫料信息发送到这台电脑上，VMI 仓库值班人员随时可以去这台电脑上抓取需求信息及其他信息。

（二）强大而精确的库存及操作管理能力
与通常的仓库管理相比，WMI必须在常规的SKU、货位、状态和时间管理之外，记录和海关申报有关的数据，如报关单号和海关入库/出库编号，以便库存数据和海关记录精确匹配，使海关账目准确，及时核销，并必须精确管理货物的报关状态和保税/非保税属性，和客户系统同步反映检验/退换结果，全面实现了海关系统、客户系统和WMI的同步，并经受了海关盘库的考验。

（三）海关系统对出口加工区内企业的开放
从以上的物流运作模式中可以发现用户和海关之间的信息交换是否顺畅关系到整个物流供应链是否运作顺畅。

就目前我国海关进出口申报手续而言，由公共保税仓库清关报入工厂的申报过程，无论是一般贸易还是加工贸易申报时间快则3-4小时，慢则需要一个工作日，如果遇到任何异常情况，时间就很难估计了。

而宁波奇美电子的工厂生产需求是以小时来计。

正常情况下，从VMI仓库接到叫料信息到送到厂区收货码头最多不超过4小时。

如果采用普通的通关手段显然是无法满足生产需求的，如果说进行预先完成申报工作，那就意味着需要先为不确定的生产需求垫付一大笔税金，而且这样做也不能完全在库的库存能够完全满足生产需求。

为此，宁波出口加工物流保税中心与海关协商，采用先出后报，实行集中报关，汇总10天的文件统一向海关集中报关。

终于在2008年10月“三区合一”的海关保税监管区域信息化管理系统正式上线运行，打破了出口加工区、物流园区等三个特殊监管区域信息化系统互不联系、三区企业货物流转不便利的旧局面，集海关监管与企业操作于一体，形成了“一线放宽、二线管住、区内简便、区间快捷”的区域管理模式。

宁波出口加工物流保税中心VMI管理的效应分析
自2007年宁波出口加工物流保税中心的公共保税仓库的建成使用以来，宁
波出口加工物流保税中心VMI仓库极大改进和提高了宁波奇美电子供应链尤其是进料流程的运作水平。

主要表现在：宁波奇美电子原先“一对多”的对接关系改变为“一对一”的对接关系，从而提高效率，节省交易费用；延缓库存所有权转移，降低进料损耗或贬值风险；宁波奇美电子可以节省自建仓库的投资；供应商可以延缓进口关税的支付，宁波奇美电子可以获得原料零库存，从而降低资金占用；缩短进料流程，同时又能获得快速响应，降低差错率，最终节省时间和费用。

保税物流区成功实施VMI的启示
（一）海关政策问题
对于VMI管理而言，最重要的是对生产工厂需求的快速响应能力，而VMI 仓库的货物又以保税货物为主，进出仓库需要清关。

根据目前海关的管理制度，这个过程相对工厂要求的响应时间是不能够适应的，这个难题已经成为VMI整个物流供应链中的一个瓶颈问题，此问题不解决，VMI的顺利推行就没有可能。

（二）信任问题
信任总是最容易产生问题的环节，需求方会担心供应商是否真能按它们期望的那样提供满意的服务。

如果牵涉到第三方物流服务商的加入，还会有需求方对于3PL管理信任的问题。

所以有时候VMI仓库成不了一个真正意义上的外包仓库，而更像需求方的自营仓库放着别人的物料。

VMI的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。

（三）信息系统挑战
因为标准不同，EDI有时会成为实施的挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。

如果供应商承担库存保障的任务，他们必须与需求方在统一的平台上，保持实时的信息通讯。

另外，信息化环境的不成熟制约了VMI在我国企业中的实施。

如果没有与合作伙伴畅通无阻的信息对接平台，VMI项目无法真正有效实施。

我国企业普遍信息化程度低，这会在一段时间里制约VMI在我国企业中的实施。

结论
VMI是库存管理对企业边界的超越，是在追求企业专业化分工利益的前提下，通过强化企业之间的协调、沟通、理解和信任获得额外的价值。

VMI作为一种从国外引入的新的物流管理模式，在我国国内环境下实施面临着极大的挑战，这些挑战既有来自企业内部的，又有来自企业外部的因素。

对于企业在规模采购、产品属性、信息基础以及物流特点等各方面的不同，并不一定都适用VMI物流模式。

但毫无疑问，对于供应商而言，为了延缓其货物所有权转移，一些特殊区域如保税区、出口加工区和保税库等相对于国内其他区域则
更具可行性。

所以，宁波出口加工物流保税中心采用VMI物流模式，是一次具有开拓意义的尝试，对我国其他企业开展物流创新具有较好的示范效应。

参考文献：
1.于霞.VMI供应链管理环境下的库存管理方法[J].现代物流，2004（2）
2.章芹敏，张诚.供应商管理库存VMI对SCM的流程优化[J].企业改革与发展，2003（1）
3.马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社，2006
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