五控制PPT课件
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（1）纠正偏差。如果偏差是由于绩效不足所产生的，管 理者就应该采取纠正措施，例如：调整管理策略、改善组 织结构、加强人员培训以及进行人事调整等。 （2）修订标准。工作中的偏差也可能来自不合理的标准， 即标准定得太高或太低，或由于时间的推移，原有的标准 不再适用。这时，所采取的控制措施应该是调整标准。
5.5.1 预算控制方法
1.预算的概念及作用
预算是以财务指标（收入、费用以及资金），或者非财务
指标（直接工时、材料、实物销售量和生产量）来表明组
织的预期成果，是用数字编制的反映组织在未来某一期时
期的综合计划。
2.预算的种类
（1）收支预算
（2）时间、空间、原材料和产品产量预算
（3）资本支出预算
（4）现金预算
实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准、 无形P标age准17 、以指标为标准（P79）.
第五章 控制——5.4 控制过程及其类型
2. 衡量绩效 为了确定实际工作的绩效，管理者必须采集必要的信息，
并进行适当的信息处理，从而得到实际工作的进展情况，然 后与已经确定的标准进行比较。这就是衡量绩效的过程。
1、侧重于职工表现。她可以试图在挑选、培训、指导和激 励员工上做得更好些。
2、侧重于标准。有以下两项重要标准应该重审一下：工作 量标准。它们是能够达到的吗?李敏怎么知道的呢?是根据 历史记录和工时的研究，还是参照情况类似的其他人的工 作量？如果都不是，就必须把他仍的工作量标淮降下来， 定个可以达到的水准，比如说每天清扫45架次.质量标准。 标准总是应该反映成本文出(例如员工人数)、工作量多少 以可以接受的质量水平。它们是否具体明确，是否
有效预算控制的要求1高层管理部门的支持2管理者参与3确定各种标准4及时掌握信息page27552非预算控制方法1审计方法财务审计管理审计清洁生产审计2盈亏平衡分析对业务量成本利润三者综合分析预测利润控制成本3财务报表分析经营分析以财务报表为依据判断企业经营的好坏分析优缺点4目标管理通过分解各级目标形成控制标准进行控制管理中的管理第五章控制54控制方法page28情形
当今社会，信息科学与信息技术已经渗透到各个领 域，管理也不例外。从信息学的角度看，管理控制过程就 是信息获取、加工并利用信息进行管理控制决策的过程。
所以，信息论的基本原理成为管理控制的基本原理 之一。
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.
第五章 控制——5.3 控制原理
5.3.3 控制论原理 控制论主要研究系统的输入和输出之间的相互关系
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.
第五章 控制——5.2 控制原则
5.2.6 及时性原则 及时性原则指在控制工作中及时发现偏差信息，及时
传递信息，及时处理信息，并及时采取控制措施，及时纠 正偏差。 5.2.7 客观性原则
控制工作的客观性原则首先要求必须具有客观的控制 标准，所以，应尽可能将控制标准量化，量化程度越高， 控制越规范。
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.
案例分析
情形：航空公司对客舱保养员工的工作十分不满意， 他们在航班交替之际把客舱打扫得并不干净，而且按 一般规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只收 拾了40架次。
问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才能更好地 控制这项操作?
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.
保养客舱的管理员可以从三个不同的角度来处理这一问题：
第五章 控制——5.2 控制原则
5.2 控制原则 有效的控制必须遵循科学的控制原则，下面介绍几种
基本控制原则。 5.2.1 未来导向原则
是指控制工作应当着眼未来，而不只是当出现偏差才 进行纠正。即管理控制系统必须具有前馈控制功能。 5.2.2 反映计划要求原则
控制的目的是为了实现计划，计划是控制标准的原始 依据，所以，控制必须反映计划要求。 5.2.3 组织适应性原则
选择关键控制点是管理工作的一种艺术，有效控制在 很大程度上取决于这种能力。
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.
第五章 控制——5.2 控制原则
5.2.5 例外原则 例外原则是指控制工作应着重于计划实施中的例外
偏差，即异常偏差，指超出一般情况的特别好或特别坏 的情况。这可使管理者把精力集中在他们应该注意的问 题上。
在实际工作中，例外原则必须与关键点原则相结合， 把注意力集中在对关键点的例外情况的控制上。关键点 原则强调选择控制点，而例外原则强调观察在这些控制 点上所发生的异常偏差。
企业管理学
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第五章 控制
控制是为了保证组织计划与实际工作动态相适应的管理 职能。控制职能的主要内容包括：确立标准，衡量绩效和纠 正偏差。
本章内容有：控制职能概述、控制原则、控制原理、控 制过程及类型、控制方法
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.
第五章 控制——5.1 控制职能概述
5.1 控制职能概述 5.1.1 控制的含义
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.
第五章 控制——5.4 控制方法
5.5.2 非预算控制方法 （1）审计方法 财务审计 管理审计 清洁生产审计 （2）盈亏平衡分析
对业务量、成本、利润三者综合分析，预测利润、控制成本 （3）财务报表分析
经营分析,以财务报表为依据判断企业经营的好坏，分析优缺点 （4）目标管理
通过分解各级目标，形成控制标准进行控制，/管理中的管理
和控制规律。
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输入 X
系统
Y＝f（X） X：系统输入 Y：系统输出 f：系统规律
图5.2控制论原理图
.
输出 Y
第五章 控制——5.3 控制原理
下图是常见控制系统的结构图
＋
控制策略
受控对象1
_
受控对象2
图5.3 常见控制系统结构图
控制论的基本原理在管理实践中已经得到了广泛应用并 且取得了实质性成果。控制论原理已经成为管理控制的基 本原理之一。
有效的控制系统应具有足够的弹性，以适应环境的变化。 5.2.10 经济性原则
控制活动需要经费。只有控制所需的费用小于控制所产生 的效果，才有必要实施控制。所以，从经济性的角度看，控制 系统不是越复杂越好，控制力度不是越大越好。
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第五章 控制——5.3 控制原理
5.3 控制原理
管理控制的理论基础主要有：系统论、控制论和信息论，
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.
2 同期控制
电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 工作隐私问题 半夜敲门心不惊 上帝有一双眼睛盯着你的一举一动
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.
3.反馈控制
一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的人 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
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.
第五章 控制——5.5控制方法
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.
可以测定？什么叫“质量合格”呢?所有的垃圾都扫 掉了，客舱也洗过了，椅套弄干净了，椅座背后口袋 里的备用品更换一新，如此等等。
3、侧重于计划、政策与工作程序。那批员工在航班交 替之际是否有足够的时间打扫干净？航空公司应该提 倡哪项政策——是低成本加上差劲的服务呢，还是一 尘不染、窗明几净？对完成任务来说，规定的清扫程 序和现有的清洁工具是否最有效率?如果不是的话，
通常简称为SCI三论。
5.3.1 系统论原理
系统是由相互依赖、相互作用的若干要素和部件，按照
一定规律组成的具有特定功能的整体。系统论就是以系统
为研究对象，探索和揭示系统产生、发展的基本规律，并
用逻辑思维和数学语言定量描述系统的一门科学。
管理中的控制职能体现了系统论的基本思想，如控制的目的是使计划
目标得以实现，这体现了系统的目的性；在控制过程中要求各种控制活
管理者根据绩效衡量的结果一方面及时发现那些已经发 生或预期将要发生的偏差，另一方面，还可以据此实施必要 的奖惩。
如何衡量？ 衡量什么？
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.
第五章 控制——5.4 控制过程及其类型
3. 采取措施 根据衡量绩效的结果。管理者应该在下列三种控制方
案中选择相应的对策：维持原状、纠正偏差、修订标准。 当衡量绩效的结果满意，可采取第一种方案；
作为管理职能之一的控制工作是指： 为了确保组织目标以及为实现组织目标而制定的计划能够 实现，各级管理者根据事先确定的标准，对自身和下级的工作 业绩进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程； 或指： 根据组织内部条件和外部环境的变化或组织发展的需要， 在计划执行过程中，对原计划进修订或重新制定，调整整个管 理工作的过程。
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第五章 控制——5.4 控制过程及其类型
综上所述，管理控制过程如图5.3所示。
Байду номын сангаас
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图5.3控制. 过程
第五章 控制——5.4 控制过程及其类型
5.4.2 控制类型 管理控制从不同的角度，可以划分为不同类型。 （1） 按控制信息的性质划分 按控制信息的性质划分为反馈控制、同期控制、前馈控
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第五章 控制——5.4 控制过程及其类型
5.4 控制过程及其类型 5.4.1 控制过程
控制的基本过程包括三个步骤：确定标准、衡量绩效、采 取措施。 1. 确定标准
标准是衡量实际工作绩效的尺度，它是根据计划方案确定 的。
计划方案的每个目标、每项活动、每项政策、每项规程、 每项预算等都可以成为衡量业绩的标准。但实际上，标准大致 有以下几种：
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第五章 控制——5.1 控制职能概述
5.1.2 控制的重要性 亨利.西斯克指出：“如果计划从来不需要修改，而且
是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组 织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。”然而， 这种理想的状态是不可能成为组织管理的现实的。
控制具有普遍性： 普遍存在于任何组织、任何活动中
动要有计划，循序渐进，这体现了系统的有序性；在控制过程中，各种
控制活动互相关联，控制活动与组织活动密切相关，这体现了系统的相
关性Pa。ge 13
.
第五章 控制——5.3 控制原理
5.3.2 信息论原理 信息是人类社会最重要的战略资源之一。人类认识
世界、改造世界的一切有意义的活动越来越离不开信息资 源的开发、加工和利用。信息论主要研究信息获取、存储、 传输、处理与利用的相关理论与技术。
（5P）age总25预算
.
3.预算的编制 预算制度
（1）上层管理者将预算的计划和决策提交预算委员会 （2）预算负责人向各部门管理者提出预算建议及资料 （3）各部门管理者编制本部门预算 （4）企业预算负责人汇总整理成总预算
4.有效预算控制的要求 （1）高层管理部门的支持 （2）管理者参与 （3）确定各种标准 （4）及时掌握信息
种科学方法和手段。 管理控制系统的基本结构如图5.1所示。
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.
第五章 控制——5.1 控制职能概述
环境干扰
输入
受控系统 施控系统
输出 信息反馈
图5.1 管理控制系统的结构
5.1.5 有效的管理控制
管理控制与自动控制的区别： 人 自动
需要遵循一些基本原则
控制工作应该具有灵活性
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.
其次要求控制系统应尽可能提供和使用无偏见的、详 细的、可以被证实和理解的信息。
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.
第五章 控制——5.2 控制原则
5.2.8 准确性原则 控制的准确性原则要求：控制系统获得的信息和采取的控
制措施都必须准确无误，行之有效。 现实中由于各种因素的影响，控制系统获得的信息往往不
准确，造成这种不准确的原因有时是客观的，有时是人为的。 因此，管理者在设计管理控制系统时，应予以充分考虑。 5.2.9 弹性原则
控制具有全程性： 存在于管理活动的全过程。
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第五章 控制——5.1 控制职能概述
5.1.3 控制与其它管理职能的关系 与计划关系密切，二者相互依存；
控制是计划的孪生兄弟 没有控制,计划没有保证 没有计划,控制没有标准
控制比计划更重要 控制是管理的内涵 计划是管理的外延
明确的目标与计划，合理的组织机构与形式，英明的领导 及有效的指导，最大限度地发挥出员工的积极性和潜力， 是实施控制的基础和保障。
制。 （2）按控制的来源划分 按照控制来源可以把控制分为三种类型，即组织控制、
群体控制和自我控制。 （3）按控制的手段划分 按照所采用的手段可以把控制划分为直接控制和间接控
制两种类型。
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1. 前馈控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的前馈控制
挑选 培训 材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
组织的控制系统必须与组织结构相适应。
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第五章 控制——5.2 控制原则
5.2.4 关键点原则 关键点原则是指控制工作要突出重点，要针对关键因
素实施重点控制。事实上，组织中的活动错综复杂，管理 者无法对所有活动实施完全控制，应该将注意力集中于计 划执行中的一些关键影响因素上。控制住了关键点，也就 控制住了全局。
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第五章 控制——5.1 控制职能概述
5.1.4 管理控制系统的组成 组织中的控制职能是通过组织的控制系统来完成的。控
制系统主要包括： ①控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行控
制活动的依据。 ②控制的主体，即各级管理者及各职能部门。 ③控制的对象，即组织的整个活动。 ④控制的方法和手段，即为达到有效的控制，所采用的各
5.5.1 预算控制方法
1.预算的概念及作用
预算是以财务指标（收入、费用以及资金），或者非财务
指标（直接工时、材料、实物销售量和生产量）来表明组
织的预期成果，是用数字编制的反映组织在未来某一期时
期的综合计划。
2.预算的种类
（1）收支预算
（2）时间、空间、原材料和产品产量预算
（3）资本支出预算
（4）现金预算
实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准、 无形P标age准17 、以指标为标准（P79）.
第五章 控制——5.4 控制过程及其类型
2. 衡量绩效 为了确定实际工作的绩效，管理者必须采集必要的信息，
并进行适当的信息处理，从而得到实际工作的进展情况，然 后与已经确定的标准进行比较。这就是衡量绩效的过程。
1、侧重于职工表现。她可以试图在挑选、培训、指导和激 励员工上做得更好些。
2、侧重于标准。有以下两项重要标准应该重审一下：工作 量标准。它们是能够达到的吗?李敏怎么知道的呢?是根据 历史记录和工时的研究，还是参照情况类似的其他人的工 作量？如果都不是，就必须把他仍的工作量标淮降下来， 定个可以达到的水准，比如说每天清扫45架次.质量标准。 标准总是应该反映成本文出(例如员工人数)、工作量多少 以可以接受的质量水平。它们是否具体明确，是否
有效预算控制的要求1高层管理部门的支持2管理者参与3确定各种标准4及时掌握信息page27552非预算控制方法1审计方法财务审计管理审计清洁生产审计2盈亏平衡分析对业务量成本利润三者综合分析预测利润控制成本3财务报表分析经营分析以财务报表为依据判断企业经营的好坏分析优缺点4目标管理通过分解各级目标形成控制标准进行控制管理中的管理第五章控制54控制方法page28情形
当今社会，信息科学与信息技术已经渗透到各个领 域，管理也不例外。从信息学的角度看，管理控制过程就 是信息获取、加工并利用信息进行管理控制决策的过程。
所以，信息论的基本原理成为管理控制的基本原理 之一。
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第五章 控制——5.3 控制原理
5.3.3 控制论原理 控制论主要研究系统的输入和输出之间的相互关系
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第五章 控制——5.2 控制原则
5.2.6 及时性原则 及时性原则指在控制工作中及时发现偏差信息，及时
传递信息，及时处理信息，并及时采取控制措施，及时纠 正偏差。 5.2.7 客观性原则
控制工作的客观性原则首先要求必须具有客观的控制 标准，所以，应尽可能将控制标准量化，量化程度越高， 控制越规范。
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案例分析
情形：航空公司对客舱保养员工的工作十分不满意， 他们在航班交替之际把客舱打扫得并不干净，而且按 一般规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只收 拾了40架次。
问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才能更好地 控制这项操作?
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保养客舱的管理员可以从三个不同的角度来处理这一问题：
第五章 控制——5.2 控制原则
5.2 控制原则 有效的控制必须遵循科学的控制原则，下面介绍几种
基本控制原则。 5.2.1 未来导向原则
是指控制工作应当着眼未来，而不只是当出现偏差才 进行纠正。即管理控制系统必须具有前馈控制功能。 5.2.2 反映计划要求原则
控制的目的是为了实现计划，计划是控制标准的原始 依据，所以，控制必须反映计划要求。 5.2.3 组织适应性原则
选择关键控制点是管理工作的一种艺术，有效控制在 很大程度上取决于这种能力。
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第五章 控制——5.2 控制原则
5.2.5 例外原则 例外原则是指控制工作应着重于计划实施中的例外
偏差，即异常偏差，指超出一般情况的特别好或特别坏 的情况。这可使管理者把精力集中在他们应该注意的问 题上。
在实际工作中，例外原则必须与关键点原则相结合， 把注意力集中在对关键点的例外情况的控制上。关键点 原则强调选择控制点，而例外原则强调观察在这些控制 点上所发生的异常偏差。
企业管理学
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第五章 控制
控制是为了保证组织计划与实际工作动态相适应的管理 职能。控制职能的主要内容包括：确立标准，衡量绩效和纠 正偏差。
本章内容有：控制职能概述、控制原则、控制原理、控 制过程及类型、控制方法
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第五章 控制——5.1 控制职能概述
5.1 控制职能概述 5.1.1 控制的含义
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第五章 控制——5.4 控制方法
5.5.2 非预算控制方法 （1）审计方法 财务审计 管理审计 清洁生产审计 （2）盈亏平衡分析
对业务量、成本、利润三者综合分析，预测利润、控制成本 （3）财务报表分析
经营分析,以财务报表为依据判断企业经营的好坏，分析优缺点 （4）目标管理
通过分解各级目标，形成控制标准进行控制，/管理中的管理
和控制规律。
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输入 X
系统
Y＝f（X） X：系统输入 Y：系统输出 f：系统规律
图5.2控制论原理图
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输出 Y
第五章 控制——5.3 控制原理
下图是常见控制系统的结构图
＋
控制策略
受控对象1
_
受控对象2
图5.3 常见控制系统结构图
控制论的基本原理在管理实践中已经得到了广泛应用并 且取得了实质性成果。控制论原理已经成为管理控制的基 本原理之一。
有效的控制系统应具有足够的弹性，以适应环境的变化。 5.2.10 经济性原则
控制活动需要经费。只有控制所需的费用小于控制所产生 的效果，才有必要实施控制。所以，从经济性的角度看，控制 系统不是越复杂越好，控制力度不是越大越好。
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第五章 控制——5.3 控制原理
5.3 控制原理
管理控制的理论基础主要有：系统论、控制论和信息论，
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电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 工作隐私问题 半夜敲门心不惊 上帝有一双眼睛盯着你的一举一动
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一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的人 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
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第五章 控制——5.5控制方法
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可以测定？什么叫“质量合格”呢?所有的垃圾都扫 掉了，客舱也洗过了，椅套弄干净了，椅座背后口袋 里的备用品更换一新，如此等等。
3、侧重于计划、政策与工作程序。那批员工在航班交 替之际是否有足够的时间打扫干净？航空公司应该提 倡哪项政策——是低成本加上差劲的服务呢，还是一 尘不染、窗明几净？对完成任务来说，规定的清扫程 序和现有的清洁工具是否最有效率?如果不是的话，
通常简称为SCI三论。
5.3.1 系统论原理
系统是由相互依赖、相互作用的若干要素和部件，按照
一定规律组成的具有特定功能的整体。系统论就是以系统
为研究对象，探索和揭示系统产生、发展的基本规律，并
用逻辑思维和数学语言定量描述系统的一门科学。
管理中的控制职能体现了系统论的基本思想，如控制的目的是使计划
目标得以实现，这体现了系统的目的性；在控制过程中要求各种控制活
管理者根据绩效衡量的结果一方面及时发现那些已经发 生或预期将要发生的偏差，另一方面，还可以据此实施必要 的奖惩。
如何衡量？ 衡量什么？
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第五章 控制——5.4 控制过程及其类型
3. 采取措施 根据衡量绩效的结果。管理者应该在下列三种控制方
案中选择相应的对策：维持原状、纠正偏差、修订标准。 当衡量绩效的结果满意，可采取第一种方案；
作为管理职能之一的控制工作是指： 为了确保组织目标以及为实现组织目标而制定的计划能够 实现，各级管理者根据事先确定的标准，对自身和下级的工作 业绩进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程； 或指： 根据组织内部条件和外部环境的变化或组织发展的需要， 在计划执行过程中，对原计划进修订或重新制定，调整整个管 理工作的过程。
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第五章 控制——5.4 控制过程及其类型
综上所述，管理控制过程如图5.3所示。
Байду номын сангаас
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图5.3控制. 过程
第五章 控制——5.4 控制过程及其类型
5.4.2 控制类型 管理控制从不同的角度，可以划分为不同类型。 （1） 按控制信息的性质划分 按控制信息的性质划分为反馈控制、同期控制、前馈控
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第五章 控制——5.4 控制过程及其类型
5.4 控制过程及其类型 5.4.1 控制过程
控制的基本过程包括三个步骤：确定标准、衡量绩效、采 取措施。 1. 确定标准
标准是衡量实际工作绩效的尺度，它是根据计划方案确定 的。
计划方案的每个目标、每项活动、每项政策、每项规程、 每项预算等都可以成为衡量业绩的标准。但实际上，标准大致 有以下几种：
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第五章 控制——5.1 控制职能概述
5.1.2 控制的重要性 亨利.西斯克指出：“如果计划从来不需要修改，而且
是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组 织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。”然而， 这种理想的状态是不可能成为组织管理的现实的。
控制具有普遍性： 普遍存在于任何组织、任何活动中
动要有计划，循序渐进，这体现了系统的有序性；在控制过程中，各种
控制活动互相关联，控制活动与组织活动密切相关，这体现了系统的相
关性Pa。ge 13
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第五章 控制——5.3 控制原理
5.3.2 信息论原理 信息是人类社会最重要的战略资源之一。人类认识
世界、改造世界的一切有意义的活动越来越离不开信息资 源的开发、加工和利用。信息论主要研究信息获取、存储、 传输、处理与利用的相关理论与技术。
（5P）age总25预算
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3.预算的编制 预算制度
（1）上层管理者将预算的计划和决策提交预算委员会 （2）预算负责人向各部门管理者提出预算建议及资料 （3）各部门管理者编制本部门预算 （4）企业预算负责人汇总整理成总预算
4.有效预算控制的要求 （1）高层管理部门的支持 （2）管理者参与 （3）确定各种标准 （4）及时掌握信息
种科学方法和手段。 管理控制系统的基本结构如图5.1所示。
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第五章 控制——5.1 控制职能概述
环境干扰
输入
受控系统 施控系统
输出 信息反馈
图5.1 管理控制系统的结构
5.1.5 有效的管理控制
管理控制与自动控制的区别： 人 自动
需要遵循一些基本原则
控制工作应该具有灵活性
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其次要求控制系统应尽可能提供和使用无偏见的、详 细的、可以被证实和理解的信息。
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第五章 控制——5.2 控制原则
5.2.8 准确性原则 控制的准确性原则要求：控制系统获得的信息和采取的控
制措施都必须准确无误，行之有效。 现实中由于各种因素的影响，控制系统获得的信息往往不
准确，造成这种不准确的原因有时是客观的，有时是人为的。 因此，管理者在设计管理控制系统时，应予以充分考虑。 5.2.9 弹性原则
控制具有全程性： 存在于管理活动的全过程。
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第五章 控制——5.1 控制职能概述
5.1.3 控制与其它管理职能的关系 与计划关系密切，二者相互依存；
控制是计划的孪生兄弟 没有控制,计划没有保证 没有计划,控制没有标准
控制比计划更重要 控制是管理的内涵 计划是管理的外延
明确的目标与计划，合理的组织机构与形式，英明的领导 及有效的指导，最大限度地发挥出员工的积极性和潜力， 是实施控制的基础和保障。
制。 （2）按控制的来源划分 按照控制来源可以把控制分为三种类型，即组织控制、
群体控制和自我控制。 （3）按控制的手段划分 按照所采用的手段可以把控制划分为直接控制和间接控
制两种类型。
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1. 前馈控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的前馈控制
挑选 培训 材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
组织的控制系统必须与组织结构相适应。
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第五章 控制——5.2 控制原则
5.2.4 关键点原则 关键点原则是指控制工作要突出重点，要针对关键因
素实施重点控制。事实上，组织中的活动错综复杂，管理 者无法对所有活动实施完全控制，应该将注意力集中于计 划执行中的一些关键影响因素上。控制住了关键点，也就 控制住了全局。
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第五章 控制——5.1 控制职能概述
5.1.4 管理控制系统的组成 组织中的控制职能是通过组织的控制系统来完成的。控
制系统主要包括： ①控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行控
制活动的依据。 ②控制的主体，即各级管理者及各职能部门。 ③控制的对象，即组织的整个活动。 ④控制的方法和手段，即为达到有效的控制，所采用的各