管理学课件第八章管理者
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2019/1/16 15
三 决策制定方面
角 色 企业家 描 述 特征活动 寻求组织和环境中的机 制定战略；检查会议 会，制定“改革方案”，决议执行情况；开发 监督某些方案的策划 新项目
混乱驾驭 当组织面临重大、意外 检查混乱和危机的原 者（冲突 的动乱时，负责采取补 因。 排除者） 救行动 资源分配 负责分配组织的的人财 调度、询问、授权以 者 及安排下级的工作。 物、时间及信誉等资 源——实际是批准所有 重要的组织决策 谈判者 作为组织代表，参加各 谈判中，扮演多种角 种非程序化式的谈判 色。 2019/1/16 16
2019/1/16 1
第一节 管理者及其重要性
一 管理者的出现
二
三 四
管理者是随着大生产和分工的进展，使管
五
六
理的 作用得到增强，管理的功能获得发展，从生产劳动 者那 里分离出一部分专门从事于管理的人员；随着生产 的集 中，组织规模的扩大，生产经营活动的复杂化，形 成了 多个方面的管理职能，及相应的管理（工作）人员， 国
2.
3. 4.
一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的 协调和配合； 5 依靠管理者的激励机制、分配机制、用人机制，激发 职工积极性，做好职工思想政治工作 2019/1/16 4
• 许多案例证明了管理者的重要性，德鲁克写道： “管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵， 而且是最容易消逝的资源… …”；“管理比所有 权更重要，更为优先，所有权必须依存于适当的 管理体制之中… …”。
基层管理者：科长、办公室主任、班组长
职责：对第一线上工作和劳动的员工进行 监督和协调
按照工作区域分 财务主管 技术主管 市场主管 人事 后勤生产
2019/1/16
CFO
CTO
CMO
11
二
拟定目标
管理者的基本工作
组织执行 组织执行 联络协调 联络协调 评价考核 评价考核 培养人才 培养人才
2019/1/16
12
第三节 管理者的工作（角色理论）
60年代末，亨利.明茨伯格 对五位总经理的 工作进行仔细研究，他的发现对长期以来对管理 者工作所持的看法提出挑战。例如原来认为管理 者是深思熟虑的思考者，尤其是在做决策前，他 们总是仔细地和系统地处理信息。而观察的实际 情况是：经理们总是陷入大量变化的、无一定模 式的和短期的活动中，几乎没有时间静下心来思 考，工作经常被打断。半数的管理者活动持续时 间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格 提出了管理者的10角色理论：分为三个方面：人 际关系、信息传递、决策制定。
明茨伯格管理者的10角色理论
人际关系方面
经理 人的 10种 角色 • • • • • • • • • • 领导者 联络者 挂名首脑 监听者 传播者 发言人 企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
17
信息传递方面
决策制定方面
2019/1/16
第四节 有效管理者和成功管理者
弗雷德.卢森斯曾经提出问题：在组织中提升最 快的管理者与在组织中成绩最佳的管理者从事的是 同样的活动吗？传统观点认为：在工作上最有成绩 的管理者，也会是在组织中提升最快的人。而事实 并非如此。调查了450位管理者，并且发现管理者 主要从事以下四种工作。 传统管理：决策、计划和控制； 沟通：交流例行信息和处理文书工作； 人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、培训； 网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。
2019/1/16 13
一
人际关系方面
特征活动 从事所有下级参与 的活动
角 色 描 述 领导者 负责激励和动员下属，负责 人员配备、培训和交往职责
联络者 管理者为了保持联系而去参 加组织外部的各种活动，以 便获取更多的信息和优惠； 且地位越高，与组织外的接 触越频繁。 挂名 象征性的首脑，必须履行许 多法律性的或社会性的例行 首脑 义务，虽属例行公事，但鼓 2019/1/16 舞人心。
2019/1/16 10
第二节 管理者的类型与主要工作
一 管理者类型
高层管理者：总裁CEO、总经理COO、副总裁、校长、 职责：对环境的发展进行宏观上的监视，并对其变化做出 有预见 的反响，据以进行整个组织的战略思考，对组织未 来做出决策。 中层管理者：各处处长、院长、系主任
职责：从事实现高层管理所拟定的战略，并对第一线管 理者进行领导、指导和监督，以及上情下达、下情上报。
2019/1/16
9
归纳总结： ——福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业 无需管理人员和管理。他认为，一个企业所需要 的只是所有者兼企业家，以及他的一些“助手”。
——20世纪20年代早期，当福特着手证明其无 需经理人的假设时，通用汽车公司总经理艾尔费 雷德· 斯隆在实验一种相反的假设。结果通用汽 车公司在5年内成了美国汽车工业中的领先者。 原通用汽车总裁斯隆说过，没有比人的管理 更为重要的公司决策了，“如果我们不用四个小 时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任， 以后就得花几百个小时时间来收拾这个烂摊子， 我可没这么多闲工夫。”
• 德鲁克还认为：管理者是企业中最昂贵的资源， 而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。 建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入， 但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。 • 21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位 管理者所需的投资也必将不断增加。与此同时， 企业对其经理人的要求也将不断提高。
2
2019/1/16
管理者的含义
管理者含义：是指那些从事管理过程的实现， 而且对组织内的员工进行领导、组织协调和 监督其实施的人员。
2019/1/16
3
二
1.
管理者的重要性
一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于 管理者的决策，特别是高层管理者的战略决策； 一个组织的良好效益，必须要有严格的管理。而严格 的管理要依靠管理者设计、拟订和实施一整套符合组 织所处环境的管理制度。 合格的管理者本身往往又是创新者和改革者。
一 管理者应具备的素质 二 素质：人或事物在某些方面的本来特点和原有 基 三 础。 包括品德、知识水平和能力三大方面。 四 普林斯顿包莫尔提出企业家应具备的十方面能 勇于负责 合作精神 力： 敢于求新 决策能力 五 敢担风险 组织能力 六 尊重他人 精于授权
2019/1/16
善于应变
品德超人
21
品德：有强烈的管理意愿和责任感 良好的心理素质（创新 实干 合作 奉献） (IQ、EQ、AQ)
1944年时，公司创始人的孙子亨利· 福特二世，当 时只有26岁，既无经验，又无训练，接管了这家公司， 并在两年后发动了一场宫廷政变，驱逐了他祖父时代的 原老，引进了一整套全新的管理班子并拯救了公司。
福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业无需管 理人员和管理。他认为，一个企业所需要的只是所有者 兼企业家，以及他的一些“助手”。他坚持自己的信念， 比如说，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“经 理人”那样行事、做决定或没有得到福特的许可而采取 行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开 除。
2019/1/16 8
20年以后，亨利· 福特的孙子把斯隆的假设重 新付诸实验。福特汽车公司当时几乎要破产了。。 年轻的亨利· 福特二世在1946年发动“宫廷政变” 以后，立即就在其公司中着手进行斯隆在20年以 前在通用汽车公司所做的事。他创建了一套管理 结构和管理班子，使福特汽车公司在5年之内就 在国内外重新获得了发展和获利的力量。 通过以上案例，不难看出，管理的每一项成 就都是管理人员的成就，每一项失败都是管理人 员的失败。进行管理的是人，管理人员的理想、 献身精神和人格决定着管理是否成功。
现代管理 者具备素质
政治、法律方面的知识 经济学和管理学知识 知识：心理学、社会学 工程技术方面知识。
技术技能 人际技能 概念技能 实际能力： 诊断技能 分析技能
卡兹理论 大卫 . 格里芬
2019/1/16
22
IQ：指的是智能表现，对科学知识的理解，在学校所学的 知识可称为智商。 EQ：指的是情绪反应，人际关系的运作 AQ：是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆 脱困境和超越困难的能力。 • 并称3高Q，成为人们获取成功必备的不二法宝。 • 100%的成功＝20%的IQ+80%的EQ和AQ。 • 在一个公司里，要把情商看得重于学历。情商不好的员 工是公司的害群之马，这种员工要淘汰。但如果所有的 员工情商都有问题，那是谁的问题？是老板出了问题。 • 智商（IQ）决定录用，情商（EQ）决定提升，逆商 （AQ）决定发展。
领导 36% 中层管理者
控制 14% 高层的管理者
领导 22%ຫໍສະໝຸດ 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布
计划性在增强 15%→18% →28%； 组织功能在增强 24%→33% →36%；
领导力在减弱
51%→36% →22%；
20
2019/1/16 控制力在增强 10%→13% →14%；
第五节 现代管理者的素质及其培养
2019/1/16 18
传统 管理 32%
沟通 29%
传统 管理 13%
沟通 28%
传统 管理 19%
沟通 44%
网络 联系 19% 平均的管理者
人力 网络 资源 联系 管理 48% 20%
人力 资源 管理 11% 成功的管理者
网络 联系 11% 有效的管理者
人力 资源 管理 26%
平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布
发感谢信，从事外 部委员会工作，从 事其他有外部人员 参加的活动。
迎接来访者；签署 法律文件。
14
二 信息传递方面
角 色 描 述 特征活动
监听者 寻求和获取各种特定的信息，阅读各类期刊文件、 以便透彻了解组织与环境； 报告、报表；保持 作为组织内部与外部信息的 各级私人接触 神经中枢。 传播者 将获得的信息传递给组织体 举行信息交流会 内部和组织体外部 发言人 向外界发布有关组织的计划、举行董事会议（组 政策、行动、结果等信息； 织内公众），向媒 体发布信息（组织 外公众）。
平均的管理者四种活动的时间分布为20%~30%，而成功的管理者 和有效的管理者强调的重点不同，充分说明社交和施展政治技巧 2019/1/16 19 在组织中获得更快的提升起着重要作用。
计划 15%
组织 24%
计划 18% 组织 33%
计划 28%
组织 36%
控制 10%
领导 51% 基层的管理者
控制 13%
第四篇 管理行为篇
第八章 管理者与领导者 管理者及其管理行为决定一个组织的业绩。管 理者特别是根据管理者的战略决策决定着一个组 织 业绩的好坏关系着一个组织的兴衰与成败。 本章主要的内容： • 管理者的含义及其重要性； • 管理者的作用和职责 • 管理者的主要工作；（明茨伯格的十角色理论） • 影响管理者工作的主要因素； • 管理者的类型； • 管理者的素质及培养。
福特的失败并不是由于个性或气质，而是由于他拒绝承 认经理人和管理是必要的，拒绝承认经理人和管理要以 工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依 2019/1/16 7 据。
20世纪20年代，当福特着手证明其无需经理人的假设 时，新接任通用汽车公司总经理的艾尔费雷德· 斯隆在 实验一种相反的假设。当时，通用汽车公司几乎要被庞 然大物的福特汽车公司压垮了，只是勉强地维持着一个 软弱的第二号位置。通用汽车公司像是一座偷工减料的 建筑，由若干家在福特汽车公司强大竞争力之下倒下来 的小工厂结合而成。它当时在产品上没有一种能胜过对 手的汽车，既没有经销商的组织，也没有财务实力。以 前各个小公司的所有者都拥有自主权，其实就是可以用 自己的方式把公司当成自己的独立王国一样来进行不恰 当的经营。斯隆掌权以后，深入思考了通用汽车公司的 业务和组织结构应该是怎样的，并把他那批不守纪律的 独立诸侯改造成了管理班子。结果通用汽车公司在5年 内成了美国汽车工业中的领先者，并一直保持到现在。
2019/1/16 5
案例： 福特汽车公司建立于1903年6月16日，当时
享利· 福特和11个加盟者向密歇根州政府申请成立公司。 公司成立时只有10个雇员，厂部设在底特律麦克大街上 一家改造过的货车车间，其资产主要是一些工具、宏伟 的蓝图、计划、专利和来自于12个投资者的28000美元 的现金。 福特公司生产的第一辆车是“1903A型车”，亨 利· 福特早在1905年时，尚一贫如洗。但仅仅在15年以 后，他建立了一个世界上最大和获利最丰的制造业企业 福特汽车公司。当时，福特汽车公司在美国汽车市场上 独占鳌头，在全世界的汽车市场上也占据了首屈一指的 地位；该公司的累积盈余，高达现金10亿美元之巨。然 而，福特的辉煌仅仅维持了几年，到1927年，高不可攀 的企业王国已摇摇欲坠了。它已丧失了在市场上的领导 地位，勉强维持着一个第三位；几乎长达20年，每年都 赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞 2019/1/16 6 争。
三 决策制定方面
角 色 企业家 描 述 特征活动 寻求组织和环境中的机 制定战略；检查会议 会，制定“改革方案”，决议执行情况；开发 监督某些方案的策划 新项目
混乱驾驭 当组织面临重大、意外 检查混乱和危机的原 者（冲突 的动乱时，负责采取补 因。 排除者） 救行动 资源分配 负责分配组织的的人财 调度、询问、授权以 者 及安排下级的工作。 物、时间及信誉等资 源——实际是批准所有 重要的组织决策 谈判者 作为组织代表，参加各 谈判中，扮演多种角 种非程序化式的谈判 色。 2019/1/16 16
2019/1/16 1
第一节 管理者及其重要性
一 管理者的出现
二
三 四
管理者是随着大生产和分工的进展，使管
五
六
理的 作用得到增强，管理的功能获得发展，从生产劳动 者那 里分离出一部分专门从事于管理的人员；随着生产 的集 中，组织规模的扩大，生产经营活动的复杂化，形 成了 多个方面的管理职能，及相应的管理（工作）人员， 国
2.
3. 4.
一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的 协调和配合； 5 依靠管理者的激励机制、分配机制、用人机制，激发 职工积极性，做好职工思想政治工作 2019/1/16 4
• 许多案例证明了管理者的重要性，德鲁克写道： “管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵， 而且是最容易消逝的资源… …”；“管理比所有 权更重要，更为优先，所有权必须依存于适当的 管理体制之中… …”。
基层管理者：科长、办公室主任、班组长
职责：对第一线上工作和劳动的员工进行 监督和协调
按照工作区域分 财务主管 技术主管 市场主管 人事 后勤生产
2019/1/16
CFO
CTO
CMO
11
二
拟定目标
管理者的基本工作
组织执行 组织执行 联络协调 联络协调 评价考核 评价考核 培养人才 培养人才
2019/1/16
12
第三节 管理者的工作（角色理论）
60年代末，亨利.明茨伯格 对五位总经理的 工作进行仔细研究，他的发现对长期以来对管理 者工作所持的看法提出挑战。例如原来认为管理 者是深思熟虑的思考者，尤其是在做决策前，他 们总是仔细地和系统地处理信息。而观察的实际 情况是：经理们总是陷入大量变化的、无一定模 式的和短期的活动中，几乎没有时间静下心来思 考，工作经常被打断。半数的管理者活动持续时 间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格 提出了管理者的10角色理论：分为三个方面：人 际关系、信息传递、决策制定。
明茨伯格管理者的10角色理论
人际关系方面
经理 人的 10种 角色 • • • • • • • • • • 领导者 联络者 挂名首脑 监听者 传播者 发言人 企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
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信息传递方面
决策制定方面
2019/1/16
第四节 有效管理者和成功管理者
弗雷德.卢森斯曾经提出问题：在组织中提升最 快的管理者与在组织中成绩最佳的管理者从事的是 同样的活动吗？传统观点认为：在工作上最有成绩 的管理者，也会是在组织中提升最快的人。而事实 并非如此。调查了450位管理者，并且发现管理者 主要从事以下四种工作。 传统管理：决策、计划和控制； 沟通：交流例行信息和处理文书工作； 人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、培训； 网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。
2019/1/16 13
一
人际关系方面
特征活动 从事所有下级参与 的活动
角 色 描 述 领导者 负责激励和动员下属，负责 人员配备、培训和交往职责
联络者 管理者为了保持联系而去参 加组织外部的各种活动，以 便获取更多的信息和优惠； 且地位越高，与组织外的接 触越频繁。 挂名 象征性的首脑，必须履行许 多法律性的或社会性的例行 首脑 义务，虽属例行公事，但鼓 2019/1/16 舞人心。
2019/1/16 10
第二节 管理者的类型与主要工作
一 管理者类型
高层管理者：总裁CEO、总经理COO、副总裁、校长、 职责：对环境的发展进行宏观上的监视，并对其变化做出 有预见 的反响，据以进行整个组织的战略思考，对组织未 来做出决策。 中层管理者：各处处长、院长、系主任
职责：从事实现高层管理所拟定的战略，并对第一线管 理者进行领导、指导和监督，以及上情下达、下情上报。
2019/1/16
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归纳总结： ——福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业 无需管理人员和管理。他认为，一个企业所需要 的只是所有者兼企业家，以及他的一些“助手”。
——20世纪20年代早期，当福特着手证明其无 需经理人的假设时，通用汽车公司总经理艾尔费 雷德· 斯隆在实验一种相反的假设。结果通用汽 车公司在5年内成了美国汽车工业中的领先者。 原通用汽车总裁斯隆说过，没有比人的管理 更为重要的公司决策了，“如果我们不用四个小 时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任， 以后就得花几百个小时时间来收拾这个烂摊子， 我可没这么多闲工夫。”
• 德鲁克还认为：管理者是企业中最昂贵的资源， 而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。 建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入， 但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。 • 21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位 管理者所需的投资也必将不断增加。与此同时， 企业对其经理人的要求也将不断提高。
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2019/1/16
管理者的含义
管理者含义：是指那些从事管理过程的实现， 而且对组织内的员工进行领导、组织协调和 监督其实施的人员。
2019/1/16
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二
1.
管理者的重要性
一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于 管理者的决策，特别是高层管理者的战略决策； 一个组织的良好效益，必须要有严格的管理。而严格 的管理要依靠管理者设计、拟订和实施一整套符合组 织所处环境的管理制度。 合格的管理者本身往往又是创新者和改革者。
一 管理者应具备的素质 二 素质：人或事物在某些方面的本来特点和原有 基 三 础。 包括品德、知识水平和能力三大方面。 四 普林斯顿包莫尔提出企业家应具备的十方面能 勇于负责 合作精神 力： 敢于求新 决策能力 五 敢担风险 组织能力 六 尊重他人 精于授权
2019/1/16
善于应变
品德超人
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品德：有强烈的管理意愿和责任感 良好的心理素质（创新 实干 合作 奉献） (IQ、EQ、AQ)
1944年时，公司创始人的孙子亨利· 福特二世，当 时只有26岁，既无经验，又无训练，接管了这家公司， 并在两年后发动了一场宫廷政变，驱逐了他祖父时代的 原老，引进了一整套全新的管理班子并拯救了公司。
福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业无需管 理人员和管理。他认为，一个企业所需要的只是所有者 兼企业家，以及他的一些“助手”。他坚持自己的信念， 比如说，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“经 理人”那样行事、做决定或没有得到福特的许可而采取 行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开 除。
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20年以后，亨利· 福特的孙子把斯隆的假设重 新付诸实验。福特汽车公司当时几乎要破产了。。 年轻的亨利· 福特二世在1946年发动“宫廷政变” 以后，立即就在其公司中着手进行斯隆在20年以 前在通用汽车公司所做的事。他创建了一套管理 结构和管理班子，使福特汽车公司在5年之内就 在国内外重新获得了发展和获利的力量。 通过以上案例，不难看出，管理的每一项成 就都是管理人员的成就，每一项失败都是管理人 员的失败。进行管理的是人，管理人员的理想、 献身精神和人格决定着管理是否成功。
现代管理 者具备素质
政治、法律方面的知识 经济学和管理学知识 知识：心理学、社会学 工程技术方面知识。
技术技能 人际技能 概念技能 实际能力： 诊断技能 分析技能
卡兹理论 大卫 . 格里芬
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IQ：指的是智能表现，对科学知识的理解，在学校所学的 知识可称为智商。 EQ：指的是情绪反应，人际关系的运作 AQ：是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆 脱困境和超越困难的能力。 • 并称3高Q，成为人们获取成功必备的不二法宝。 • 100%的成功＝20%的IQ+80%的EQ和AQ。 • 在一个公司里，要把情商看得重于学历。情商不好的员 工是公司的害群之马，这种员工要淘汰。但如果所有的 员工情商都有问题，那是谁的问题？是老板出了问题。 • 智商（IQ）决定录用，情商（EQ）决定提升，逆商 （AQ）决定发展。
领导 36% 中层管理者
控制 14% 高层的管理者
领导 22%ຫໍສະໝຸດ 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布
计划性在增强 15%→18% →28%； 组织功能在增强 24%→33% →36%；
领导力在减弱
51%→36% →22%；
20
2019/1/16 控制力在增强 10%→13% →14%；
第五节 现代管理者的素质及其培养
2019/1/16 18
传统 管理 32%
沟通 29%
传统 管理 13%
沟通 28%
传统 管理 19%
沟通 44%
网络 联系 19% 平均的管理者
人力 网络 资源 联系 管理 48% 20%
人力 资源 管理 11% 成功的管理者
网络 联系 11% 有效的管理者
人力 资源 管理 26%
平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布
发感谢信，从事外 部委员会工作，从 事其他有外部人员 参加的活动。
迎接来访者；签署 法律文件。
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二 信息传递方面
角 色 描 述 特征活动
监听者 寻求和获取各种特定的信息，阅读各类期刊文件、 以便透彻了解组织与环境； 报告、报表；保持 作为组织内部与外部信息的 各级私人接触 神经中枢。 传播者 将获得的信息传递给组织体 举行信息交流会 内部和组织体外部 发言人 向外界发布有关组织的计划、举行董事会议（组 政策、行动、结果等信息； 织内公众），向媒 体发布信息（组织 外公众）。
平均的管理者四种活动的时间分布为20%~30%，而成功的管理者 和有效的管理者强调的重点不同，充分说明社交和施展政治技巧 2019/1/16 19 在组织中获得更快的提升起着重要作用。
计划 15%
组织 24%
计划 18% 组织 33%
计划 28%
组织 36%
控制 10%
领导 51% 基层的管理者
控制 13%
第四篇 管理行为篇
第八章 管理者与领导者 管理者及其管理行为决定一个组织的业绩。管 理者特别是根据管理者的战略决策决定着一个组 织 业绩的好坏关系着一个组织的兴衰与成败。 本章主要的内容： • 管理者的含义及其重要性； • 管理者的作用和职责 • 管理者的主要工作；（明茨伯格的十角色理论） • 影响管理者工作的主要因素； • 管理者的类型； • 管理者的素质及培养。
福特的失败并不是由于个性或气质，而是由于他拒绝承 认经理人和管理是必要的，拒绝承认经理人和管理要以 工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依 2019/1/16 7 据。
20世纪20年代，当福特着手证明其无需经理人的假设 时，新接任通用汽车公司总经理的艾尔费雷德· 斯隆在 实验一种相反的假设。当时，通用汽车公司几乎要被庞 然大物的福特汽车公司压垮了，只是勉强地维持着一个 软弱的第二号位置。通用汽车公司像是一座偷工减料的 建筑，由若干家在福特汽车公司强大竞争力之下倒下来 的小工厂结合而成。它当时在产品上没有一种能胜过对 手的汽车，既没有经销商的组织，也没有财务实力。以 前各个小公司的所有者都拥有自主权，其实就是可以用 自己的方式把公司当成自己的独立王国一样来进行不恰 当的经营。斯隆掌权以后，深入思考了通用汽车公司的 业务和组织结构应该是怎样的，并把他那批不守纪律的 独立诸侯改造成了管理班子。结果通用汽车公司在5年 内成了美国汽车工业中的领先者，并一直保持到现在。
2019/1/16 5
案例： 福特汽车公司建立于1903年6月16日，当时
享利· 福特和11个加盟者向密歇根州政府申请成立公司。 公司成立时只有10个雇员，厂部设在底特律麦克大街上 一家改造过的货车车间，其资产主要是一些工具、宏伟 的蓝图、计划、专利和来自于12个投资者的28000美元 的现金。 福特公司生产的第一辆车是“1903A型车”，亨 利· 福特早在1905年时，尚一贫如洗。但仅仅在15年以 后，他建立了一个世界上最大和获利最丰的制造业企业 福特汽车公司。当时，福特汽车公司在美国汽车市场上 独占鳌头，在全世界的汽车市场上也占据了首屈一指的 地位；该公司的累积盈余，高达现金10亿美元之巨。然 而，福特的辉煌仅仅维持了几年，到1927年，高不可攀 的企业王国已摇摇欲坠了。它已丧失了在市场上的领导 地位，勉强维持着一个第三位；几乎长达20年，每年都 赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞 2019/1/16 6 争。